english version карта сайта обратная связь

Как выстроить эффективное взаимодействие консультанта и куратора внутри компании

К. Федоров
"Справочник Экономиста", январь 2008

Внимание к вопросу взаимодействия консультанта и куратора проекта вызвано не случайно. Прошли те времена, когда от консультантов ждали «чуда», которое они должны сотворить (учитывая суммы гонораров, которые они запрашивали). Сейчас большинство руководителей, вовлекающих в решение задач консультантов, понимают, что слаженная работа проектного штаба, состоящего из консультантов и работников компании, является залогом успеха. О том, как должно выглядеть это взаимодействие и какие практические инструменты могут быть использованы, и пойдет речь в данной статье.

Когда мы говорим о взаимодействии консультанта и представителей клиентской организации, то чаще всего имеем ввиду проект, который они совместно должны реализовать. Следовательно, речь пойдет о взаимодействии на проекте. В чем же специфика такого взаимодействия и чем оно отличается от обычного рабочего взаимодействия, которое проистекает каждый день в любой организации? Для того, чтобы ответить на эти вопросы, необходимо выделить наиболее существенные отличия проектной деятельности от операционной.

Во-первых, определение. Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов . Ключевыми словами являются «временное» и «уникальное». Любой проект в отличие от операционной деятельности ограничен во времени. После достижения целей проект заканчивается. Операционная деятельность – нет. Любой проект отличается уникальностью, т.е. всегда реализация любого проекта характеризуется каким-либо новым (ранее неизвестным) компонентом. Операционная деятельность регулярна и повторяется.

Во-вторых, этапы проектной деятельности. Выделяют, как правило, 5 основных этапов:

1. Подготовительный этап
2. Анализ
3. Разработка
4. Внедрение
5. Мониторинг

Выделенные выше отличия («уникальность» и «временность») на каждом этапе проекта задают свои требования к взаимодействию.

Подготовительный этап

На этом этапе производится уточнение и согласование целей и задач проекта, ожидаемых результатов. Данная информация фиксируется в официальных документах – договоре и техническом задании. Но, как показывает практика, содержания данных документов не достаточно для организации эффективного взаимодействия на проекте. Так как проект всегда уникален, то требуется четкое понимание того, что мы получим в результате - некая визуализация ожидаемых результатов и, не менее важным, является, понимание того, как мы это будем достигать - подробное описание способов достижения целей проекта

К примеру, возьмем проект по совершенствованию системы премирования.
В качестве куратора, как правило, выступает директор по персоналу. Цель, зафиксированная в ТЗ, может звучать так: «повысить эффективность системы премирования за счет установления прямой взаимосвязи между размером премии и результатами труда». Вроде основное направление понятно, но как это будет достигаться? В современном HR-менеджменте есть ряд концепций, которые соответствуют данной цели. Есть концепция МВО (управление по целям), есть концепция премирования на базе KPI (ключевых показателей эффективности), есть концепция на базе оценки компетенций, бальная оценка результатов труда и т.д. Все они направлены на то, чтобы повысить эффективность системы премирования, установить взаимосвязь размера премии с эффективностью, но что требуется на нашем проекте?

Теперь о форме проведения проекта. Как будет организована работа? Допустим, мы уточнили, что нас интересует система премирования на базе KPI, но как это будет организовано? Будет ли разрабатываться «дерево целей» компании, производиться декомпозиция целей по подразделениям или консультанты должны подготовить свои проекты показателей, взятые из базы данных, которые будут согласовываться с каждым руководителем структурного подразделения? Кто и в какой роли будет принимать участие в этой разработке? Сами руководители предлагать свои проекты, а консультанты производить экспертизу или экспертами будут выступать руководители? Все эти моменты должны быть согласованы до начала проекта и зафиксированы в пред проектных документах.

В качестве таких документов могут выступать «Предварительное описание проекта», «Устав проекта», где подробно описываются следующие блоки:

• Цели, задачи, контекст и результаты проекта. В отличие от Договора и ТЗ, в данных документах должны быть даны пояснения к данным формулировкам («что мы имеем ввиду?»). Очень важно зафиксировать, как консультанты поняли ситуацию клиента.
• Этапы и сроки проектов. Здесь нужно зафиксировать плановую трудоемкость работ по каждому этапу (как консультанта, так и рабочей группы со стороны клиента)
• Структура проектной команды с описанием ролей и функционала (см. рис.1.)

