О компании

Главная страница сайта
История нашей организации
Основные проекты
Наша миссия
Наши принципы
Координаты
Персонал
Вакансии
Отзывы и благодарности
КСО
Презентация компании

 

Виды услуг
Консультирование
Исследования
Тренинги
 

Руководителю
Меню консалтинговых продуктов
Примеры проектов
Ответы на вопросы руководителей
 

Читальный зал
Наши статьи
Наши вестники
Наши тесты
Наши исследования
Рекомендуем почитать
Словарь консультанта
Фотоархив
 

Наши партнеры
Наши партнеры

english version карта сайта обратная связь

  Руководителю  
 

Ответы на вопросы руководителей

Вопросы о консалтинге, используемых нами подходах и методах
Какие методики Вы используете: отечественные или западные?
Возможно ли заложить какие-нибудь измеряемые критерии оценки Вашей работы?
Каковы реальные результаты Вашей работы?
А Вы что, разбираетесь в специфике нашего рынка?
Можете ли Вы изучить рынок и решить во что вкладывать деньги?
Как должно быть в идеале?
По каким документам Вы делаете анализ компании?
Что входит в организационную диагностику? Входит ли бухучет?
Можете ли вы провести контрольную закупку? Какова будет технология?
Насколько тренинг будет рассчитан под нас, применительно к нашей ситуации?
Вопросы о проведении тренингов
Можно ли оценить сотрудников в ходе тренинга?
Зачем тренинг опытным продажникам?
Отличаются ли тренинги по оптовым продажам от розничных?
Насколько тренинг будет рассчитан под нас, применительно к нашей ситуации?
Вопросы об исследованиях
Часто ли Вы проводите исследования?
Каким образом отслеживается достоверность результатов исследования (соответствие результатов действительному положению дел)?
Каков возраст тех, кто будет проводить опрос?
Вопросы из сферы управления
Как сделать так, чтобы сотрудники принимали задачу?
Вопросы из сферы маркетинга
Какую рекламу использовать?
Зачем маленьким компаниям разрабатывать миссию?
Что такое "отстроится от конкурентов"?
Вопросы из сферы HR
До каких пор можно вкладываться в обучение сотрудника?
Какие методики можно использовать при отборе топ-менеджеров?
Всегда ли текучесть персонала вызвана неудовлетворенностью сотрудника основными трудовыми факторами (заработная плата, условия и режим труда, возможности карьеры и т.д.)?
Как вы будете повышать инициативность моих сотрудников?
Вопросы из сферы организационного развития
Что такое СДО?
Для чего нужна система грейдирования?

Вопросы об используемых методах консалтинга

Какие методики Вы используете: отечественные или западные?
Правильнее всего будет ответить, что мы используем наши собственные разработки. Основаны они и на отечественных, и на западных методах и постоянно совершенствуются на основе опыта. Организационное развитие как научно-практическое направление возникло на Западе на стыке нескольких дисциплин (психологии, социологии, менеджмента, экономики). Естественно, мы изучили основы ОР и считаем, что наши специалисты должны иметь базовое образование по одному из вышеперечисленных профилей. Однако в нашей стране работают далеко не все классические методы ОР, поэтому мы адаптируем все методики исходя из специфики России. Используем также и российские разработки, например, оценку управляемости организации по методу профессора Пригожина А.И. Более того, методики выполнения каждого проекта различаются в зависимости от специфики организации. Мы подбираем из имеющихся в нашем арсенале методов наиболее адекватные для организации. Часто новые методики рождаются в процессе работы как ответ на возникшую задачу.
Итак, наш основной принцип в использовании методик консультирования - знание основ, научных и практических разработок (и западных, и отечественных) в сочетании с постоянным их творческим развитием на основе собственного опыта.

Возможно ли заложить какие-нибудь измеряемые критерии оценки Вашей работы?
Да, возможно.
Для тренинг-семинара это может быть, во-первых, анкета обратной связи, которая раздается участникам по окончании занятия. В ней, как правило, заложена шкала оценки (5-ти или 10-ти балльная), вопросы о том, что понравилось или не понравилось в тренинге, что из полученного на тренинге будет использовано участниками в повседневной работе.
Во-вторых, более тщательную процедуру оценки можно заложить предварительно, выделив с Заказчиком, в чем для него должен проявиться хороший результат обучения (например, сокращение количество жалоб на продавцов или увеличение количества продаж в месяц). И провести мониторинг ситуации через некоторое время.
Если это работа по организационному развитию, в качестве критериев можно заложить непосредственно изменения в организации, например изменение экономических показателей. Например, в результате проведенных работ были внесены изменения в оргструктуру организации, наладилось взаимодействие между отделами, повысилась командная сплоченность и как следствие - повысился оборот компании.

Каковы реальные результаты Вашей работы?

- Когда результаты работы консультанта соответствуют запросу клиента.
Судьба проекта изначально зависит от взаимодействия консультанта и клиента на этапе выявления запроса, то есть от профессионализма консультанта. Если консультанту сразу все понятно и он не уточняет, что нужно заказчику, не запрашивает дополнительную информацию, это должно насторожить.
- Когда клиент начинает сам или с помощью консультанта внедрять изменения.
Идеальным результатом и главной целью организационного развития является самостоятельное развитие организации.
- Когда в конце работы, прочитав отчет, клиент радостно говорит: "Это я и без Вас знаю" (шутка и высшая похвала для консультантов (то есть клиент начинает разбираться в ситуации не хуже консультанта, мы начинаем смотреть на ситуацию одними глазами).

