english version карта сайта обратная связь

НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ
Аржинт И.С.
Офис-файл №135 июль-август 2010

Нематериальная мотивация в новых кризисных условиях

"Все управление, в конечном счете, сводится к
стимулированию активности других людей"
Ли Якокка

Исследование, проведенное кадровым агентством Kelly Service в разгар кризиса (октябрь-ноябрь 2008 года), показало, что во время кризиса важность мотивации персонала выросла в 2 раза! Если до кризиса работников все больше мотивировала перспектива увеличения материального вознаграждения на 30-40% и 100%, то сейчас наблюдается снижение ожиданий прибавки до 10-20% и 20-30%. Сейчас, в условиях экономической нестабильности для сотрудников главное – сохранить чувство стабильности и определенности. Поговорим сегодня о нематериальных методах мотивации персонала.

На какие методы нематериальной мотивации следует обратить внимание в первую очередь в кризисных условиях?

Отношение руководства, стиль руководства и т.д.

Необходимо, чтобы руководство было личным примером для своих сотрудников: Ваша вера в компанию, энтузиазм, работоспособность и оптимизм настроит сотрудников на нужную волну, ведь, как правило, персонал – это отражение своего руководства.

Например, хмурое, «убитое» выражение лица после совещания по результатам квартала будет «прочтено» как «идет цунами, спасайся бегством», «спасай, что сможешь», «спасай, что унесешь», «спасай компанию». Какое из перечисленных настроений будет превалировать, зависит от того, как руководитель сумеет исправить сформированное впечатление.

Сильным инструментом нематериальной мотивации, который могут использовать руководители (продвинутые, убежденные, отличающиеся высокими требованиями к управлению людьми, компанией) – демонстрация готовности разделить временные трудности вместе с сотрудниками.

Активное хождение в народ, обсуждение трудностей и путей их решения с сотрудниками, проблем самих сотрудников – позволяет установить более доверительное отношение к руководителю, компании. Открытость руководителя также обеспечивает минимизацию искажения информации.

Как обеспечить максимально «хождение» достоверной, мотивирующей информации в компании?

Информирование персонала

Прежде всего нужно помнить, что кризисная ситуация всегда держит сотрудников в напряжении: из-за общественной нестабильности, множества противоречивой информации извне, неуверенности в завтрашнем дне. В основном это происходит от недостатка информации, именно это порождает различные слухи и домыслы, которые могут негативно отразиться на управлении компанией и персоналом.

Пример. В компании прошел слух, что должен появиться новый инвестор, который откроет кредитную линию для расширения производства. Говорили, что этот инвестор войдет в Совет Директоров и будет активно участвовать в управлении компанией, для этого ожидается, что он приведет с собой новую команду топ-менеджеров взамен старых сотрудников. Грядущие перемены обрастали все большим количеством деталей и подробностей. На все попытки прояснить у директора ситуацию тот отделывался лишь расплывчатыми фразами… Менеджер по персоналу попытался провести собственное расследование, в результате чего был уволен по причине распространения слухов и неэтичного поведения в корпоративной среде. Этот факт еще больше напугал сотрудников, каждый затаился и ждал своей участи. Вскоре последовали и другие увольнения и смещения с должностей с похожими туманными объяснениями, а затем двое сотрудников написали заявление на увольнение по собственному желанию, решив не дожидаться инициативы руководителя. После того как новые люди заняли свои должности, атмосфера в коллективе по-прежнему сохранялась напряженной: никто не доверял друг другу и постоянно ждал подвоха и от коллег, и от руководства. Если бы руководство компании изначально провела разъяснительную работу с персоналом, объяснило, какие перемены происходят в компании и как на них реагировать, удалось бы избежать, во-первых, увольнений менеджера по персоналу и некоторых сотрудников, во-вторых, сохранить здоровую, благоприятную атмосферу в коллективе и, в-третьих, укрепить авторитет начальства.

