О компании

Главная страница сайта
История нашей организации
Основные проекты
Наша миссия
Наши принципы
Координаты
Персонал
Вакансии
Отзывы и благодарности
КСО
Презентация компании

 

Виды услуг
Консультирование
Исследования
Тренинги
 

Руководителю
Меню консалтинговых продуктов
Примеры проектов
Ответы на вопросы руководителей
 

Читальный зал
Наши статьи
Наши вестники
Наши тесты
Наши исследования
Рекомендуем почитать
Словарь консультанта
Фотоархив
 

Наши партнеры
Наши партнеры

english version карта сайта обратная связь

  Читальный зал  
 

НАШИ ИНФОРМАЦИОННЫЕ ВЕСТНИКИ

В данном разделе Вы можете ознакомиться с аннотациями наших Информационных вестников, которые представляют собой восьмистраничные цветные брошюры. Вы можете приобрести наши Информационные вестники, позвонив нам в офис по телефону 8 (499) 502 18 03 или выслав запрос по электронной почте axima@axima-consult.ru. Цена одного вестника 200 руб., при покупке трех и более вестников цена каждого вестника составит 150 руб.

Вестник №1 (ноябрь - декабрь 2001) посвящен теме "Корпоративная культура"
Вестник №2 (февраль - март 2002) посвящен теме "Клиентоориентированность"
Вестник №3 (апрель - май 2002) посвящен теме "Конкуренты"
Вестник №4 (сентябрь - октябрь 2002) посвящен теме "Система внутрикорпоративного обучения"
Вестник №5 (ноябрь-декабрь 2002) посвящен теме "Внедрение изменений"
Вестник №6 (февраль - март 2003) посвящен теме "Система продаж"
Вестник №7 (апрель - июнь 2003) посвящен теме "Мотивация персонала в области продаж"
Вестник №8 (сентябрь - октябрь 2003) посвящен теме "Исследования в организациях"
Вестник №9 (октябрь - декабрь 2003) посвящен теме "Метод Balance Scorecard, возможности его использования, преимущества и ограничения"
Вестник №10 (февраль - апрель 2004) посвящен теме "Регулярный менеджмент "
Вестник №11 (август - сентябрь2004) посвящен теме "Корпоративная культура"
Вестник №12 (октябрь - декабрь 2004) посвящен теме "Управленческий коучинг "
Вестник №13 (февраль - апрель 2005) посвященный теме "Вопросы оценки персонала"
Вестник №14 (май - август 2005) посвящен теме "Клиентоориентированность"
Вестник №15 (январь - февраль 2006) посвящён теме "Система управления персоналом".
Вестник №16 (январь – март 2007) посвящён теме "Организационная диагностика"
Вестник №17 (август-октябрь 2009) посвящен теме "Учет и контроль"
Вестник №18 (ноябрь 2009 – март 2010) посвящен теме "Молодежная политика компаний"
Вестник №19 (октябрь 2011 - ноябрь 2012) посвящен теме "Производительность труда"
Вестник №20 (октябрь 2012 - январь 2013) посвящен теме "Вовлеченность персонала"
Вестник №21 (декабрь 2013 - май 2014) посвящен теме "Внедрение изменений"
Вестник №22 (декабрь 2014 - март 2015) посвящен теме "Корпоративная социальная политика"

 

Вестник №1 «Корпоративная культура»

Перед Вами первый номер Информационного Вестника компании «Аксима: Консультирование, Исследования, Тренинги». Это корпоративное издание, создаваемое для наших клиентов, партнеров и коллег. Наша задача – сделать его не только полезным, но и интересным. Мы планируем выпускать наш вестник 1 раз в 2 месяца и каждый номер посвящать той или иной стороне жизни организации. Конечно, мы будем писать только о том, в чем хорошо разбираемся – а это, прежде всего, три направления в организации: система управления – все что важно для руководителей; управление персоналом - для менеджеров по человеческим ресурсам и службы персонала; маркетинг – для подразделений по маркетингу.

Большая часть Вестника будет состоять из постоянных рубрик. Мы будем рассматривать тему номера с разных сторон. Это и наше собственное видение ситуации в рубрике «Передовица» с обоснованием, почему мы считаем важным обсудить данный вопрос, и тенденциями, которые мы наблюдаем в своей работе по консультированию организаций. Теоретические основы найдут отражение в рубриках «Словарь» с ключевыми терминами темы; «Исторический ракурс», где понятие будет рассмотрено в исторической ретроспективе; «Давайте почитаем» с обзором книг и журнальных статей по теме. Практике будут посвящены рубрики «Методическая тетрадь» с описанием конкретных методик (обязательно апробированных нами) и «Обмен опытом», в которой мы будем описывать практический опыт организаций по данной проблематике (наш собственный, наших клиентов и партнеров). В рубрике «Интервью» мы будем интересоваться мнением наших клиентов и партнеров по теме номера. Не забыли мы и о работе ума – «Кроссворд» (все слова – по теме номера) и души - «Релакс». Ну а рубрика «Метаморфозы» не нуждается в представлении (вы сами все поймете, заглянув на последнюю страницу).

 

Вестник №2 «Клиентоориентированность»

В прошедшем году мы много думали о том, почему же в нашей деловой культуре не понимается значимость клиентоориентированности. В большинстве реализуемых нами проектов мы видели, какие резервы есть у компаний в этом направлении. Работая в консультативных проектах, мы помогали нашим клиентам в развитии клиентоориентированности, мы писали статьи по этому поводу, внесли пункт о содействии развитию клиентоориентированности в российской деловой культуре в нашу миссию. Уделяя этому все больше внимания, мы сами все чаще сталкивались с отсутствием клиентоориентированности, когда выступали в роли клиентов. Выпуск этого вестника – наш следующий шаг в развитии клиентоориентированности в бизнесе, в деле повышения взаимного уважения друг к другу.

Отношение к клиенту – один из немногих факторов конкурентоспособности предприятия, который требует небольших затрат, но при этом дает превосходные результаты. Улучшение отношения к клиенту – это то, что можно делать уже сегодня, для чего не нужны значительные инвестиции, а риски минимальны. И, тем не менее, возможности клиентоориентированности не используются в полной мере. В «Передовице» читайте о значимости данного понятия и тенденциях, которые мы наблюдаем в своей работе с организациями. А в рубрике «Методическая тетрадь» мы рассказываем о конкретных механизмах оценки и внедрения клиентоориентированности – методе «Пробная покупка» и «Стандартах качественного обслуживания клиентов».

Общаясь с руководителями, мы иногда сталкиваемся с непониманием того, что тот или иной факт из жизни их организации – это демонстрация неуважения к клиенту. Даже руководители, не говоря уже о рядовом персонале, зачастую не понимают, к чему может привести пренебрежительное отношение к клиенту, не придают особого значения «мелочам». В рубрике «Обмен опытом» мы приводим примеры «как не надо делать» с комментариями – к чему приводят подобные ситуации. Иногда мы слышим, что бывают такие клиенты, что их просто необходимо ставить на место; что клиент тупой; и вообще им просто невозможно угодить. В общем, вариации на тему «не мешайте работать». Этому посвящена статья «Все клиенты хороши?».

Итак, получается ситуация, когда слово «клиентоориентированность» произносят все, но мало кто понимает его суть и значимость. Еще меньше компаний на деле придерживаются клиентоориентированного подхода. Мы решили посвятить этот выпуск нашего вестника клиентоориентированности, чтобы помочь лучше разобраться в сущности этого понятия, механизмах его действия, способах внедрения в повседневную жизнь компании.

