english version карта сайта обратная связь

ОСНОВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ В РАЗВИТИИ СИСТЕМ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА НА СОВРЕМЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
Скриптунова Е.А.
Секретарь-референт №6(102) июнь 2011

Разрабатывая или оптимизируя систему оценки в компании необходимо ответить на несколько ключевых вопросов: кого необходимо оценивать, зачем это делать, как использовать результаты, как проводить оценку, кто проводит оценку, с какой периодичностью это необходимо делать.

Соответственно, важные вопросы, требующие четкого ответа и последующей формализации это:

• Цели и результаты оценки, включая критерии оценки.
• Категории персонала, которые подлежат оценке.
• Виды оценки, включая оценочные процедуры и их периодичность.
• А судьи кто? – кто участвует в оценке в качестве «оценщиков».

Помимо этого для крупных и даже средних компаний большую актуальность приобретает вопрос: кто определяет правила игры для всей компании в целом, и кто их контролирует, т.е. за кем закреплена функция разработки и контроля методологии оценки.

В таблице 1 представлены различные ситуации оценки (и соответственно решаемые задачи и достигаемые результат оценки) и оценочные процедуры в зависимости от категории персонала.

В идеале система оценки включает аттестацию, осуществляемую на уровне руководства подразделения, ежегодную оценку и текущую оценку, проводимую непосредственными руководителями. Результаты аттестации влияют на карьерное продвижение. По результатам ежегодной оценки составляется план профессионального развития. Текущая оценка влияет на премирование и используется как способ обратной связи подчинённым. Процесс оценки в плане выработки критериев оценки и адекватных процедур, а также возможных решений по результатам оценки курирует служба управления персонала. В том числе обеспечивает непротиворечивость, а в идеале и единый свод критериев для оценки, обучении и мотивации. Но это в идеале. На практике, увы, таких компаний на российском рынке пока не существуют, но большинство уже встало на путь движения к идеалу, причем многие компании уже основательно на нем продвинулись.

Основные тенденции и резервы в развитии систем оценки

Анализ состояния систем оценки в современных российских компаниях позволяет отметить следующие тенденции и резервы развития:

1. Происходит расширение палитры методов в ущерб качеству и глубине использования уже внедренных процедур
   • Сегодня очень многие службы управления персоналом мониторят новые разработки в области оценки и стремятся их как можно быстрее внедрить, без анализа необходимости данного шага для конкретной компании. В итоге, в стадии внедрения находится много процедур, но ни одна из них не отработана до такой степени, чтобы действительно приносить эффект. К сожалению, при этом забывают, что лучше иметь в компании одну единственную процедуру оценки, но такую, которая была бы детально проработана, понимаема всеми участниками процесса и имела определенные последствия для оцениваемых. Если же процедура не отработана, упускаются какие-то важные элементы процедуры, оцениваемые не понимают как их оценивают, оценщики не понимают, что именно оценивать и как делать выводы, а вся оценка в итоге не имеет никаких последствий, а проводится исключительно ради галочки, то и эффект от такой оценки в лучшем случае нулевой. А чаще – отрицательный, вызывает недовольство от зря потраченного времени и досаду на непродуманные действия, как руководителей, так и специалистов по управлению персоналом.


2. Заполнение большого количество бумажных бланков даже при наличии автоматизированных систем учета кадров
   • Сегодня все большее количество компаний используют автоматизированные системы учета кадров, однако даже при наличии технической возможности интегрировать систему оценки в общую систему, это происходит крайне редко. Либо оценка проводится вообще в бумажном варианте, либо используются локальные оценочные программы, не интегрированные в единую автоматизированную кадровую систему.


3. Несогласованность разных методов оценки, разные критерии, разные шкалы по видам оценки
   • Наличие единого методологического центра становится все более актуальным для многих компаний. Довольно распространена ситуация, когда при разработке систем оценки используются различные подходы, которые либо совсем невозможно совместить, либо этим вопросом просто никто не озабачивается. В итоге, например, оценку специалистов разных профессий на соответствие корпоративным стандартам проводят с использованием как различных критериев оценки, так и различных шкал оценки. Или бывает, что методология оценки, например, корпоративных и профессиональных компетенций такова, что даже само понятие «компетенции» различно для разных процедур оценки (причем в рамках одной компании и оценки одних и тех же специалистов).