Информирование играет огромную роль в управлении организации, выполняя сразу несколько задач:

1. Обеспечение специалистов нужной для приятия решения информацией
2. Обмен опытом и разностороннее рассмотрение той или иной ситуации (одна голова хорошо, а две - лучше)
3. Создание и поддержание необходимого имиджа компании
4. Сглаживание конфликтных и критических ситуаций
5. Соблюдение единства корпоративных стандартов

Информирование должно стать главным аспектом взаимодействия руководства с персоналом. Для начала рассмотрим, какая информация, как именно влияет на мотивацию персонала:

1. Стратегия и цели компании: способствуют более осмысленной деятельности персонала, задает курс действий.
2. Корпоративные ценности (фирменный стиль, отзывы, рекомендации коллег, партнеров, клиентов): помогают сформировать приверженность и лояльность к компании.
3. Достижения компании (достижение определенных объемов продаж, количества клиентов, награды и т.п.): вызывают чувство гордости, стабильности и надежности.
4. Кадровые перемещения (основные назначения и увольнения), новые функции сотрудников: задают правила желательного и нежелательного поведения.
5. Информация для персонала (вакансии, условия аттестации, показатели эффективности работы, социальные гарантии): демонстрируют перспективы и заботу о сотруднике.
6. Доступность любой корпоративной регламентирующей документации, связанной с трудовой деятельностью сотрудника: дает чувство уверенности в серьезности и законности деятельности компании и в отношении самого работника.
7. Нововведения, любые важные изменения в компании и их предварительное обсуждение (возможность вносить предложения до принятия окончательного решения): повышает вовлеченность в дела компании, сопричастность, чувство собственной значимости.

Для того чтобы информирование было эффективным инструментом повышения мотивации, необходимо правильно, а главное, регулярно его использовать. В качестве методов информирования обычно используются:

• Собрания и совещания
• Корпоративные издания (газета, сайт, доски объявлений, новостная рассылка по электронной почте и прочее)
• Регламентирующие документы (приказы, распоряжения, постановления и т.п.)
• Различные корпоративные конкурсы, праздники и прочие подобные мероприятия
• Личные встречи и беседы с руководством

Теперь подробнее о каждом методе.

1. Собрания и совещания. Здесь ключевой момент – регулярность мероприятий, ведь если они происходят раз в полгода, невозможно говорить об актуальности той или иной информации. Важным является и подготовка к совещанию: необходимо определить круг вопросов для обсуждения, а также круг лиц, участвующих в собрании. Не стоит планировать слишком много тем для обсуждения, иначе совещание может затянуться надолго и стать неэффективным. Оптимальная продолжительность совещания – 1-1,5 часов. По окончании совещания необходимо подвести краткие итоги, обозначив сроки для решения имеющихся проблем.
2. Корпоративные издания. Они должны отражать помимо актуальной информации политику компании, ее особый подход ко всем аспектам управления в компании, чтобы сотрудники видели вашу позицию и ваше видение ситуации. Кроме того, неплохо было бы в любом формате издания разработать форму обратной связи, где сотрудники могли бы высказывать свое мнение и пожелания публично.
3. Регламентирующие документы. Служба персонала должна извещать сотрудников о каждом новом регламентирующем документе, касающемся их трудовой деятельности, с помощью электронной рассылки либо с помощью информационной доски, если компания небольшая, то лично. Персонал должен быть в курсе любых значимых кадровых изменений и особенно изменений, связанных с деятельностью компании.
4. Корпоративные мероприятия. Служат хорошим способом обмена информацией в неформальной обстановке. Здесь формируется неофициальные версии и взгляды, обмен мнениями, так называемое «сарафанное радио» которые служит основой для выработки той или иной позиции и отношения к ситуациям, происходящим в компании. Компании следует сосредоточить свои усилия не только на развлекательной части мероприятия, но и на установлении более глубинных неформальных связей, например, используя групповое творчество и мероприятия, направленные на сплочение коллектива. Это могут быть различные командные игры, конкурсы, соревнования и т.д.
   