 

Вестинк №3 «Конкуренты»

Консультируя предприятия по маркетингу, мы часто сталкивались с фразой «у нас нет конкурентов». Иногда это было нежелание анализировать, думать, иногда – головокружение от успехов, иногда – политика страуса, а иногда – специально привитое сотрудникам чувство презрения к конкурентам.

Размышляя над этим феноменом, мы пришли к следующему. Первое, с чем нужно работать предприятиям в данном направлении, – это признание самого факта существования конкурентов. В передовице вы найдете нашу трактовку понятия «конкурент» и размышления на тему «зачем вообще знать кто твои конкуренты». Это первое и главное, а что же дальше?

Сначала - изучить конкурентов. Методам анализа конкурентов посвящена методическая тетрадь. Следующий шаг - использовать выгоды от наличия конкуренции. В статье «Конкурент: две стороны медали» мы обращаем внимание на выгоды от сотрудничества с конкурентами. Не менее важно, как отношение к конкурентам проявляется в каждодневной деятельности. В реплике маркетолога вы найдете рассуждения об одной из важных составляющих клиентоориетированности – как говорить с вашими клиентами о конкурентах. Разницу в позициях относительно конкурентов вы можете увидеть из интервью, которые мы взяли у руководителей предприятий различных отраслей. Как обычно, рубрика Исторический ракурс рассматривает тему номера в ретроспективе, в словаре вы найдете определения основных понятий по конкуренции, а в кроссворд включены слова, соответствующие теме номера. Итак, у данного выпуска вестника вырисовалось две основные темы, два лейтмотива – как и зачем изучать конкурентов и что с этим делать дальше.

 

Вестник №4 «Система внутрикорпоративного обучения»

2002 год стал годом, когда многие компании не только полностью оправились от кризиса и вышли на устойчивое плато развития. Стали все более заметны и негативные тенденции: падение объема продаж, снижение рентабельности, нехватка квалифицированного персонала, завышенные притязания сотрудников, не подкрепленные соответствующей квалификацией и другое. Наиболее передовые руководители стали задумываться над ситуацией, искать средства застраховаться от возможного кризиса (как экономического, в масштабах страны, так внутриорганизационного).

Наиболее очевидный выход – вложение сил и средств в развитие человеческих ресурсов, не только воспитание собственных квалифицированных кадров, но и создание условий для их долгой и плодотворной работы.

Идея посвятить этот выпуск вестника системе внутрикорпоративного обучения пришла к нам с двух сторон. С одной стороны, крупные организации, с которыми мы работали, стали активно развивать существующую у них систему обучения, внедряя собственный институт тренеров. С другой стороны, средние и небольшие организации стали испытывать большие трудности с квалифицированным персоналом, им все сложнее было решать новые задачи, явно ощущалась необходимость притока «свежих» сил. Сопоставляя эти две тенденции можно прийти к выводу о существовании в бизнес-сообществе определенного мнения о том, что систему обучения могут себе позволить только крупные организации. Однако, это не так.

Основная идея, на которой мы хотели акцентировать внимание в данном выпуске вестника, это необходимость и возможность построения эффективной системы обучения персонала в любой организации. Хотим мы того или нет, но система обучения в организации будет формироваться, явно или не явно, осознанно или неосознанно. И конечно, осознанное построение такой системы намного эффективнее спонтанно сложившейся. В «Передовице» читайте об эволюции системы обучения в современных российских организациях. А в статье «Система обучения: к чему стремится» мы рассмотрели идеальный вариант построения системы обучения в организации.

В рубрике «Обмен опытом» вы найдете опыт построения эффективной системы внутрикорпоративного обучения в небольшой организации, а также опыт использования дистанционного обучения, наиболее пригодного для крупной разветвленной компании.

В рубрике «Методическая тетрадь» описаны основные виды внутрикорпоративного обучения, их плюсы и минусы, а также подробно рассмотрена методика «обучение действием». Большинство из описанных методов пригодны для любых организаций.

Итак, система внутрикорпоративного обучения хорошо работает на повышение эффективности бизнеса и не требует больших вложений в создание, поддержание и развитие. Это выгодно, практично и перспективно.

 

Вестник №5 «Внедрение изменений»

Это новогодний выпуск вестника, и мы решили посвятить его столь актуальной для Нового года теме – внедрение изменений. Сколько раз каждый из нас думал, что с Нового года начнет новую жизнь! И сколько раз этим благим намерениям не суждено было сбыться.

Мы предлагаем вместе поразмышлять над этой темой – почему так сложно внедрять изменения (рубрика «Передовица»), что думает по этому поводу наука (рубрики «Словарь» и «Давайте почитаем»), какие методики дают хороший результат при внедрении нововведений (рубрика «Методическая тетрадь»), нужны ли изменения бизнесу, если он вполне стабилен (статья «Кризис стабильности»), что думали по поводу внедрения изменений древние (рубрика «Исторический ракурс»), и что думают наши современники, те, кто проводил реструктуризации и нововведения в своих организациях (рубрики «Интервью» и «Обмен опытом»). Особо хотелось бы отметить Новогодний тест, подготовленный консультантом нашей компании Еленой Болотовой на основе «Афоризмов номера». Он даже прошел небольшую апробацию, и, представьте себе, работает.

 

Вестник №6 «Система продаж»

Мы решили посвятить этот номер вестника системе продаж не случайно. Все чаще запрос организаций, решивших прибегнуть к услугам консультантов, звучит так: «Как нам увеличить объем продаж?». Времена изменились, и сегодня уже за каждый процент увеличения продаж нужно в буквальном смысле бороться. Хотя, работая с организациями, мы видим, что их резервы по повышению эффективности еще далеко не исчерпаны, только лежат они уже несколько в другой плоскости – и чаще всего в механизмах регулярного менеджмента. Вот об этих механизмах мы и хотели поговорить сегодня на страницах нашего вестника.

В «Передовице» читайте о том, что может дать комплексность в построении системы продаж, и как все-таки увеличить объем продаж.

Хотите понять, насколько хорошо вы организовали продажи у себя на предприятии – ответьте на тест «Какая у вас система продаж». Даже если полученный результат близок к максимально возможному, не стоит расслабляться и почивать на лаврах. «Не останавливаться на достигнутом» - вот девиз наиболее успешных компаний. Своим опытом построения системы продаж делится генеральный директор одной из таких постоянно развивающихся компаний в рубрике «Обмен опытом».

Вы еще не установили квоты продажи на 2 квартал? Спешите, этот инструмент сам по себе может работать на повышение объема продаж. О квотировании, а также об АВС-анализе читайте в «Методической тетради». Кроме того, что АВС-анализ позволяет понять реальную ситуацию с клиентами (особенно, кто из них обделен вниманием), с его помощью также можно увидеть, кто из менеджеров сделал невозможное и поработал очень хорошо, получив от не очень перспективных клиентов больше, чем ожидалось. А кто мог бы работать значительно лучше.

Все больше информации все мы получаем из Интернета. Но иногда поиски нужных данных занимают слишком много времени. Возможно, кому-то пригодятся ссылки на интересные Интернет-ресурсы по теме номера. Краткие описания сайтов читайте в нашей новой рубрике «Интернет ресурсы».