Спонсор проекта. ТОП -менеджеры Компании. Определяют цели и требования к результатам проекта. Принимают решения по основным проектным разработкам
Менеджер проекта. Со стороны компании: ТОП-менеджер, ответственный за систему оплаты труда Компании (как правило, директор по экономике и финансам или Директор по персоналу) или руководитель структурного подразделения, ответственного за разработку и поддержание системы оплаты (как правило, это руководители ОТиЗ или отдела мотивации) Совместно с Консультантом планирует работы и контролирует исполнение задач, поставленных перед рабочей группой. Отвечает за качество проектных решений и итоговые результаты проекта Рабочая группа. Сотрудники Компании профильных подразделений (в основном, ОТиЗ, отделы мотивации, ПЭО, отдел ИТ и т.п.) и консультанты. Отвечают за качественное исполнение проектных решений Эксперты. Высококвалифицированные специалисты по своему направлению деятельности. Привлекаются для оценки корректности разрабатываемых решений

• Подход к разработке основных проектных решений. Примеры проектных решений в рамках выбранного подхода. Именно в этом разделе описывается методология проведения проекта, базовые постулаты и концепции.
• Схема коммуникаций на проекте (см. табл.1). здесь речь идет о том, к кому по каким вопросам можно/нужно обращаться в ходе проведения проекта.

Таблица 1

Все это кажется трудоемким и бюрократизированным, но когда речь идет о проектах продолжительностью 6-12 месяцев и более, относящихся к юрисдикции различных структурных подразделений компании, то данные инструменты играют значительную роль в эффективной организации взаимодействия.

Анализ

Этап анализа характеризуется работами, направленными на сбор и структурирование информации, выдвижение предварительных гипотез, разработку общего дизайна проекта. Как правило, взаимодействие на этом этапе строится по принципу «запрос-ответ».
Основными формами являются:

• Анкетирование
• Проведение интервью

Для повышения эффективности проведения анкетирования необходимо придерживаться следующих правил:

• На предварительном этапе должна быть достигнута принципиальная договоренность о структуре и содержании запрашиваемой информации
• Для сбора информации должен быть установлен единый центр ответственности (должность, структурное подразделение, временный орган и т.д.)
• Сотрудники, которые отвечают за предоставление данной информации должны быть заранее оповещены
• Консультант должен подготовить формуляры с подробными инструкциями и примерами, которые требуется заполнить работникам клиентской организации
• Должны быть точно оговорены и зафиксированы сроки предоставления информации
• Вышестоящее руководство сотрудников, готовящих информацию для консультанта, должно быть проинформировано о трудоемкости данной работы

Если речь идет о проведении интервью с сотрудниками клиентской организации, то следует придерживаться следующих правил:

• Заранее предупредить работника о предстоящем интервью (см. табл.2)
• Выслать перечень основных вопросов, на которые хотелось бы получить ответы
• Оговорить время и форму проведения интервью

Таблица 2. Пример информационно письма руководителю отдела мотивации

По результатам интервью необходимо составить протокол (либо резюме) встречи. Данный документ согласовывается с интервьюированным и подписывается им. Этот материал является аналитической базой для разработки проектных решений (см. табл.3)

Таблица 3

Разработка

Этап разработки, как правило, один из наиболее важных этапов проекта и характеризуется многообразием форм взаимодействия консультанта и куратора, а также представителей клиентской организации.

Все эти формы должны быть заранее обговорены с куратором проекта и составлен календарный план график проведения данных мероприятий. К основным формам работы на данном этапе относятся:

• Согласовательные совещания. Проводятся с ТОП-менеджерами компании для согласования и утверждения наиболее существенных (или итоговых) параметров проекта
• Проблемные совещания. Чаще проводятся с рабочей группой для выработки проектных решений, поиска выхода из проблемных ситуаций
• Фокус–группы.

Для наиболее эффективной организации работы групп используются несколько инструментов:

1. Приглашения на мероприятия (см. табл.4). Данное приглашение должно настроить участников мероприятия на формат работы, предупредить, какой уровень подготовки необходим для эффективного взаимодействия на мероприятии.