   Например, в качестве элементов мероприятия можно провести:
   • фотовыставку «Хобби», «Домашние питомцы», «Я, каким вы меня совсем не знаете» и т.д.;
   • награждение лучших сотрудников в номинациях более неформальным способом – проектирование и посадка деревьев, кустарников, клумб лучшими сотрудниками совместно с коллегами на территории компании;
   • конкурс команд на знание о… (фильмов о Новом Годе);
   • «Угадай мелодию» и т.д.
   Внимание HR-ов! Если в придуманных вами мероприятиях используются личные данные сотрудников (подписи на фотографиях, таблички около посаженных деревьев), заранее возьмите с сотрудников заявления об их разрешении открывать их личные данные.
5. Личные встречи и беседы с руководством. Самый эффективный способ двухстороннего обмена информацией. Тут многое зависит от стиля управления руководителя и от принятого в компании стиля отношений на уровне «начальник-подчиненный». Если в компании используется принцип открытости и взаимоуважения, когда сотрудник может свободно высказать свое мнение, пожелание или претензию, а руководитель – честно и корректно выразить свое поощрение или критику, такой диалог, несомненно, будет продуктивным.
   
   Например, можно взять за правило раз в месяц проводить День открытых дверей руководителя, когда каждый работник может попасть к нему для обсуждения насущных вопросов; можно ввести список предварительной записи для упорядочивания процесса.
6. Можно добавить и такой «зеркальный» предыдущему вариант диалога как личные беседы руководителя с сотрудником. В чем разница между этими вариантами? В том, с чьей стороны инициируется беседа руководителя и подчиненного. Очень часто руководители считают, что при возникновении каких-либо рабочих проблем и сложностей инициативу беседы должны проявлять только сотрудники. Порой если руководитель видит какие-то недостатки в работе сотрудника, он предпочитает не вести открытый диалог, а просто сделать для себя какие-то выводы, которые затем могут отразиться на результатах оценки труда или же на карьерном передвижении сотрудника в компании. Таким образом, получается, что есть мнение и оценка лишь одной стороны, а другая остается не выслушанной.

Вообще для повышения эффективности информирования необходимо сделать отношения в коллективе прозрачными, создать принципы внутренних коммуникаций и придерживаться их.

Например, взять за правило обсуждать трудности и недоразумения открыто, а не за спиной, оценивать результаты и ситуации, а не личности, решать конфликты путем совместных переговоров и в присутствии всех участвующих сторон и так далее.

Условия для профессионального и карьерного роста сотрудников

Для по-настоящему ценного сотрудника это будет хорошим мотиватором. Время кризиса и выхода из него, дает возможность компании заняться оптимизацией расстановки кадров.

Например, для данной цели в компании Amway используются два основных документа – «Карта талантов» и «Карта ключевых позиций». Оценка работника для формирования «Карты талантов» осуществляется по двум шкалам: «Компетентность» и «Результативность». В итоге каждый получает свое место на карте, в том числе выделяется группа наиболее компетентных и результативных работников («золотой фонд», группа А – по материальной мотивации). Параллельно разрабатывается «Карта ключевых позиций» (в том числе определяются должности, эффективная работа на которых особенно важна для компании).

Чем больше пересечений по этим двум перечням, тем более жизнеспособная, устойчивая компания в текущий момент и на перспективу. Кроме того, это оценка того, насколько грамотно была проведена оптимизация численности персонала, если она имела место быть в компании.

В настоящее время сильным мотивирующим фактором может стать – повышение в должности или совмещение участков работы. При этом важно, чтобы материальная часть вопроса не осталась совсем без изменений, иначе быстро возникнет ощущение несправедливости и начальный порыв, энтузиазм быстро «испарятся».

Обучение остается актуальным и в кризисные времена, меняется формат – приоритет краткосрочному обучению, приближенному к рабочим местам (трехчасовые семинары, тренинги непосредственно в подразделении). Разработайте модульные программы, так чтобы каждый из модулей можно было читать автономно. Проведите «ревизию» сотрудников, которые могли бы и хотели проводить внутреннее обучение. Если HR компании «играющий тренер», то он может провести «Тренинг для тренеров» для подготовки сотрудников компании. Хорошим развивающим методом является «Обучение действием», когда каждый из участников выбирает для себя задачу над которой работает (новая, нет решения; не получается у данного конкретно человека и т.д.) и остальные задают ему вопросы, наводящие на разные мысли, точки зрения и т.д., чтобы помочь справиться с задачей. Обучение в полях, оценка (супервизия) работы сотрудника – также сильнейший метод мотивации, важно грамотно давать обратную связь и быть готовым продемонстрировать «высший класс».