А Вы что разбираетесь в специфике нашего рынка?
К сожалению, всей жизни одного человека может не хватить, чтобы поработать во всех отраслях и понять специфику всех рынков. Возможно, мы уже работали с компаниями из Вашей отрасли, возможно – это были компании из смежных отраслей. А может быть сотрудничество с Вашей компанией станет для нас первым опытом в Вашей отрасли. Главное – не это. В своей практике мы плотно работаем с теми сотрудниками компании-клиента, которых можно назвать экспертами по специфике рынка, и строим наше взаимодействие в режиме открытого диалога.
Со своей стороны мы привносим в это взаимодействие свежий и беспристрастный взгляд на компанию-клиента, наши знания о том, как организован бизнес в других отраслях, в других компаниях, передаем технологию управления изменениями, тем самым, обогащая компанию-клиента новым опытом.
Как правило, продукт такого совместного творчества отраслевых экспертов со стороны компании и экспертов по организационному развитию и общему управлению с нашей стороны получает высокую оценку со стороны собственников и руководителей бизнеса. Подтверждением этому служат отзывы наших клиентов.

Можете ли вы изучить рынок и решить, во что вкладывать деньги?
Да, мы можем провести маркетинговое исследование рынка и дать свои предложения по наиболее перспективным вариантам инвестиций. Хотя лучше всего сразу каким-то образом по договоренности с Заказчиком ограничить область исследования (например, обозначить, что интересуют перспективные ниши на потребительском не-пищевом рынке, которые могут быть освоены средних размеров компанией). Иначе исследование может стать бесконечно широким, бесконечно долгим и бесконечно дорогим. Поэтому первый шаг такой работы – совместно с Заказчиком очертить круг поиска ниши, понять, куда он хочет вкладывать деньги, а куда не хочет, какие у него есть дополнительные доводы в пользу какого-либо направления развития.

Как должно быть в идеале?
Консультантам часто задают такой вопрос, причем в различных вариациях: какая должна быть идеальная структура, как в идеале должны выглядеть система продаж, каким должен быть идеальный коммерческий директор, как построить идеальную систему аттестации и т.д. И мы отвечаем: увы, идеалов не существует. Конечно, существуют общие принципы, следование которым приведет к максимально возможному (в данной ситуации) результату. Но принципы, они и есть принципы – и следовать им нужно разумно. Другими словами, что хорошо русскому, то немцу - смерть. Или идеал он на то и идеал, чтобы быть разным. Например, для одних: идеал – смелость, для других - осторожность. Или более близкий для бизнеса пример: для крупной компании с западным стилем управления в качестве коммерческого директора более подойдет молодой активный человек с хорошим западным образованием, обладающий хорошими организаторскими способностями, привыкшим и умеющим работать по четким правилам. А для российской компании среднего бизнеса на должности коммерческого директора будет более успешен опытный специалист в области продаж, не обязательно имеющий хорошее образование, но при этом умеющим многое делать самостоятельно (дженералист) и подстраиваться под хаотичные будни среднего бизнеса. Так что прежде чем отвечать на вопрос «А как должно быть в идеале?», нужно понять, а что же для вас идеал, какова ситуация сейчас, какие есть ограничения на пути к идеалу. Так что без полноценного анализа никак не обойтись.

По каким документам Вы делаете анализ компании?
Документы представляют собой один из инструментов управления, при грамотном его использовании он может облегчить многие процессы, стандартизировать деятельность, закрепить желаемое и обеспечить движение компании к намеченной цели.
Почти все документы компании можно разделить на следующие группы:

  • Распорядительные (приказы, распоряжения, протоколы совещаний)
  • Нормативные (нормы (выработки, времени и т.д.), планы производства, планы продаж, планы закупок)
  • Нормазадающие (миссия, меморандум о ценностях, корпоративный кодекс, правила внутреннего трудового распорядка)
  • Регламентирующие (положения, должностные инструкции, стандарты, регламенты, процедуры, порядок работы, описание бизнес-процесса и т.п.)
  • Информационно-рекламные (прайс-листы, материалы по продукции, информация о компании, корпоративный сайт и т.п.)
  • Бланки и формы для учета информации
В основном, очень тщательно и подробно мы анализируем те документы, которые непосредственно связаны с поставленной заказчиком задачей. Например, для аудита системы управления персоналом, не будут столь существенны прайс-листы, которые используют менеджеры по продажам, планы продаж и т.п., а будут важны кадровые документы, положения о мотивации, о подборе, о системе аттестации (все то, с чем работает и что производит служба персонала).
Однако, анализ компании не ограничивается анализом документов. Чтобы получить полную картину, очень важно побеседовать с персоналом, соотнести их видение ситуации, с тем, что закреплено в документах. Кроме того, важную информацию дает наблюдение, а также групповые обсуждения. Таким образом, чем больше источников информации задействовано, тем более достоверным будет анализ.