Довольно распространенная фраза-объяснение неудач в продажах - «не продается». Или все-таки мы не умеем продавать – почувствовали разницу? Кто несет ответственность – товар, который не желает продаваться или человек, который сделал далеко не все возможное, чтобы его продать. Размышления на эту тему читайте в «Метаморфозах».

А древние знали такой секрет – будь искренним и все у тебя получится. Как это относится к продажам – читайте в «Историческом ракурсе».

Итак, независимо от ситуации на рынке, увеличить продажи можно. Главное, на наш взгляд, это построить в своей организации систему активных продаж. Здесь важна и система (только комплексный подход к продажам может обеспечить в нынешних условиях развития экономики ощутимый прирост объемов продаж), и активность, ведь, как известно, «под лежачий камень вода не течет».

 

Вестник №7 «Мотивация персонала в области продаж»

Этот номер вестника мы посвятили мотивации специалистов в области продаж. Судя по запросам наших клиентов, тема, действительно, актуальна. С одной стороны, все труднее найти грамотного и адекватного специалиста. С другой стороны, сложно оценить эффективность его работы, рассчитать справедливое вознаграждение. Многие компании попадают в зависимость от своих специалистов по продажам. Они не могут их уволить, ведь они уведут всю клиентскую базу. Не могут значимо влиять на их заработок, ведь оклад составляет большую часть оплаты и достигает размеров, иногда превышающих вознаграждение руководителей. Более того, компании не могут установить такие планы, какие хотели бы – специалисты по продажам говорят, что это невозможно, уж они-то рынок знают. Или же еще более неприятная ситуация – специалисты по продажам меняются каждый год, так и не достигнув никаких значимых результатов. Однако и компании иногда ведут себя по отношению к менеджерам по продажам не очень корректно. Администрация часто «не замечает» сотрудников пока дела идут хорошо, но если продажи падают – вся ответственность ложится на отдел продаж. Грамотная система мотивации позволяет эффективно справляться с этими проблемами. Об этих и других тенденциях в области мотивации специалистов по продажам читайте в «Передовице».

Если вы заполните Тест «На что мотивирует ваша система оплаты труда менеджеров по продажам», то увидите, есть ли резервы в вашей системе мотивации; сможете выявить свои сильные и слабые стороны. В рубриках «Обмен опытом» и «Интервью» своим опытом и мнениями с нами поделились представители успешных организаций из различных областей. Причем кто-то из них уже построил у себя эффективную систему мотивации специалистов по продажам, а кто-то еще в начале пути. Тем интереснее сопоставить свой собственный опыт с опытом других компаний. Тема «Методической тетради» этого номера - как разработать схему финансового стимулирования, как перевести критерии оценки эффективности деятельности в инструменты мотивации, как поощрять то, что хотим получить в результате. По нашему опыту, эти вопросы обычно вызывают значительные трудности при разработке системы мотивации. В «Историческом ракурсе» мы вспоминаем истоки понятия мотивации и особенности мотивации торговцев. Торговля - дело богоугодное, считали древние, но без жесткого контроля все же обойтись никак нельзя. «Метаморфозы» взывают к руководителю - надо мотивировать персонал, надо прилагать усилия в этом направлении, если не обращать внимания на сотрудников, они также наплевательски будут относиться к работе. Конечно, делать нужно много, даже очень много, но эти усилия непременно окупятся.

Итак, разработка системы мотивации для специалистов в области продаж дело трудное, но очень важное. Мотивировать персонал – вообще задача очень кропотливая, требует постоянного внимания. Но люди, подобно растениям, откликаются на заботу и внимание, не зря же говорят «что посеешь, то и пожнешь».

 

Вестник №8 «Исследование в организациях»

Этот выпуск вестника мы посвятили исследованиям в организациях. Обобщенно мы называем такие исследования «социально-психологическими». С одной стороны, любое исследование - это социальное исследование, потому что изучает мнение некоей группы людей, некоего социума. С другой стороны, многие исследования имеют и психологическую составляющую, изучается не только мнение респондента, но и его личность, и влияние его психологических особенностей на высказываемые мнения. И все же название несколько условно. Потому что в организации можно проводить совершенно разные исследования, направленные на различные цели. И этот инструмент управления в последнее время приобретает все большую популярность. О видах исследований в организациях и наиболее актуальных их целях читайте в рубрике «Передовица».

В том, что тема действительно актуальна и все больше компаний используют исследования в организациях для решения самых различных задач, можно убедиться, прочитав рубрики «Интервью» и «Обмен опытом». При том, что задачи решаются самые разные, удовлетворенность всех наших собеседников от результатов проведенных ими исследований высока, инструмент действительно ценный.

Но, несмотря на популярность данного инструмента, все еще многие исследователи не понимают всей значимости соблюдения основопологающих принципов их проведения. Многим кажется, что исследование – это очень просто. Набросал анкету и дело сделано. И в итоге совершаются ошибки, которые могут привести к полной потере ценности результатов исследования. О наиболее типичных ошибках при проведении исследований читайте в заметке «…». Для тех же, кто привык подходить к делу основательно, мы подготовили рекомендации по составлению анкет, представленные в рубрике «Методическая тетрадь».

Заполнив «Тест» этого выпуска вы поймете, насколько лояльны ваши сотрудники. Но не стоит слишком серьезно относится к его результатам – все-таки наши «тесты» - это не полноценное исследование, а всего лишь повод задуматься о чем-либо.

Ну и как обычно, в рубрике «Метаморфозы» - крик души нашего опытного исследователя, ведущей рубрики Т.Тарелкиной. На собственном опыте познав цену ошибки в исследованиях, она щедро делиться «эмпирическими правилами» проведения исследования, делая акцент на трех китах успеха.

Итак, любое исследование может дать как очень интересные и актуальные сведения, которые могут послужить базой для принятия управленческих решений в области управления персоналом, так и могут оказаться пустой тратой времени и денег. Все зависит от адекватности данного метода поставленным задачам и грамотности исследователя. Потому что в любом деле главное – профессионализм.

 

Вестник №9 «Метод Balance Scorecard, возможности его использования, преимущества и ограничения»

Этот номер вестника мы посвятили Balance Scorecards ( BSc ) или, говоря по-русски, Системе сбалансированных показателей (ССП). Тема несколько нетипична для нашего вестника. Обычно мы выбираем тему, с одной стороны, актуальную для развития бизнеса в России, с другой стороны, пока недостаточно проработанную, хотя ее использование в реальном секторе имеет значимые резервы. Таким образом, заводя разговор по какой-либо теме, мы привлекаем к ней внимание и делимся нашими подходами, мыслями и наработками по этому поводу. В данном случае, ситуация несколько иная. Выбор темы был обусловлен модой. Да, да и в бизнесе, и в управлении, как и везде, существует мода. Иногда мода и актуальность совпадают, иногда нет. Выбирая такую тему для обсуждения, мы хотели бы привлечь внимание читателей к этому феномену. Хорошо или плохо то, что на подходы, системы и методы управления стала появляться мода? Оправдано ли такое внимание? Существуют ли «вечные ценности» управления или все преходяще, все меняется и прошлые бизнес-взгляды устарели? Да и в чем собственно отличие прошлых взглядов, от нынешних? Ну и самое важное: всегда ли и для всех ли модное – это лучшее? Эти вопросы обсуждаются в «Передовице».