4. Четкое формулирование критериев оценки и их адекватность
   • Вопрос адекватных критериев оценки, вероятно, один их самых сложных в построении эффективной системы оценки. Либо критериев слишком много, либо они слабо измеримы, либо требуют привлечения большого числа экспертов, что делает оценку очень трудозатратной. Добиться того, чтобы критериев было мало, чтобы они просто измерялись и были понятны как оценщикам, так и оцениваемым – задача по оптимизации системы оценки практически для любой компании.


5. Единая методологическая база оценки
   • При предоставлении полномочий по оценке в подразделения при отсутствии централизованного контроля за соблюдением корпоративных стандартов проведения оценки (иногда при их полном отсутствии) часто происходят, что называется «перегибы на местах». В итоге качество процедуры зависит от профессионализма и инициативы исполнителей на местах. И что еще более критично, нет возможности сопоставить результаты оценки разных подразделений, а значит и проводить сравнение работников в рамках компании в целом и использовать результаты оценки для сравнении кандидатов при необходимости ротации.

Особенности оценки рабочих кадров

Ситуация с оценкой рабочих на небольших производственных предприятиях, основанных в последние 20 лет, на сегодня оставляет желать лучшего. Если крупные компании, имеющие «советскую» историю, буквально отшлифовали каждый шаг в оценке рабочих, то на средних предприятиях ее зачастую вообще нет. Причем логика таких предприятий понятна: «мы с таким трудом сформировали наш штат рабочих, мы каждым из них дорожим, каждый на вес золото, и готов уйти в любую минуту. Мы не можем себе позволить их оценивать». Проблема напрямую связана с отсутствием на таких предприятиях какого-либо системного обучения рабочих. Как правило, там нет не только учебных центров, но и учебных производственных участков. В то время как любое крупное производственное предприятие ставит на поток обучение и совмещенную с ним оценку и сдачу экзамена на присвоение очередного разряда. Обязательно формируется учебный производственный участок, выделяется хотя бы один мастер производственного обучения. Рабочие знают, что имеют возможность повысить свою квалификацию и свой разряд и это их хорошо мотивирует. Если предприятие совсем небольшое и не может себе позволить содержать мастера производственного обучения, то у него есть два выхода. Направлять своих рабочих учиться на сторону (что, понятно, не очень хорошо, т.к. велика вероятность переманивания, особенно квалифицированных и добросовестных работников). Либо наиболее опытных работников назначать наставниками и вменять им в обязанности обучение менее опытных рабочих и их оценку за дополнительное вознаграждение. Полное же отсутствие оценки рабочих ведет к их демотивации, снижению производительности и желанию поискать лучшей доли. Даже если это совершенно не квалифицированный труд, необходимо задуматься о градации рабочих, хотя бы в зависимости от выполнения норм или количества брака. Кроме того, имеет смысл обратить внимание на другие цели оценки, помимо повышения квалификации и присвоения разряда. Между рабочими можно организовать соревнование, установив простые и легко подсчитываемые самими рабочими критерии оценки.

Так, на одном крупном предприятии бывшее социалистическое соревнование преобразовали в рабочее соревнование, состоящее из 3-х номинаций. Между собой соревновались цеха, бригады и было организовано индивидуальное соревнование. Критерии оценки в соревновании цехов – претензии/либо их отсутствие от смежников, уровень заболеваемости в цехе, культура производства (комиссия оценивала чистоту в цехе, соблюдение правил техники безопасности, проведение производственной гимнастики). Итоги соревнования между цехами проводились ежеквартально, сама оценка проводилась комиссией 1 раз за 3 месяца по скользящему графику, который для цехов не обнародовался. В состав комиссии входили: главный инженер, начальник отдела техники безопасности и охраны труда, начальник службы управления персоналом, начальник управления социального развития, представитель профкома, начальник административно-хозяйственного управления. Цех-победитель соревнования получал разнообразные преференции: от увеличения квартальной премии всем без исключения работникам цеха, до дополнительной квоты на путевки в дом отдыха завода.