Что входит в организационную диагностику? Входит ли бухучет?
Если речь идет о диагностике компании в целом, то в этом случае внимание сосредоточено на диагностике системы управления компанией и организационных особенностях работы. В ходе организационной диагностики мы проводим анализ нормативных и распорядительных документов компании, изучаем ее информационные и рекламные материалы, проводим интервью с ключевыми сотрудниками и руководителями, проводим наблюдение за проведением совещаний и за отдельными рабочими процессами. Полученная информация позволяет нам сделать выводы о сильных и слабых сторонах компании, понять, что мешает ей достигать поставленных целей, что требуется исправить в системе информирования сотрудников, в системе принятия решений, стиле управления, распределения полномочий и организационной структуре и т.д. и разработать соответствующие рекомендации.
Однако например, возможен вариант проведения "локальной" диагностики - например диагностики работы коммерческой службы, отдела персонала или финансового департамента. В последнем случае для того, чтобы понять систему работы компании с финансами, в ходе диагностики будут изучаться и бухгалтерские документы. Тем не менее, организационная диагностика - это вовсе не финансовый аудит, это прежде всего аудит менеджмента.

Можете ли вы провести контрольную закупку? Какова будет технология?
Обычно под "контрольной закупкой" понимаются действия государственных контролирующих органов, направленные на выявление и устранение нарушений правил торговли и других государственных нормативных актов. Мы же предлагаем несколько иную услугу. Обычно она называется Программа "Таинственный покупатель" (от англ. mystery shopping) или, проще выражаясь, "пробная покупка". Основная задача Программы "Таинственный покупатель" - это оценка качества обслуживания клиентов. При этом мы опираемся не на государственные нормативные акты (хотя при необходимости можем и принять их в расчет), а на внутренние стандарты качественного обслуживания, принятые или внедряемые на предприятии Заказчика.
В общих чертах организация операции "Таинственный покупатель" включает в себя следующие шаги:

  1. Посещение одного или нескольких магазинов клиента инкогнито консультантами нашей компании.
  2. Изучение внутренних документов, регламентирующих работу сотрудников магазина. Если такого документа, как "стандарты качественного обслуживания" в компании нет, то мы можем помочь его разработать.
  3. Разработка Листа контроля таинственного покупателя, согласование его с заказчиком.
  4. Подбор таинственных покупателей, соответствующих портрету типичного покупателя магазинов заказчика.Разработка легенд таинственных покупателей. Инструктаж и тренинг таинственных покупателей.
  5. Организационное планирование и проведение акции.
  6. Проведение послепокупочных совещаний. Обработка и анализ данных Листов контроля.
  7. Написание отчета и разработка рекомендаций по улучшению качества обслуживания клиентов. Презентация отчета Заказчику.

Насколько тренинг будет рассчитан под нас, применительно к нашей ситуации?
В каждой компании своя специфика, свой специфичный клиент и своя специфичная как корпоративная культура так и культура ведения бизнеса. Но тем не менее навыки необходимые, например, в управлении или продажах в основе своей имеют прописные истины и закономерности, которые нельзя не учитывать, ссылаясь на специфику. Для выявления специфики мы перед тренингом мы проводим диагностку, в которую включены интервью с заказчиком и потенциальными участниками, лидерами мнений в компании. Это позволяет нам скорректировать программу, оставить больше времени на «узкие места» и проработку тех навыков и коррекцию тех установок, которые способствуют повышению эффективности обучающихся. Деловые игры и кейсы для решений разрабатываются по результатам интервью и наблюдения за работой сотрудников и обязательно согласуются с заказчиком.

Вопросы о проведении тренингов

Можно ли оценить сотрудников в ходе тренинга?
Существует несколько возможных вариантов оценки персонала в процессе тренинга:
1) В процессе тренинга наши специалисты, используя специальные методы (входящие в метод ассесмент-центра: наблюдение за поведением, высказываниями, взаимодействии с другими участниками; индивидуальные и групповые оценочные задания; анализ продуктов деятельности), оценивают каждого участника. Далее на каждого сотрудника составляется краткая письменная характеристика с общей оценкой деловых и личностных качеств, потенциала, профессионального уровня и и рекомендациям по их возможному развитию.
2) До семинара с руководством проходит согласование критериев оценки участников семинара. В процессе семинара, как и в предыдущем варианте, участники оцениваются, но более предметно, по заданным критериям. Характеристика будет состоять из оценок по каждому из согласованных параметров, что позволит легко сравнивать участников между собой.
3) Процедура оценки может осуществляться не только в процессе семинара, но и в специально выделенное для этого дополнительное время после одного из дней семинара (2-3 часа), с использованием более углубленных методов оценки (специально подобранная батарея тестов в соответствии с задачей; экспертные оценки участниками семинара друг друга по специально разработанным бланкам оценок). В частности, метод экспертных оценок позволяет составить рейтинг участников семинара.