Компаниям, которые уже вернулись к набору персонала, в том числе молодежи, необходимо ввести систему наставничества, она будет выгодна всем:

• Компании, т.к. знания сохраняются и передаются внутри компании.
• Опытным сотрудникам, т.к. есть возможность почувствовать свою значимость и профессионализм.
• Новичкам, т.к. они оценят серьезный подход компании к персоналу и получат четкую информацию о требованиях к должности и особенностях выполнения работы.

Наставник, постоянно находясь в контакте со своим подопечным, видит его индивидуальный подход к работе, личные качества и понимает, какие методы мотивации к ним применимы, а какие – нет, в каком направлении корректировать, развивать новичка и т.д. Взаимодействие с наставником – это большая моральная поддержка для новичка. Кроме того, благодаря наставничеству поддерживается высокий уровень командного духа.

В одной компании были проблемы с позицией менеджера по работе с клиентами в отделе маркетинга. Дело в том, что у директора компании был очень специфичный стиль управления, не все могли найти с ним общий язык и понять, какие именно цели и задачи должны быть выполнены. Начальник отдела маркетинга не один год проработал с этим директором и сумел найти подход к нему. А вот когда приходил новый менеджер по работе с клиентами, которому давал задания и контролировал директор, выходила неразбериха: директор своеобразно объяснял новичку его задачи и весьма туманно обозначал контуры задач и курировал работу руководствуясь непонятными принципами. Соответственно, и результата работы (который, кстати, был тоже, весьма неопределен) руководитель спрашивал с нового менеджера исходя из непонятной работнику логики, в свою очередь, новичок терялся, т.к. не понимал толком, что от него хочет директор, да и информация, получаемая от него, часто была противоречивой. В итоге работа часто стопорилась, и обе стороны находились в недоумении. Начальник отдела маркетинга пытался вмешаться в процесс работы, но руководитель пресекал эти попытки, аргументируя это тем, что работу с клиентами он хочет контролировать сам. После того, как на этой должности сменилось более трех кандидатов, менеджер по персоналу решил предложить директору закрепить за новым менеджером на период адаптации наставника в лице начальника отдела маркетинга, который сможет адекватно объяснить задачи, правила работы, в том числе и специфику общения с начальством и его требований. Кроме того, ему давались полномочия самостоятельно ставить цели и задачи, вырабатывать критерии их достижения и контролировать работу новичка. После того, как директор утвердил это нововведение, новый менеджер легко и без дискомфорта смог войти в курс работы и освоить свои обязанности. После окончания срока адаптации менеджер уже четко знал, что от него ждут и как оценивается его работа.

Составление индивидуального плана карьерного развития это - ещё один очень большой мотивационный ресурс для любого сотрудника (особенно актуален для новичков и при вхождении в новую должность).

Вовлечение персонала в жизнь и деятельность компании - это большой кладезь возможностей повышения мотивации персонала. Какие инструменты помогают этого добиваться:

• участие в совещаниях на более высоком уровне;
• участие/ведение проектов;
• участие /ведение стратегических, развивающих сессий;
• своя страничка в Интранете компании;
• информированность о целях, задачах, проектах, ожидаемых результатах компании;
• планирование карьеры и т.д.

В общем, возможностей по повышению мотивации персонала много, причем в большинстве своем они не требуют большого вложения денег. Необходимо только понять какие подходят Вашей конкретной организации (ее целей в отношении персонала), и в каком порядке лучше их вводить в жизнь компании. На каждом предприятии должны быть такие технологии, каких это предприятие заслуживает, в том числе и по управлению персоналом.