Но, как и в любом знании, в данной системе заложено, на наш взгляд, немало ценного. Поэтому помимо дискуссий по общим вопросам мы, как обычно, не оставили без внимания конкретику. Так, заполнив наш «Тест», вы сможете в первом приближении ответить для себя на вопрос: пора ли вам уже задумываться о данной системе, пытаться ли ее изучать и внедрять или пока еще рановато. А «Методическая тетрадь» поможет вам разобраться с составлением стратегических карт и формулированием опережающих факторов оценки деятельности. В рубрике «Словарь» вы найдете массу определений из Системы сбалансированных показателей, а наши рекомендации по существующей литературе в рубрике «Давайте почитаем» помогут вам глубже разобраться в вопросе и сделать собственные выводы.

Любопытно, что две рубрики этого номера вызвали сложности. Так, трудно оказалось найти экспертов (рубрика «Интервью» и «Обмен опытом»), готовых высказываться по данной теме (выяснилось, что мало у кого есть позитивный опыт в этом направлении). Кроме того, и древние (рубрика «Исторический ракурс») практически не уделяли внимания вопросам измерения эффективности результатов и намеченной стратегии. Не догадываетесь, о чем это может говорить?

Конечно, мы не столь категоричны, чтобы отрицать ССП как таковую, но прочитав «Метаморфозы» все-таки задумываешься, а действительно «Оно нам надо?». Что же, кому-то надо, а кому-то нет, и не нужно искать панацей.

 

Вестник №10 «Регулярный менеджмент»

Этот номер Вестника мы посвятили оптимизации системы управления. Тема далеко не новая, но, что удивительно, актуальность ее продолжает расти год от года. Мы видим здесь несколько причин – читайте об этом в рубрике «Передовица». Там же вы найдете и наше понимание сути системы управления. Если вы наугад спросите нескольких руководителей, что именно они понимают под системой управления – вы гарантированно услышите разные ответы. Все знают, что систему управления нужно оптимизировать, но почти никто не может внятно сказать, что же под этим подразумевается, и что конкретно нужно делать.

Более того, и сам процесс управления для некоторых руководителей не очень понятен. Часто они управляют, не понимая сути процесса. И это, к сожалению, не единичные случаи, а скорее тенденция. О бизнес-процессе управления, типичных ошибках и путях их преодоления читайте в рубрике «Методическая тетрадь».

Мы часто наблюдаем, что типичный способ руководства – это набеги. Руководитель вспомнил что-то, прибежал, всех разогнал и успокоился до следующего раза. Очень мало руководителей может четко определить, какими инструментами управления они пользуются. Наш «Тест» поможет оценить ваш арсенал руководителя, а также намекнет, какие вообще бывают инструменты управления.

Своим видением сути управленческого труда делятся наши эксперты – руководители разных уровней и отраслей в рубрике «Интервью». В чем-то они едины, в чем-то их мнения расходятся. Ведь опыт всегда неоднозначен, при этом каждый может найти в нем что-то полезное для себя.

Любая система управления время от времени требует корректировки. Нельзя создать идеальную систему на века, жизнь течет, многое меняется и очень важно быть гибкими, видеть и понимать смысл изменений и вовремя меняться. Из рубрики «Исторический ракурс» вы узнаете, что еще древние понимали насколько важно вовремя оптимизировать систему управления.

И в заключении, фирменный совет от ведущей рубрики «Метаморфозы» Татьяны Тарелкиной: как провести минидиагностику компании, задав руководителю и сотрудникам всего один вопрос.

 

Вестник №11 «Корпоративная культура»

Этот номер Вестника мы посвятили корпоративной культуре, теме настолько многоплановой и неоднозначной, что интерес с ней год от года только растет. И не только среди специалистов по управлению персоналом, но и среди руководителей. Несомненно, важно знать, что такое корпоративная культура и с чем ее едят (о чем читайте в рубрике «Словарь»), но всегда ли стоит, забыв о других задачах, все силы бросать на ее формирование или корректировку? О том, каковы наиболее типичные симптомы проявления «неполадок» в корпоративной культуре читайте в «Передовице».

Если же вы считаете, что для вас корпоративная культура – задача № 1, важно точно понимать, кто и каким образом будет участвовать в этом широкомасштабной проекте. Эксперты, выступившие в рубрике «Интервью» единогласно сошлись во мнении, что без поддержки первого лица компании такой проект обречен на неудачу. Эксперты делятся своими наработками и маленькими хитростями, ведь все они на своем опыте уже поняли, что это за «тяжелая, но безумно интересная и благодарная» работа – формировать корпоративную культуру.

Одна из тенденций в области корпоративной культуры, которую мы отметили в «Передовице» - необходимость формирования новой корпоративной культуры при слияниях и прочих преобразованиях. Это наиболее сложная задача в этой области. В рубрике «Методическая тетрадь» вы найдете пошаговый алгоритм действий для ситуаций, когда необходима гомогенизация корпоративной культуры. Также вы узнаете, каковы типичные ошибки компаний при работе с корпоративной культурой.

Тест этого номера позволяет понять, насколько вы, как руководитель, уделяете внимание корпоративной культуре вашей компании.

Как обычно, свои силы в знании терминов по теме Вестника можно проверить, ответив на наш Кроссворд. И как обычно ответы на него вы найдете в следующем, 12 номере Вестника.

Ведущая рубрики «Исторический ракурс» Елена Болотова напоминает, что все новое – это хорошо забытое старое. Так и вопросы формирования корпоративной культуры были не чужды древним. Однако их подход к вопросу довольно неоднозначен, если не сказать больше.

Сказки уже давно изучают ученые и чем больше изучают, тем больше поражаются глубинам смыслов, заложенных в них. Но, кажется, еще никто не пытался сравнивать корпоративную культуру со сказкой. Ведущая рубрики «Метаморфозы» Татьяна Тарелкина предлагает свою «трехслойную» концепцию корпоративной культуры. Поверхностный слой – праздники, тренинги, мероприятия (что остается, когда съедена банка варенья?). Средний слой – атмосфера, отношения, традиции (что остается, когда спета песня?). Базовый слой – ценности, идеология, дух (что остается от сказки потом, после того, как ее рассказали?). Корпоративная культура как сказка, создается и рассказывается народом (персоналом) и от каждого зависит, какой она будет: страшной или веселой, агрессивной или доброй, мрачной или светлой.

 

Вестник №12 «Управленческий коучинг»

Наш бизнес постепенно приобретает все более цивилизованные формы. И руководители уже не просто участвуют в бешеной гонке закупки – производство - продажи, но и все чаще задумываются, а все ли они делают правильно, а есть ли резервы, стремятся оценить свою компанию и себя со стороны.

В Передовице читайте, почему никто лучше консультанта на роль партнера по раздумьям не годится. Тем более, с кем еще первому лицу обсудить, например, своих подчиненных, не с конкурентом же. А варится в собственном соку тяжело. Даже просто проговаривая вслух свои опасения, уже многое понимаешь. Но еще очень мало руководителей пользовались услугами управленческого коучинга, хотя большинство уже задумывалось об этом и не прочь попробовать. Это показало наше Интервью.

А Тест этого номера поможет понять, нужен ли Вам управленческий коучинг и если да, то какого типа.

Однако, не стоит сразу начинать сотрудничество с консультантом с коучинга. С консультантом нужно сработаться, пуд соли съесть. Только видя его в работе и понимая, что он разделяет ваши принципы и ценности, можно попробовать и коучинг. Без полного взаимного доверия никакого удовлетворительного результата не будет. Ведь коучинг – это не только со-трудничество, но и со-творчество. И общая ответственность за конечный результат. Иначе не пройдешь трех кругов испытаний на пути к изменениям, о чем в рубрике Метафорфозы размышляет ее ведущая Т.Тарелкина.