Зачем тренинг опытным продажникам?
Тренинг это - всегда возможность понять что-то новое, структурировать полученный за годы работы опыт, привести знания в порядок, разложить по полочкам. Ведь часто бывает так, что опыт сотрудников по продажам сформировывается методом проб и ошибок. Что-то из опыта используется и закрепляется, и соответственно используется в дальнейшем, а что-то забывается, и важные вещи могут не всегда системно использоваться в процессе продаж и уменьшать эффективность.
У каждого человека (опытного или нет) что-то сильная сторона, что-то слабая, что-то всегда можно сделать лучше. Возможно, опытным продавцам и не нужен тренинг «Навыки продаж», нацеленный на формирование базовых навыков продавца. Когда мы говорим про тренинг для опытных продавцов, то приоритет ставится на личную эффективность, работу с компетенциями, а не с минимальным набором навыков и умений, необходимых для деятельности продавцов.
Кроме того, мы часто встречаемся с ситуацией, что опытный продавец компании продает сколько ему надо и хочется. Т.е. ему нужна для поддержания устраивающего его образа жизни определенная сумма – он ее и зарабатывает. И больше ни к чему не стремится. А чем опытнее продавец, тем обширнее его клиентская база и тем меньше усилий он тратит для зарабатывания денег. Бывает, что такие продавцы становятся просто проклятием компаний, как спруты, сосредотачивая в своих руках до 80% объема всех продаж и шантажируя всех увольнением. Постепенно из инициативных, активных и успешных сотрудников они превращаются в ленивых царьков местного значения. И это неминуемо сказывается на их эффективности. Постепенно, почти незаметно они начинают терять целевых клиентов. Конечно, тренинг в такой ситуации не всегда способен исправить положение, но позволяет высветить установки и дать возможность продавцу самому заметить произошедшие с ним изменения. К тому же очень полезно в такой ситуации создать для своих «священных коров» условия, когда они вынуждены будут делиться опытом с новичками, выступать в роли наставников. И тренинг - хорошая площадка для этого. Хотя, конечно, это проблема более глобального характера и без правильной организации системы продаж, квотирования и планирования продаж никак не обойтись. Но это уже другой вопрос.

Отличаются ли тренинги по оптовым продажам от розничных?
При том что принципы и технология продажи, в общем-то, универсальная вещь, тренинги для опта и розницы, для активных продаж и для сбыта, для продаж при личном контакте и для телемаркетинга будут заметно различаться. В каждом варианте тренинга будут отрабатываться свои нюансы, будет делаться акцент на наиболее употребимых, наиболее эффективных инструментах продаж.
Так, если мы делаем тренинг для продавцов одежды, то здесь упор будет сделан на соблюдение корпоративного стандарта, на то, как и когда вступать в контакт с посетителем магазина, какие слова-паразиты («юбочка-кофточка-скидочка») лучше не употреблять. Если же мы будем делать тренинг для продавцов промышленного оборудования, основной задачей которых является привлечение новых клиентов, то в этом случае большое внимание будет уделено технологии работы по привлечению клиентов, отработке техник «прохладного звонка» и «прорыва через секретаря», вопросам делового этикета и ведения переговоров о продаже и т.п.
Так что в деталях тренинги для опта и для розницы, конечно, отличаются. Даже тренинги для продавцов двух компаний, работающих в одной отрасли, будут заметно отличаться, потому что у каждой компании своя корпоративная культура, разный уровень продавцов, свой подход к построению взаимоотношений с клиентами, а значит и продавцы в этих компаниях должны работать по-разному и совершенствовать различные навыки. Поэтому и учить нужно каждую группу по-своему.

Насколько тренинг будет рассчитан под нас, применительно к нашей ситуации?
У каждой компании своя специфика: свой целевой клиент, уникальный набор товаров/услуг, своя история, корпоративная культура и культура ведения бизнеса.
А каждый тренинг-семинар состоит как из теоретических, так и из практических блоков. Теоретическая часть (принципы, технологии) будет одинаковой для всех, подача материала и примеры будут адаптированы под уровень участников и специфику компании, а практическая часть (упражнения, кейсы, ролевые игры, задания на видеотренинг) специально разрабатывается под каждую компанию в зависимости от целей, которые стоят перед обучением.
Учитывать специфику компании нам помогает обязательная предтренинговая диагностика, в которую включены интервью с заказчиком и потенциальными участниками, наблюдение за реальной работой сотрудников, анализ используемых ими в работе документов, программного обеспечения.
Все специально разработанные упражнения и задания (условия игр, ситуации для видеотренинга, кейсы для решений) обязательно согласуются с заказчиком.

Вопросы об исследованиях

Часто ли Вы проводите исследования?
Наша компания специализируется в области организационного развития, и проведение исследований не является приоритетным направлением в портфеле наших заказов. В год мы проводим 4-5 полномасштабных маркетинговых и социологических исследований. Также в рамках проектов по организационному развитию часто проводятся социально-психологические исследования. Изучается удовлетворенность персонала, выявляются мнения и представления сотрудников по различным вопросам, ценностное единство, приверженность корпоративным ценностям, профессиональный и личностный потенциал персонала и т.д. Таких исследований бывает 6-8 в год.

Каким образом отслеживается достоверность результатов исследования (соответствие результатов действительному положению дел)?
Достоверность результатов обеспечивается четкой и продуманной технологией проведения исследования:
1. Постановка целей и задач исследования.
2. Выбор группы опрашиваемых, и соответствующих методов доступа к этой группе и методов проведения исследования.
3. Отбор и качественная подготовка специалистов, проводящих исследование.
4. Проведение пилотажного - пробного исследования, анализ полученных данных, их проверка дополнительными методами.
5. Постоянный контроль получаемых в ходе исследования данных - точечные проверки.