Бригады соревновались по выполнению планового задания и количеству брака. Итоги подводились ежемесячно на совещании у начальника цеха. В данном соревновании специальных мероприятий не проводилось, просто учитывались текущие отчетные документы. Решение принималось коллегиально руководством цеха. Какая-то бригада могла быть полностью лишена премии, если допускала какие-то вопиющие нарушения.

В личном соревновании оценивалось выполнение нормы, соблюдение трудовой дисциплины, порядок на рабочем месте. Итоги соревнования подводил мастер и еженедельно размещал на стенде бригады рейтинг своих работников. Данный вид оценки не был никак привязан к материальному стимулированию, но, тем не менее, постоянно находясь перед глазами рабочих, вызывал мотивационный эффект.

Также огромное значение в оценке рабочих играет постоянная оценка их труда непосредственным руководителем (мастером, бригадиром). Если данный вид оценки хорошо организован и качественно проводится, то можно даже им и ограничиться. Однако, казалось бы такая простая задача часто требует серьезных усилий. На предприятии, приведенном в качестве примера выше, прежде чем мастера привыкли и стали практически на автомате еженедельно оценивать своих рабочих и вывешивать сводную таблицу рейтингов, руководству компании и службе управления персоналом пришлось серьезно потрудиться. Для мастеров провели обучение, разъяснили критерии оценки рабочих, провели выездной мастер-класс, где совместными усилиями оценили одну из бригад. Потом ввели практику еженедельного обхода начальником цеха участков и проверки заполнения таблицы. Так как начальники цехов тоже забывали это делать, то начальнику службы управления персонала пришлось первое время присутствовать на каждом обходе самому. Далее организовали для мастеров ежегодный семинар по обмену опытом, где мастера рассказывали о своих находках и трудностях. Потом, уже по инициативе самих мастеров был создан клуб мастеров, где они встречались раз в месяц после работы и общались, и уже самостоятельно совершенствовали когда-то буквально навязанную им систему оценки.

Огромную роль в обеспечении эффективности оценки играет вовлечение в оценку непосредственных руководителей оцениваемых. Серьезную ошибку допускают HR-ы, которые считают оценку только своим делом. Любая оценка должна проводится с привлечением непосредственного руководителя. Это именно его инструмент управления и не надо у него его отбирать. Нужно помочь ему формализовать и четко выстроить необходимые процедуры, обеспечить методологическим инструментарием, научить им пользоваться, но собственно оценку проводить должен он сам. Это не значит, что специалист по управлению персонала не имеет права голоса в оценке. Имеет, но его голос должен носить скорее совещательный, рекомендательный характер.

Велика роль первого лица при организации системы оценки. Очень соблазнительно «забыть» провести оценку или отложить ее один раз, второй, и так далее до бесконечности. И только воля первого лица может обеспечить, что от этого не будут уклоняться под самыми благовидными предлогами.

В целом, занимаясь внедрением инноваций в области оценки персонала нужно быть готовым к долгому и трудному пути. Оценочные процедуры сами по себе сложны и эмоционально тяжелы как для оцениваемого, так и для оценщика. По возможности и тот и другой стремится избежать процедуры оценки, «забыть» о них. И необходимо как минимум 2-3 года, чтобы новая процедура прижилась и стала необходимой, чтобы обе стороны хотя бы просто привыкли к ней, а в идеале почувствовали ее ценность, полезность и нужность.

Поэтому приступая к оптимизации своей системы оценки необходимо помнить, что лучше довести до совершенства 1-2 процедуры оценки и получить с ним максимально возможный эффект, чем замахнуться на внедрение всех возможных способов оценки, придуманных в последнее время и в итоге не внедрить ничего, дискредитировав при этом идею и надолго отбив у руководства компании желание заниматься какой бы то ни было оценкой.

Таблица 1. Ситуации оценки и используемые методы оценки для разных категорий работников.