Таблица 4

2. Сценарий мероприятия. Составляется консультантом и согласовывается с куратором проекта до мероприятия. Основной целью сценария является создание продуктивной среды для решения задач, поставленных перед мероприятием. Недопустимо, когда подобные мероприятия носят стихийный характер, а инициатива по ведению встречи переходит от менеджера к менеджеру, проявившего наибольшую инициативность. Можно легко спрогнозировать результаты подобной встречи, а главное, в следующий раз у участников данного мероприятия не будет никакого желания принимать в ней продуктивное (!) участие.

К примеру, структура сценария рабочей группы по выработке показателей премирования может выглядеть следующим образом:

1. Повестка дня: разработка показателей премирования
2. Результаты, которых требуется достичь в рамках совместной работы: проекты показателей отдела закупок
3. Выявленная проблематика: трудно измерить большинство действующих показателей премирования, недостаточно параметров для оценки работы подразделения, отсутствие показателей, характеризующих удовлетворенность работой основных внутренних потребителей (например, производства)
4. Дискуссия: …
5. Ознакомление с правилами разработки показателей
6. Рассмотрение примеров показателей, используемых в оценке эффективности процесса закупок
7. Дискуссия: …
8. Разделение на группы. Постановка задач каждой группе по выработке проектов показателей
9. Представление результатов групп
10. Экспертиза
11. Принятие проекта показателей
12. Обратная связь

3. Протокол по итогам мероприятия (см. табл.3) как и в ситуации интервью, после каждого мероприятия необходимо составить протокол, который будет являться результатом групповой работы и должен лечь в основу проектируемых решений.

Все формуляры, инструкции, сценарии готовятся заранее и обсуждаются консультантом с куратором. Это позволяет сделать рабочий процесс (будь то выработка решения, или презентация промежуточных этапов работы) более управляемым и согласованным между основными ответственными за результат проекта – консультантом и куратором.

Внедрение

После того, как все проектные решения согласованы, сделаны необходимые пилотные расчеты, можно приступать к внедрению. Как организовывается взаимодействие на этом этапе?

Первым делом составляется программа внедрения, где подробно описываются мероприятия, сроки и ответственные за их реализацию (см. табл.5).

Таблица 5

Это первый документ, требующий согласования между консультантом и куратором проекта. Следующим шагом может быть написание статьи в корпоративную газету, оповещение работников о переходе на новую систему, проведение общекорпоративного собрания и т.п.

К примеру, внедряя новую систему премирования, в корпоративной газете могут быть раскрыты такие разделы:

1. Структура новой системы премирования
2. Новые принципы расчета премии
3. Преимущества новой системы премирования по сравнению с действующей
4. 10 наиболее важных вопросов о системе премирования

Мониторинг

Наиболее важный и в то же время сложный период организации взаимодействия –мониторинг процесса внедрения. Сложность заключается в том, что процесс уже запущен, а у руководства и сотрудников возникают масса вопросов, на которые нет ответов. И не потому, что не было заранее продумано. А потому (как мы говорили в самом начале), что проект всегда уникален! А значит, всегда будут возникать вопросы, которым раньше не придавалось значения.

В качестве инструментов эффективной организации взаимодействия могут выступать следующие:

• Организация интерактивного сбора обратной связи от всех работников компании о ходе внедрения проекта
• Проведение регулярных (1-2 раза в месяц) совещаний проектной группы

Для организации интерактивной обратной связи необходимо оповестить всех работников о такой возможности, указать адресата и способ связи с ним.

Проведение регулярных совещаний может проходить следующим образом:

1. Всех членов проектной группы просят фиксировать отклонения от хода внедрения проекта и возможные причины
2. В первой итерации собираются все проблемные моменты, и формируется общее проблемное поле. Производится группировка типов проблем (например, проблемы, связанные с отсутствием понимания принципов функционирования новой системы премирования у руководителей среднего звена и т.п.)
3. Во второй итерации для каждого типа проблем определяются набор корректирующих мероприятий (например, проведение разъяснительных совещаний с разбором конкретных ситуаций)
4. Назначаются ответственные и сроки

Таким образом, формируется Программа оперативного реагирования в процессе внедрения (см. табл. 6)

Таблица 6

Заключение

Все выше перечисленные способы организации взаимодействия на проекте будут «работать» только в одном случае, когда их предназначение понятно всем участникам процесса, а серьезное отношение поддерживается на самом высоком уровне. Основную роль в этом должен играть куратор проекта, который является своеобразным «переводчиком» и «адаптером» идей и подходов консультанта применительно к своей компании, коллективу.