Каков возраст тех, кто будет проводить опрос?
В последнее время в специальной литературе отмечается, что наиболее эффективные интервьюеры - это женщины 45 - 55 лет. Это вполне справедливо при проведении опроса в форме интервью (когда респондент лично контактирует с интервьюером), а также в том случае, когда под каждое исследование привлекаются новые интервьюеры. Наш штат интервьеров сформирован 5 лет назад, все сотрудники прошли специальную подготовку по проведению опросов и мы регулярно проводим тренинги для интервьюеров. Поэтому наши интервьюеры достаточно молоды - это студенты и выпускники ВУЗов (будущие менеджеры, экономисты, психологи, социологи). Все наши интервьюеры имеют опыт работы не менее чем в 5 исследованиях. Если новый сотрудник не смог за 2-3 исследования проявить себя, овладеть всеми необходимыми знаниями и навыками или не имеет достаточной мотивации, мы просто не приглашаем его для участия в последующих проектах.

Вопросы из сферы управления

Как сделать так, чтобы сотрудники принимали задачу?
Попробуем подойти к вопросу с другой стороны. А почему получается так, что сотрудники не принимают задачу? На этот вопрос существует несколько наиболее типичных ответов:
- Сотрудники считают, что нужно делать по-другому.
- Сотрудники считают, что не нужно это делать сейчас (уже поздно или еще рано).
- Сотрудники считают, что это должны делать не они.
Поэтому в первую очередь, мы должны выяснить, в чем причина сопротивления.
Следующий шаг - более детально разобраться с доводами сотрудника. Иногда бывает, что он оказывается прав и нужно пересмотреть принятое решение.
Если сотрудник считает, что нужно делать по-другому или не сейчас и при этом он не прав, то чаще всего либо потому, что у него мало информации, и он делает неправильные выводы; либо он не обладает необходимыми знаниями и видением; либо не соотносит задачу с общими целями, мыслит узко.
Если сотрудник считает, что это должен делать не он, то возможно как минимум два варианта: сотрудник считает, что это должен делать его коллега, или сотрудник признает, что должен это делать, но считает себя неспособным справиться с задачей. В первом случае перед ним не достаточно четко определены его задачи и функции. Во втором случае он может действительно не обладать достаточными знаниями и навыками; либо иметь несколько заниженную самооценку и неуверенность в себе.
Следовательно, опираясь на полученную информацию, для того, чтобы сотрудники принимали задачу, необходимо:
1. Регулярное информирование сотрудников (о ситуации в организации и во внешней среде, о планах и перспективах организации; о целях и результатах работы организации, подразделения и конкретного сотрудника). Такое информирование осуществляют на совещаниях, персональных встречах с сотрудниками, через документы и средства информации (например, внутрифирменную газету).
2. Вовлечение персонала в процесс принятия решения. Если сотрудники принимали участие в обсуждении ситуации, анализе вариантов решения и собственно принятии решения, то итоговое решение они уже будут воспринимать, как собственное и будут чувствовать ответственность за его реализацию. Вовлечение персонала можно осуществлять на совещаниях, на специально организованных рабочих группах по поиску сложных решений, через практику подачи и поощрений предложений и другие специальные меры по формированию корпоративной культуры, приветствующей инициативу и нововведения.
3. Уделять внимание обучению персонала. Особенно полезно для наших целей наставничество, непосредственное обучение на рабочих местах.
4. Подбадривать сотрудников, особенно нуждающихся в этом; регулярно давать обратную связь всем сотрудникам, отмечать сильные и слабые стороны выполнения задачи (при анализе слабых сторон вместе искать пути их преодоления, помогать сотруднику справиться с ними).