Традиции управленческого коучинга уходят далеко в прошлое. Во всех странах и во все времена правители не могли обойтись без советников. В рубрике Исторический ракурс читайте не только поучительные, но порой и драматические истории из жизни древних коучей.

Но даже если коучинг вам пока не нужен, вам все равно пригодятся знания о том, что это такое, и вы сами сможете выступить в роли коуча для своих подчиненных. Основные тонкости этого дела вы узнаете из рубрики Методическая тетрадь, где, как обычно, ее ведущая Ю.Пустынникова все разложила по полочкам.

Коучинг в классическом виде руководителям нужен редко. Чаще нужен бизнес-собеседник, способный не только выслушать и задать правильные вопросы, но и подсказать какое-то решение, вместе с руководителем обсудить ситуацию и решить, что делать. По сути, коллега для мозгового штурма. Не секрет, что коучинг первых лиц мало востребован не столько потому, что он не нужен или слишком дорог, сколько потому, что внятной информации о нем недостаточно. Готовя этот вестник, мы, прежде всего, хотели восполнить этот пробел, показав различные возможности этого, пока нового для нашего бизнеса, инструмента.

 

Вестник №13 «Вопросы оценки персонала»

Этот номер вестника мы посвятили теме «Оценка персонала» можно сказать под давлением HR-общественности. Многие наши клиенты и партнеры сегодня реализуют в своих компаниях проекты, связанные с оценкой персонала и испытывают насущную потребность обсудить эту тему. Чем же вызвана такая массовая потребность? Поразмыслив немного, мы пришли к выводу, что это можно расценивать как положительный факт. Если раньше основной запрос HR-специалистам от руководителей поступал в первую очередь на подбор персонала, то некоторое смещение акцентов говорит о более серьезной роли, которая отводится теперь управлению персоналом.

Несмотря на то, что тема оценки персонала, не нова, и существует масса разработок в этой области, некоторые аспекты все еще обсуждаются редко, кроме того, в практике есть масса подводных камней, знать которые просто необходимо.

Передовица этого номера написана специально для руководителей, потому что дело оценки персонала, это головная боль не только HR-ов. Руководитель сталкивается с необходимостью оценки ежедневно, и порой, сам того не замечая, совершает поистине роковые ошибки. С точки зрения подчиненных тот же вопрос рассмотрен в «Метаморфозах». Что значит, когда на вопрос: «По каким критериям вас оценивает ваш руководитель?» подчиненные пожимают плечами, и что с этим делать – на эти темы рассуждает ведущая рубрики Татьяна Тарелкина.

В рубрике Интервью и Обмен опытом о системах оценки в своих компаниях рассказывают опытные специалисты в области человеческих ресурсов. Все они участвовали в разработке этих систем, внедряли их и прошли через многие тернии. Характерно, что все они сошлись во мнении – прежде чем затевать эту работу – определите очень четко сами для себя, зачем вам это нужно и какие методы будут более адекватны для этих целей.

Вопросу адекватности применения различных методов оценки посвящен и наш Тест. Ответив на его вопросы, вы сможете оценить, насколько ориентируетесь в ситуациях использования различных методов оценки и, возможно, сделаете для себя некоторые открытия.

Еще один немаловажный аспект оценки персонала – выбор критериев оценки. Дело это по-настоящему творческое, и как любой творческий процесс может занимать очень много времени. Поэтому если вы решились заняться разработкой компетенций, то, прежде всего, запаситесь терпением – эта работа потребует основательности и тщательности. А, кроме того, важна сама технология разработки компетенций, о нем читайте в рубрике «Методическая тетрадь». Ведущая рубрики Юлия Пустынникова приводит не только алгоритм действий, но и примеры компетенций.

Хотя древние сильно не «заморачивались» относительно критериев оценки, используя всего два параметра – преданность и трудолюбие. Об их позиции размышляет ведущая рубрики Исторический ракурс Елена Болотова. Ну как не согласиться, что это самое важное, а остальному можно и научиться

 

Вестник №14 «Клиентоориентированность»

Этот номер вестника мы посвятили теме «Клиентоориентированность». Несмотря на то, что у нас уже выходил вестник по этой теме (№2, 2002 год), мы решили снова вернуться к этому вопросу, тем более, что тема не потеряла своей актуальности и мы готовы говорить об этом до тех пор, пока ситуация с клиентоориентирвоанностью на российском рынке хоть немного не улучшится. Серьезное заявление? Да, увы, но таково наше мнение, резервы в этом направлении столь огромны, что, возможно, потребуются усилия не одного поколения, чтобы переломить ситуацию. Об этом, и еще о том, что же все-таки делать руководителям компаний, чтобы улучшить ситуацию, и кто во всем виноват, мы размышляем в Передовице.

Как нетрудно догадаться любому продвинутому руководителю, все дело в системном подходе и об этом читайте в рубрике «Метаморфозы», хотя порой даже системный подход бессилен. А что же делать? Да «просто» уважать клиента и стараться понять, что ему нужно - считает ведущая рубрики Татьяна Тарелкина.

В рубрике «Интервью» о клиентоориентированности говорят руководители в области маркетинга и продаж в компаниях различного профиля. На их взгляд, все не так уж и плохо. Но, обратим внимание, что данный состав экспертов подбирался нами в этот раз очень тщательно.

Особое внимание обратите на «Тест» этого номера. Ведущая рубрики Юлия Пустынникова построила его как производственные зарисовки. Тест демонстрирует, каким образом разные отделы компании могут вносить свой вклад в дело клиентоориентированности. И здесь равны все: и менеджеры по продажам, и бухгалтерия, и логисты, и склад, и секретарь. Любой может капнуть свою каплю дегтя и испортить вашу общую бочку меда. Все описанные ею ситуации мы наблюдали в реальности – угадайте в каком соотношении? Впрочем, не огорчайтесь, если результаты тестирования у вас будут невысоки. Компаний, с серьезными резервами в области отношения к клиенту действительно пока большинство. Главное, знать над чем работать, и с чего начать. Советуем начать с пробных покупок. Лучшей диагностики отношения к клиенту еще не придумано. Как провести пробные покупки своими силами (лучше так, чем никак) описано в рубрике «Методическая тетрадь». Уверяем, результаты избавят вас от многих иллюзий. Но и дадут понимание, что делать. Ведь, как не парадоксально, но каждая компания не любит клиентов по-своему. К тому же пробные покупки (что немаловажно) поднимут тонус вашему персоналу. Ведь расслабленный сотрудник – это худший сотрудник.

И все-таки, что же такое клиентоориентированность – идеология или технология - размышляет ведущая рубрики «Исторический ракурс» Елена Болотова. Или всего-то и нужно, что любить людей и все тогда получится?

 

Вестник №15 «Система управления персоналом»

Этот номер вестника мы посвятили теме «Система управления персоналом». Последние несколько лет мы наблюдаем бурный рост профессии «управление человеческими ресурсами». Это, несомненно, позитивная тенденция. Однако наши наблюдения показывают, что порой усилия в этом направлении столь хаотичны, что ощутимой пользы они организации не приносят, особенно в долгосрочной перспективе. Именно поэтому на повестку дня все чаще встает вопрос постановки именно системы управления персоналом: чтобы эта деятельность имела четкие цели, согласованные с целями компании; чтобы выполняла все необходимые (но не излишние) функции, чтобы эти функции усиливали друг друга, а не вступали в противоречие. Естественно, добиться всего этого трудно. Особенно трудно дается реализация системности на практике. Здесь HR-специалистам без поддержки и верных ориентиров от руководства не обойтись. Об этом, и еще о том, что без сверхусилий со стороны первого лица эту гору не свернуть, читайте в Передовице.