Вопросы из сферы маркетинга

Какую рекламу использовать?
«Какую рекламу использовать?» - это всего лишь один из многих вопросов, который задают себе перед тем, как начать продвигать товар/услугу на рынок. Вопрос действительно сложный, особенно, если бюджет рекламной кампании ограничен. Приходится особенно тщательно выбирать методы рекламы, чтобы, используя имеющиеся ресурсы, получить максимум результата.
До того как начать анализировать все известные и придумывать новые методы рекламирования, следует определиться с целями/желаемыми результатами планируемой рекламной кампании.
Если цель - информирование потребителя о товаре/услуге/компании, то эффективнее использовать личные продажи (но это отдельный разговор, потому как личные продажи не являются рекламой), так же можно воспользоваться директ-мэйлом, выпустить каталог, проспект, буклет, создать корпоративный сайт, разместить пресс-релизы, новости на информационных порталах в интернет, в СМИ…
Если Вы, например, хотите сформировать/продвинуть торговую марку, то сначала необходимо разработать фирменный стиль компании (если его нет, конечно), чтобы Вас можно было выделить среди массы компаний-конкурентов, идентифицировать. Следующим этапом может быть выпуск так называемой «сувенирной рекламы»: ручка с логотипом, блокноты, папки, и пр. Все это можно дарить своим клиентам, коллегам, партнерам. Так же для продвижения торговой марки подходит реклама на месте продаж, рассказ, история о новом бренде на упаковке, наружная реклама, рекламная кампания на телевидении, радио, публикации в СМИ.
Если цель – повышение объема продаж, то использование рекламы на месте продаж (оформление витрин, упаковка и пр.) рекламные ролики на телевидении и радио, наружная реклама (щиты, вывески и пр.), реклама в СМИ помогут Вам в этом.
Итак, первое, на что стоит обратить внимание в выборе методов рекламы, – это цели. Определение целей задает смысл рекламной кампании, от этого будет напрямую зависеть выбор рекламных методов.
Необходимо так же отметить, что цели – это важный, но не единственный момент, учитываемый в принятии решения. Используемые методы рекламы будут зависеть и от товара, и от потребителя, на которого он рассчитан. Например, если ваша целевая аудитория - деловые люди, то рекламные ролики на телевидении в дневное время не дадут эффекта. Или рекламные щиты вдоль шоссе, направленные на завоевание внимания домохозяек, так же не помогут продвижению.
Если Ваш товар высокотехнологичен и рассчитан на определенную аудиторию (например, строители-проектировщики), то можно разместить рекламу в специализированной прессе, на профессиональных сайтах в интернет, выпустить информационный буклет, организовать адресную рассылку по электронной почте или факсу. Кроме того, в продвижении важную роль играют уже наработанные связи. Собранные отзывы о выполненных работах и будут служить рекламой.
Даже если Вы продаете товар массового спроса (например, печенье), который рассчитан на завоевание максимально большой аудитории, при выборе средств рекламы, Вам придется все же очертить границы, определить, на кого рассчитана та или иная реклама. Например, реклама на телевидении в вечернее время, щиты вдоль дорог привлекут внимание деловых, работающих людей; радио ролики на молодежных станциях – студентов и т.д.
Итак, мы привели лишь некоторые примеры, теперь дело за Вами, придумывайте, изобретайте. Главное, чтобы перед Вами стояла цель, и на пути к ее достижению Вы всегда помнили, что Вы продвигаете и кому, какими источниками информации пользуется Ваша целевая аудитория и каким из них доверяет.

Зачем маленьким компаниям разрабатывать миссию?
Миссия это то, зачем создается организация. И ответ «Ради прибыли!» хоть и легитимен, но не позволяет сказать о конкурентных преимуществах. А если не сказать о них, то, как тогда прибыль придет именно к Вам?
В миссии отражены цели компании и те ценности, на которых построена политика взаимоотношений с окружающим миром. И дело тут вовсе не величине компании, дело в подходе. Компания, имеющая миссию и соблюдающая ее, заведомо более привлекательный, надежный партнер для бизнеса. Изначально, исторически идея прописывать миссию возникла в связи с необходимостью обозначить этичность своих поступков в бизнес среде, в отличие от других варварских дельцов. Пусть сейчас и говорят, что написать миссию это больше дань моде (да мода есть, но это не единственное достоинство этого инструмента управления), на наш взгляд, это огромный вклад в дело согласования интересов всех сторон: собственников, сотрудников, клиентов и т.д. Компания, которая заявляет миссию, кроме прибыли берет на себя социальную ответственность, то есть не только берет, но и отдает, что создает позитивный имидж, который, как известно, дорогого стоит.

Что такое «отстроится от конкурентов»?
«Отстроиться от конкурентов» - это значит подчеркнуть свою непохожесть на них в глазах ваших клиентов и потребителей. Отстройка может касаться имиджа компании, а может касаться продукта или услуг. Главное, чтобы клиенту было не все равно у кого покупать – у вас или у вашего конкурента, чтобы он четко понимал разницу между вами, а в идеале – предпочел ваш продукт или услугу.

Вопросы из сферы HR

До каких пор можно вкладываться в обучение сотрудника?
Любая организация развивается через развитие своего персонала. Обучение - эффективная форма его развития. Отдача от этого "вложения" зависит от целей и возможностей компании, наличия мотивации и возможностей работника.
Если компанию не устраивает сегодняшний уровень квалификации сотрудника, то в зависимости от тех располагаемых компанией средств, намечается наиболее эффективный путь приобретения недостающих знаний и навыков. Непременным условием следует считать мотивацию самого работника на развитие и профессиональный рост. Прояснить наличие мотивации и ее интенсивность можно при описании сотрудником своих профессиональных целей и планов роста. С учетом этого и, конечно, объективных возможностей работника, составляется план карьерного роста, в котором отражено, что и где ему необходимо изучить.
Закономерно спросить у прошедшего обучение работника отчет с основными положениям и тезисами изученного материла. А посредством специальных "замеров" можно оценить, в какой мере этот работник использует полученные знания в своей деятельности. Если эти условия не выполнены, то, скорее всего, следует пересмотреть политику компании относительно повышения квалификации конкретного сотрудника.
Таким образом, вкладываться в обучение сотрудника можно до тех пор, пока компания имеет возможность это делать, сотрудник хочет учиться, способен к этому и может применить полученные знания на практике.