Тяжелее всех этом пути приходиться молодым менеджерам по персоналу. О том, как с честью пройти это испытание, не потерять веру в себя, но и дров не наломать читайте в рубрике «Метаморфозы». «Успех – это движение от неудачи к неудаче, без потери энтузиазма», напоминает нам слова У.Черчила ведущая рубрики Татьяна Тарелкина.

А вот в рубрике «Интервью» и «Обмен опытом» о том, как строили в своих компаниях систему управления персоналом, делятся опытные HR-специалисты. Но и они, вспоминая свой путь, признают, сложнее всего – завоевать доверие и руководства и коллектива.

«Тест» этого номера адресован компаниям, у которых уже есть (в том или ином виде) система управления персоналом. И которые, не желая останавливаться на достигнутом, стремятся к дальнейшим высотам. Эта же тема продолжается и в рубрике «Методическая тетрадь». Если у вас начались проблемы с персоналом, планируется реорганизация (или возникли другие обстоятельства, которые перечисляет ведущая рубрики Юлия Пустынникова) – необходимо срочно остановиться и заняться «техосмотром» – ревизией системы управления персоналом. Не стоит, как в случае с автомобилем, дожидаться, что вас оштрафуют (да хоть за превышение токсичности), или ждать, когда в мороз откажет печка. Равно как глупо отправляться в дальний путь и не проверить хотя бы уровень масла и давление в шинах.

Тема систем вообще и того, как системно управляться с народом в частности – вероятно одна из самых проработанных в древнем мире. Главное - сосредоточить внимание народа на едином, подчеркивает ведущая рубрики «Исторический ракурс» Елена Болотова. А общий вывод актуален и поныне – только стремление к общей цели позволяет добиться результата.

 

Вестник № 16 «Организационная диагностика»

Особенность российского бизнеса состоит в том, что большинство бизнес-организаций имеют примерно одинаковый возраст, в результате многие процессы, которые происходят в различных компаниях, схожи. Многие из этих процессов весьма болезненны, особенно для собственников, которые часто попадают в ситуацию нелегкого выбора. Но принимать решения – это их работа. Именно им организационная диагностика может дать ту информацию, которой порой так не хватает, чтобы вовремя принять верное решение. И именно им адресована рубрика «Передовица».

В рубрике «Метаморфозы» этого номера речь идет об изменениях. А меняться тяжело. Особенно первому лицу, которое чаще всего и «повинно» в основных успехах и неудачах компании. Оргдиагностика – это первый шаг на пути изменений. Задача консультанта при этом – к каждому найти подход, объяснить, что и как делать с полученной информацией, поддержать, придать уверенности.

Конечно, иногда вполне можно обойтись и без консультантов. «Тест» этого номера поможет определить, на каком этапе развития организации находится ваша компания, и какие проблемы мешают ей развиваться дальше. Тема самодиагностики затронута и в рубрике «Методическая тетрадь». Предложенная технология особенно пригодится компаниям, перед которыми не стоит задача выхода из кризиса, которые могут себе позволить поступательное и планомерное развитие, с включением всех внутренних ресурсов.

В рубрике «Интервью» своим опытом проведения организационной диагностики делятся руководители, которые уже попробовали в своих компаниях этот инструмент повышения эффективности бизнеса. Мнения, как обычно, совпадают не во всем, но тем это и интереснее, когда есть возможность сравнить различные точки зрения.

Что характерно, древние были более единодушны в оценке оргдиагностики, сбор данных для правителя считался делом государственной важности. Конечно, тогда это называлось по-другому, но большинство методов работы с информацией сохранилось до наших дней. Однако, кое-то можно считать почти забытым, например, у древних существовал специальный метод слушания дел государем. Советчик в древности должен был быть виртуозным дипломатом, взвешивая и продумывая каждое слово, которое он говорил государю. Потому что, если что не так … У нас сейчас вроде бы цивилизация, но доверять мы друг другу больше не стали. Быть проще и доверять друг другу призывает Елена Болотова, ведущая рубрики «Исторический ракурс».

 

Вестник №17 «Учет и контроль»

С тех пор, как мы решили посвятить отдельный Вестник вопросам учёта и контроля, прошло немало времени. Начался и всё продолжается мировой кризис. А тема контроля всё так же актуальна. Вот уж поистине вечная тема и, что бы не происходило, а чёткий и грамотный контроль может быть одним из способов выйти из любой ситуации.

Что посеешь, то и пожнёшь. Хорошо поставишь задачу и выберешь верный стиль контроля – получишь нужный результат. Проконтролируешь выполнение задания – поддержишь уверенность сотрудника в значимости его труда. Найдешь минуту лично пообщаться с подчиненным – будешь избавлен от необходимости переделывать всю работу. Этим, на первый взгляд несущественным, граням контроля посвящены рубрики «Метаморфозы» и «Передовица».

Современный контроль уже не мыслим без автоматизации. «Тест» этого номера поможет определить, на каком этапе развития системы учёта и контроля находится ваша компания, и какой путь вам еще предстоит пройти на пути к современной ERP-системе.

В рубрике «Методическая тетрадь» дан обзор учётных данных, которые многие компании так или иначе собирают и хранят, но вот используют для повышения производительности персонала нечасто. Предложенная технология основана на использовании идеологии жизненного цикла работника и предусматривает отслеживание контрольных точек при снижении эффективности работы из-за профессионального выгорания.

В рубрике «Интервью» своим опытом построения системы контроля делятся руководители различных направлений (финансового, кадрового) и независимые консультанты. Несмотря на такую «широту» аудитории экспертов, их мнения на этот раз практически совпали. Если хотите иметь эффективный контроль, определите, что именно вы хотите контролировать и как будете пользоваться результатами контроля - вот лейтмотив их высказываний.

Наши предки тоже уделяли вопросам контроля немалое значение. Но их контроль строился, прежде всего, на устрашении и тотальном шпионаже, что и описано в рубрике «Исторический ракурс».

 

Вестник № 18 «Молодежная политика компаний»

Этот номер вестника мы решили посвятить молодежной политике компаний. Вопрос привлечения и удержания молодежи становится актуальнее с каждым годом. Трудовые ресурсы страны тают прямо на глазах. Уже сегодня работает меньше людей, чем не работает. Более того, трудолюбие перестало быть ценностью, работать стало немодно. Среди молодежи все большее распространение получает дауншифтинг и даже полный отказ от работы, жизнь за счет накоплений или родителей. Привлечь на работу молодежь и добиться от нее отдачи становится все труднее. Нынешняя молодежь во многом «другая» и подходы к ней нужны «особые». В рубрике «Метаморфозы» вы найдете портрет поколения перестройки. Здорово, что новое поколение на «ты» с информационными технологиями, но вот что делать с побочными эффектами игротворчества? Ведь в реальности очков для дополнительной жизни не заработаешь и «аптечка» в случае чего не поможет.