Какие методики можно использовать при отборе топ-менеджеров?
Квалифированные топ-менеджеры - товар штучный, за ними охотятся, они знают себе цену и могут выбирать, в какую организацию им идти, а в какую нет.
Соответственно задача менеджера по персоналу усложняется: необходимо не только, определить профессиональные навыки и личностные качества потенциального кандидата, но и провести PR-акцию компании, заинтересовать потенциального руководителя.
Выбор методов действительно играет большую роль при подборе первых руководителей. Основная функция топ-менеджера- это принятие решений. Конечно, хочется увидеть все нюансы и особенности этого процесса у каждого кандидата.
Казалось бы, такой комплексный метод оценки, как ассесмент-центр, дает ответы на все необходимые вопросы, но в данной задаче мы не можем использовать основные плюсы этого метода. Оценку в ходе выполнения групповых заданий проблематично проводить в группе из 3 человек (обычное итоговое количество претендентов). Также не всегда возможно собирать кандидатов вместе. Проводить кандидатов через батарею тестов, чтобы определить влияние личностных особенностей на профессиональные функции, трудоемко и малоприятно для кандидата, как и предыдущий метод.
Основным методом в данном случае являются различного рода интервью. Проведенные на высоком профессиональном уровне, они дают всю необходимую информацию.
В общем процедура отбора топ-менеджеров состоит из двух основных этапов:
1 этап:
- Проверка рекомендаций.
- Предварительное интервью: карьера; опыт работы по позиции топ-менеджер; "школа" / философия; специальные вопросы, требующие от кандидата принятия решений.

2 этап:
- Моделирование ситуации по принятию решения при взаимодействии с коллегами-"подчиненными" (2-3 "активных наблюдателя", менеджер по персоналу - наблюдение).
Перед потенциальным кандидатом ставится задача / ситуация, которую необходимо разрешить (лучше настоящую, текущую - получите, если не готовое решение, то идеи по ее разрешению), в его распоряжение предоставляются "специалисты", обладающие информацией, знаниями, опытом, навыками.
Дальше идет наблюдение за тем, как кандидат организует процесс, общается с коллегами/подчиненными, ставит задачи, анализирует ситуацию, принимает решения, делегирует полномочия, реагирует в кризисных ситуациях и т.д.
Дополнительной информацией могут послужить экспертные оценки "участников" по заранее заданным параметрам, критериям.

- Перекрестное интервью с коллегами / руководством (2-3 интервьюера, менеджер по персоналу - включенное наблюдение). Такое интервью может быть по разным темам: более углубленное на основе первичной информации 1 этапа; можно продолжить работать в рамках смоделированной ситуации, но интервьюеры уже будут в своих реальных ролях - коллеги. То есть будет идти уже настоящее обсуждение, где кандидату надо будет отстаивать свою точку зрения, аргументировать, взаимодействовать с этой малой группой на другом уровне.

Всегда ли текучесть персонала вызвана неудовлетворенностью сотрудника основными трудовыми факторами (заработная плата, условия и режим труда, возможности карьеры и т.д.)?
Огромное значение имеет и близость сотрудника корпоративному духу компании, разделение им общекорпоративных ценностей.
Действительно, если одним из критериев подбора персонала является близость, разделение ценностей компании, то уровень "текучки кадров" в этой компании гораздо меньше. Это не только теория, это и практика наших клиентов и наша собственная.
Этот процесс взаимный. Если ценности человека противоречат ценностям компании или далеки от них, рано или поздно он уйдет, несмотря на условия труда и высокую заработную плату. По эмпирическим данным это происходит через полгода - год. Даже если человек не уходит, а в этой системе ценностей компании ему некомфортно, то снизится его личная продуктивность и со временем его уволит уже компания.
При подборе это можно определить на собеседовании на интуитивном уровне, насколько человек близок к корпоративной культуре компании, ее ценностям. На формальном уровне:
А). Включение специальных вопросов в общую анкету, там их потенциальному кандидату сложнее "вычислить". Такие вопросы можно сделать открытыми, тогда мы получим более качественную информацию, но ее сложнее формализовать, посчитать. Можно задать некоторые варианты ответов, считать будет легче, но здесь может сработать эффект социальной привлекательности (стремление кандидата ответить "правильно", понравиться).
Б). Предложить проранжировать список ценностей по важности для кандидата. Тогда Вы сможете сравнить их с Вашими ценностными приоритетами.

Как вы будете повышать инициативность моих сотрудников?
Инициативность сотрудников компании зависит от того, насколько руководство поощряет инициативу и в какой форме это поощрение происходит. Наша компания может помочь разработать систему оплаты труда и нематериального стимулирования, которые, в частности, будут направлены на поощрение и развитие в сотрудниках инициативности. Можно поощрять инициативность на уровне управления организационной культурой: отмечать инициативы сотрудников по развитию компании в корпоративной газете, проводить конкурсы проектов развития компании и т.п. Но какую бы хорошую системы мы не разработали совместными усилиями, инициативность сотрудников очень сильно зависит от стиля управления руководителя, его умения делегировать полномочия и мотивировать сотрудников. Для развития этих умений и навыков у нас есть специальные тренинг-семинары для руководителей и программы индивидуального консультирования (коучинга).

Вопросы из сферы организационного развития

СДО (Система Дистанционного Образования).  Общая информация
Современное общество стоит на этапе глобальной информатизации. Это затрагивает все сферы жизни, в том числе и образование, как следствие, появляется множество новых инструментов, способов и возможностей для обучения: компьютерные классы, интерактивные доски, системы мультимедиа, электронные книги, видео- и аудиоматериалы, интерактивное обучение и контроль и т.д. Новые информационные технологии дали толчок развитию методов дистанционного обучения.