С другой стороны, и руководители часто предпочитают принять на работу более опытных специалистов, которые уже самоопределись и не склонны менять места работы как перчатки. Лишь наиболее «продвинутые» работодатели уже в полной мере осознали, насколько важна работа с молодежью сейчас для развития компании в долгосрочной перспективе. В рубрике «Интервью» своим опытом делятся эксперты компаний разного размера (от гигантов до малого бизнеса), которые в полной мере осознали важность системной работы с молодежью. А в рубриках «Обмен опытом» и «Методическая тетрадь» описано, каким образом формировать молодежные программы в компаниях и из каких проектов они могут состоять.

Из рубрики «Исторический ракурс» мы узнаем, что поговорка преподавателей «пока объяснял – сам все понял», была актуальна и для древних. Обучение и воспитание молодого поколения рассматривалось как партнерство, в котором выигрывает и обучаемый, и обучающий.

Усилия по работе с молодежью должны в идеале вылиться в то, что молодежи в компании будет достаточно много для передачи накопленного опыта и обеспечения преемственности, что она будет работать профессионально и с энтузиазмом. Вот три ключевых цели работы с молодежью: привлечь, обучить и заинтересовать работать с полной отдачей. Причем вовлечь молодежь в дела компании представляется наиболее сложной задачей. Используя наш Тест, вы можете оценить, какова ситуация с вовлеченностью и лояльностью у вас в компании.

И все же современное поколение молодежи настолько отличается от предыдущих поколений, что часто все усилия по работе с ней как будто уходят в песок. Руководители бьются, завлекают молодежь в компанию, придумывая различные привлекательные программы, организовывая профессиональное и личное общение, проводя обучение и развивающие программы. И вдруг оказывается, что разнообразные и многочисленные молодежные программы и проекты по вовлечению молодежи дают результат значительно ниже ожидаемого. Конечно, возможно, что были неправильно расставлены приоритеты, и фокус внимания сместился в сторону, которая не нашла отклика в душе молодежи. Но стоит задуматься – а вдруг вы переусердствовали в своем желании опекать молодежь? Создавая тепличные условия и всячески поощряя молодежь, есть риск вызвать прямо противоположную реакцию. Возможно, несколько нестандартный подход к работе с молодежью, предложенный в «Передовице», для некоторых компаний окажется более результативным.

 

Вестник № 19 «Производительность труда»

Тема этого Вестника — производительность труда — неожиданно оказалась в поле внимания государства после почти двадцатилетнего перерыва. Хорошо это или плохо выводы делать пока рано. И мы, решив посвятить данный выпуск вестника производительности труда, сами того не ожидая, выступили в ногу с официальной позицией.

Первый вопрос, который приходит в голову при мыслях о производительности труда — за счет чего можно сделать больше за то же время. Понятно, что в любом случае — это комплекс мер, что единого и универсального средства не существует. Причем, в разное время и в разных условиях меры эти будут различны. И все это настолько трудоемко и требует стольких усилий, что до следующего вопроса — а зачем повышать производительность труда, никто уже не добирается. И правда, вопрос кажется риторическим, если не полностью лишенным смысла. В рубрике «Передовица» речь пойдет о том, что бывает, если вовремя не задать себе вопрос: а зачем мы повышаем производительность труда?

Тема комплексного подхода продолжается в рубрике «Методическая тетрадь». Матрица логико-структурного подхода позволяет управлять производительностью труда в системе управления по целям компании.

Но управление производительностью труда происходит не только на уровне компании. Не менее актуален вопрос «Как управлять производительностью конкретного работника?» Ведь каждый руководитель знает, что подчиненные бывают разные: и одни выдают «на гора» продукт постоянно и в больших количествах, а другим надо разжевывать каждое действие и если чуть отвлечешься — подчиненный радостно впадает в спячку.

Рубрики «Метаморфозы» и «Реплика» этого номера рассматривают управление персональной производительностью труда работников. В «Реплике» рассмотрен подход к управлению производительностью для разных типов работников. А «Метаморфозы», как обычно, призывают каждого из нас к рефлексии. Ведь каждый из нас сам творец своего счастья.

В рубрике «Интервью» своим опытом управления производительностью труда в различных сферах (коммерция, производство, недвижимость, наука) делятся наши эксперты. Несмотря на различие подходов и специфику отраслей, все они сходятся в том, что оценивать производительность труда нужно на постоянной основе, это позволяет акцентировать внимание на резервах развития компаний.

И наконец, в рубрике «Исторический ракурс» показано, что расцвет цивилизаций напрямую связан с прорывами в области производительности труда. А вот тех, кто не уделял этому должного внимания, неизбежно ждал упадок, а иногда и крах.

Рост производительности труда, также как и развитие общества происходит либо медленно и постепенно, либо скачком, с прорывом на совершенно новый уровень. Бывают, правда, еще и периоды регресса. И если очевидно, что эпоха прорывов закончилась, то задачей текущего момента становится не допустить регресса, сохранить достигнутый уровень и прилагать все силы к тому, чтобы несмотря ни на что двигаться вперед. Ведь совсем не хочется снова возвращаться туда «где мерилом работы считают усталость».

 

Вестник № 20 «Вовлеченность персонала»

Этот номер вестника мы посвятили вовлеченности персонала. Несмотря на эфемерность понятия, дивиденды оно приносит самые, что ни есть реальные. Наверное, каждый видел, как вовлеченные сотрудники готовы работать практически бесплатно, даже не за спасибо, а за саму возможность быть причастными к общему делу. И наоборот, можно тратить много сил, времени, денег на мотивацию, но в ответ получать лишь отсутствие интереса и равнодушие. Вовлекать — это значит постоянно выражать заинтересованность самому и искать, чем можно заинтересовать каждого из команды. Это долго, это сложно, это эмоционально затратно. Иногда нужно прыгнуть выше головы, чтобы пробиться сквозь броню безразличия. Причем не обязательно быть лидером, чтобы вдохновлять, главное — самому верить в то, во что пытаешься вовлечь и делать это постоянно, ежедневно и ежечасно. Достаточно один раз расслабиться и самому проявить незаинтересованность и все усилия тут же пойдут прахом.

Существуют ли какие-то стандартные методики вовлечения или все дело во вдохновении? Нужно самому быть неравнодушным человеком, воспринимать все всерьез и близко к сердцу или достаточно просто больше информировать персонал и тем самым формировать у него правильное понимание ситуации? Эти вопросы обсуждаются в «Передовице».

Но прежде чем начать вовлекать персонал неплохо бы оценить текущую ситуацию. Насколько сегодня вовлечены сотрудники? Заполнив наш «Тест», вы сможете оценить уровень собственной вовлеченности в рабочий процесс. А «Методическая тетрадь» поможет разобраться с оценкой уровня вовлеченности компании, с учетом не только вовлеченности в рабочий процесс, но и вовлеченности в решение корпоративных задач и уровня инициативности. В рубрике «Словарь» вы найдете основные определения и подходы к вовлеченности, а наши рекомендации по существующей литературе в рубрике «Давайте почитаем» и «Интернет-ресурсы» помогут вам рассмотреть данный феномен с разных сторон и точек зрения и сделать собственные выводы.

Чем меньше компания, тем больше внимания она уделяет неформальным отношениям. Для крупных компаний этого становится явно недостаточно. Этот простой вывод наглядно следует из ответов наших экспертов в рубрике «Интервью». Когда все на виду, держать руку на пульсе просто. А что делать, если сотрудников сотни, тысячи или десятки тысяч? А если миллион? Оказывается и миллион работников можно попытаться вовлечь в общее дело, если подойти к вопросу системно. Задача это сложная, рассчитанная на годы, но все-таки достижимая. И тем приятнее ее реализовывать, чем масштабнее и невозможнее она выглядит.