Система дистанционного обучения (СДО) – одна из эффективных форм подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала.  Дистанционные и интерактивные технологии обучения выгодно дополняют и расширяют традиционные формы организации образовательного процесса.
Преимущества СДО

  • Интерактивное обучение происходит с помощью любого компьютера, подключенного к сети Интернет, доступ в СДО обеспечивается всем зарегистрированным пользователям. Таким образом, процесс обучения территориально не привязан к конкретному месту.
  • СДО обеспечивает постоянный доступ обучающихся к учебному материалу, а также консультирование и проведение дискуссий, тестирование знаний и навыков.
  • Курсы в СДО строятся по принципу модулей или блоков. Каждый может проходить обучение в том темпе, в каком будет удобно.
  • Контроль знаний и навыков на каждом этапе организован таким образом, что обучаемый сразу получает обратную связь о своих успехах и имеет возможность исправляться и развиваться.
  • В качестве контента в СДО используются не только текстовые, гипертекстовые и графические файлы, но и аудио-, видеоматериалы, анимация. Мультимедийность даёт возможность максимально задействовать творческий потенциал обучаемых.

Наша компания имеет опыт создания обучающих курсов на основе СДО и может разработать курс по вашему запросу.

Для чего нужна система грейдирования?

•  Система грейдирования позволяет обосновать карьерное продвижение . Процедура продвижения становится понятной для персонала и планируемой для организации. Формулируются прозрачные условия карьерного роста как с точки зрения требований, для перехода на другой уровень, так и с точки зрения увеличения постоянной части оплаты труда (оклада). Формулируются объективные условия для увеличения заработной платы.

•  Система грейдирования задает четкие требования к уровню знаний, навыков, деловых качеств и результатов работы не только каждой должности персонала, но и позволяет фиксировать различия в рамках одной должности при разном уровне оклада. Т.е. появляется обоснование назначения нижнего, среднего и верхнего уровня вилки оклада для персонала.

•  Обеспечение системности в работе с персоналом. Оценочные процедуры при установлении и корректировке грейда проводятся для всего персонала . В результате происходит повышение уровня мотивации персонала из-за понятных требований и постоянному вниманию к их выполнению, более тесного взаимодействия с непосредственным руководителем.

•  Система грейдирования обеспечивает регулярность процедуры оценки , в которой участвуют непосредственные руководители. В ходе оценки у руководителей есть возможность предоставить обратную связь подчиненным и проверить их понимание требований. А у подчиненных – возможность обсудить свои предложения или спорные вопросы. Повышается уровень командного взаимодействия и вовлеченность персонала в решение корпоративных задач.

•  Система грейдирования может служить базой для формирования кадрового резерва и выстраивания системы работы с ним – обучение резерва; разработка, реализация и контроль планов профессионального развития.

•  При разработке и актуализации системы грейдирования проводится ревизия требований к персоналу, функциональных обязанностей, KPI , проводится их настройка на текущие цели и ценности компании. Это позволяет повысить эффективность деятельности в целом, придать ей целенаправленность.

•  Систему грейдов удобно использовать для обоснования горизонтального перемещения работников. Появляется возможность рационально использовать персонал, который достиг потолка в своей карьерной лестнице, на смежных направлениях, где есть более высокие грейды.

•  Компания, внедрившая грейдирование, демонстрирует высокий уровень менеджмента , серьезный подход к управлению персоналом. Грейдирование не внедряют компании, в которых не отлажены базовые процессы системы управления персоналом. Наличие системы грейдирования повышает имидж компании как работодателя на рынке труда.

•  Систему грейдирования можно использовать и при определении объема социального пакета .

•  Система грейдирования представляет собой прозрачную методику определения ценности должности для компании на текущий момент. Это позволяет рационально распределять ФОТ между подразделениями , исключая спорные моменты в распределении ресурсов компании.

•  Система грейдирования позволяет исключить ситуации с назначением оклада «по договоренности», происходит объективная оценка должности. Появляется возможность выровнять оклады для некоторых должностей, для которых они оказались в силу исторических причин, завышенными. Такая ситуация, например, часто наблюдается с должностями главных бухгалтеров и финансовых директоров.

•  В качестве побочного эффекта от внедрения, в ходе разработке системы осуществляется ревизия штатного расписания. Может происходить сокращение или увеличение количества должностей при выявлении сходств или различий в них.

Таким образом, основные преимущества внедрения грейдирования следующие:

•  Увеличение мотивированности персонала за счет большего внимания к персоналу и обоснованных критериев для продвижения

•  Снижение текучести, возможность более обоснованно использовать горизонтальное продвижение

•  Увеличение производительности труда за счет более четких формулировок к требованиям к должности

•  Увеличение контроля за ФОТ, невозможность непредвиденных затрат на ФОТ при проведении индексаций

•  Стимулирование профессионального развития персонала за счет четких требований к уровню знаний и необходимости дополнительного обучения при переходе на другой грейд.

 

 

 
Яндекс.Метрика
© ООО "АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги", 2002 г.

Рисунок: Вараксина А. С.
http://www.horse.galactic.ru
Дизайн:Иванов А. В.
http://www.qdesnik.ru