Как сказал один наш знакомый руководитель «Либо ты вовлекаешь, либо тебя вовлекают». Тема вдохновляющего лидерства затронута в «Историческом ракурсе» и в «Метаморфозах». И каждый руководитель однажды задает себе вопрос. Кто я: идейный вдохновитель или последователь, плыву по течению или сам создаю реку, по которой будут плыть другие?

Вестник № 21«Внедрение изменений»

Тема этого Вестника – внедрение изменений. Вся жизнь – это цепочка непрерывных изменений. Чаще всего мы просто реагируем на события, которые происходят и вынуждают нас что-то менять. Гораздо реже мы сами выступаем инициаторами перемен и демонстрируем так называемое проактивное поведение, когда не жизнь управляет нами, а мы управляем жизнью.

В рубрике «Передовица» речь пойдет о том, что не сделав первого шага на пути перемен не получишь и удовольствия от самого процесса изменений, потому что изменения страшны только до тех пор пока они не начали происходить. А когда процесс уже запущен в наших силах сделать его не только полезным, но увлекательным и интересным.

На успех изменений в компании влияет много факторов. Наш Тест позволяет оценить ситуацию с внедрением изменений с двух сторон – готовность персонала меняться и готовность самой компании к переменам. В зависимости от сочетания этих параметров в каждом конкретном случае возможны различные сценария изменений. Проведите самооценку и определите, в каком квадрате находитесь вы.

В рубриках «Обмен опытом» и «Интервью» своим опытом внедрения изменений делятся наши эксперты. Мы видим, что с точки зрения методологии осуществления изменений их масштаб не имеет значения. Неважно внедряете ли вы новый бизнес-процесс в одной из крупнейших компаний в масштабах всей страны или проводите локальное изменение в небольшой процедуре. Все равно вам важно четко понимать, что именно вы хотите получить в итоге, четко регламентировать процесс, и самое главное грамотно и планомерно проводить разъяснительную работу с теми, кто будет пользоваться результатами изменений и теми, кто будет непосредственно их осуществлять.
Информирование и разъяснительная работа – действительно ключевой момент внедрения изменений. Причем эффект можно получить только прилагая системные усилия в данном направлении, а не вспоминая об информировании от случая к случаю или когда что-то случится. В рубрике «Методическая тетрадь» мы систематизировали наш опыт по PR-сопровождению процесса изменений в организациях с учетом различных целевых аудиторий и этапов внедрения изменений.

Тема продолжена в рубрике «Исторический ракурс», сопротивление при реформах неизбежно, более того, на изменения нужно время, упорство, и привлечение всех ресурсов. При этом важно не останавливаться на достигнутом. Если вы решили, что все хорошо и внедрение изменений состоялось и можно перестать уделять ему внимание – будьте осторожны. Помните про исторические примеры.
Наши постоянные читатели, наверное, уже заметили, что вместо рубрики «Метаморфозы» у нас появилась рубрика «Про экологию». Рано или поздно это должно было случиться. Согласно своему названию рубрика преобразовалась в другую. И видимо не случайно это произошло в номере, посвященном изменениям. Мы тоже меняемся. Но почему вдруг экология? Какое отношение консалтинг по организационному развитию имеет к экологии? Вопрос пока открытый. Возможно, наступает новый этап, этап осознания связи всего со всем и поиск путей гармонизации этих связей. Ведь экология – это прежде всего понимание, что все, что нас окружает входит в систему, в которой все связано и влияет друг на друга, а каждое воздействие может привести к определенным последствиям. Но даже в сказке, чтобы чего-то добиться нужно иметь цель (добрую), верить в себя (и свою идею) и не замечать препятствий (а героически преодолевать их одно за другим). Поэтому мы решили начать воздействовать на систему через сказку. Такие вот метаморфозы.

И еще. Для внедрения изменений нужна смелость. Даже дерзость. Если постоянно думать о последствиях, рисках и пытаться на каждый шаг подстелить соломку – далеко не уйдешь и большого дела не сделаешь. Так что будем дерзать!

Вестник № 22«Корпоративная социальная политика»

Тема этого Вестника – корпоративная социальная политика. Большинство из нас словосочетание «социальная политика» относит к компетенциям государства, хотя любой работодатель, хочет он того или нет, проводит в жизнь какую-либо социальную политику в отношении своего персонала.  Кто-то готов быть отцом родным для своих работников и заботиться о них во всем, опекать, защищать, наставлять, т.е. фактически реализовывать патерналистский подход в управлении персоналом.  Кто-то, наоборот, считает, что чем меньше опекать персонал, тем более ответственным и самостоятельным он будет, потому что, как сказал один работодатель, отправляя в корзину личные дела, наугад взятые из стопки, «неудачники нам не нужны».
В рубрике «Передовица» мы размышляем о социальной политике и воспитании. В чем связь? Прочитайте и узнаете.
Формирование соцпакета можно превратить в увлекательное занятие. Наш Тест позволит вам сформировать, как конструктор Лего, свой собственный соцпакет, исходя из тех целей, которые вы перед собой ставите на текущий момент. Мораль такова, что соцпакет, это инструмент, который периодически нужно изменять, если меняются цели.  Чтобы не оказаться в ситуации, когда и цели компании поменялись, и жизнь вокруг вообще изменилась, а соцпакет представляет собой воспоминание о давно ушедших советских временах.
Всем ли компаниям нужна социальная политика? «Всем!» - в один голос говорят наши эксперты в рубрике «Интервью». Более того, социальная политика есть у любой компании, хоть не всегда так называется и не всегда реализуется осознанно. А вот термин «корпоративная социальная ответственность», хоть и известен уже большинству бизнес-сообщества, но на практике применяется пока крайне редко.
Поэтому в качестве ликбеза мы разместили в этом номере заметку про Глобальный договор ОНН и в рубрике «Методическая тетрадь» привели опросник, на основании которого компания может провести самооценку по практике использовании принципов социальной ответственности и сопоставить свой опыт с Рекомендациями по социальной ответственности стандарта ИСО 26000. Проведите самооценку, напишите декларацию о разделении принципов социальной ответственности, и такая рефлексия поможет на многие аспекты деятельности компании взглянуть совсем новым взглядом.
С неожиданной стороны тема раскрывается и в рубрике «Исторический ракурс». Оказывается, древние государства уделяли социальным вопросам куда большее внимания, чем мы могли бы думать. Тем не менее, исторически социальная политика - это функция государства, и раньше никогда по-другому не рассматривалась. И только недавно социальная политика стала появляться и у компаний. При этом государство защищает всех, кто в этом нуждается (на взгляд государства), а компании используют социальную политику как инструмент управления персоналом. И не для малоимущих, а тех, кто работает лучше и прибыли дает больше.
В рубрике «Про экологию» вы найдете новые приключения сказочных героев. Конечно же, в сокращенном варианте. А желающих насладиться полной версией приглашаем на наш неофициальный сайт www.lisomysh.ru


 
Яндекс.Метрика
© ООО "АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги", 2002 г.

Рисунок: Вараксина А. С.
http://www.horse.galactic.ru
Дизайн:Иванов А. В.
http://www.qdesnik.ru