| |
ЗНАНИЕ СИЛ: ИНФОРМАЦИЯ
- ОДИН ИЗ ВАЖНЕЙШИХ ИНСТРУМЕНТОВ РУКОВОДИТЕЛЯ
Скриптунова Е., Болотова Е.
"БОСС", № 3, 2000.
Меньше знаешь - крепче спишь
Кто владеет информацией - владеет миром
Недавно наша компания провела небольшое исследование среди руководителей
разных по направлению и уровню предприятий, чтобы выявить, что же
важно для руководителя в его деятельности, каковы его основные потребности.
Всего было выявлено 11 параметров. В результате была получена иерархия
потребностей, и первое место в ней заняла позиция "Владеть ситуацией,
иметь необходимый обзор происходящего и планируемого" с рангом 0,73
(при максимально возможном - 1). Тогда как, например, позиция "Получать
большую прибыль (доход)" заняла только 7 место с рангом 0,55.
Информация - убедительное
слагаемое успеха
Воистину, кто владеет информацией, тот владеет миром - в этом высказывании,
по сути, уже заложен ответ на ключевой вопрос, который человек сознательный
задает себе постоянно: а зачем мне это? Зачем руководителю информация
- для того, чтобы принимать решения, осуществлять контроль за их
выполнением, формировать имидж организации, отслеживать лояльность
персонала. Для того, чтобы компания была успешной и конкурентоспособной:
информационная насыщенность позволяет руководству организации знать
ситуацию на рынке, прогнозировать его развитие и принимать превентивные
меры, изменяя стратегический курс движения компании.
Многочисленные исследования показывают, что, наряду с другими факторами,
наличие мощной информационной базы и благоприятной внутрифирменной
среды для распространения информации отличает успешные предприятия
от неуспешных. Показателем высоко развитых организаций обычно является
четко налаженная система информационного обеспечения фирмы. Что
же должен помнить руководитель при формировании своего информационного
поля?
"Внешняя" и "внутренняя" -
две стороны одной медали
Информация может быть "внешней" и "внутренней", в зависимости от
того, какую среду - внешнюю или внутреннюю, по отношению к самой
организации, описывает.
Пользуясь источниками "внешней информации", руководитель получает
знание о рынке, общей экономической и политической ситуации, тенденциях
развития рынка (в том числе и международного), знание об основных
конкурентах, об имидже организации в глазах потребителя, ее рейтинге,
а также основных потребностях клиентов и их стереотипах.
Как правило, сотрудники, работающие непосредственно с клиентами,
очень хорошо знают, чем последние бывают недовольны, чего бы им
хотелось, какими "преимуществами" обладает ваш прямой конкурент.
Это знание не только поможет вам улучшить свой продукт, но и предупредить
стандартные возражения, звучащие от клиентов, сделав акцент на выгодах
вашего продукта. Специальные внутрифирменные занятия могут быть
посвящены именно разработке технологий ответа на такого рода высказывания.
Руководитель отдела оптовых продаж крупной торговой компании еженедельно
проводил внутренние встречи-семинары со своими торговыми представителями.
План занятия был приблизительно одинаков: кто-нибудь один изображал
особенно несговорчивого и "трудного" клиента. Другие пытались найти
к нему подход. Авторы особенно удачных приемов и стратегий получали
"премию" - дорогую сигару. А новые технологии использовались всеми
в повседневной практике.
К источникам "внешней" информации можно отнести:
- СМИ " Internet, всевозможные базы данных
- Сотрудники, непосредственно общающиеся с клиентом, своего рода
информация с "передовой"
- Специальные исследования (это могут быть опросы реальных или потенциальных
клиентов), сбор отзывов от клиентов
- Личные встречи поступающая или совместная работа с партнерами
- Служба безопасности "Внутренние" источники информации дают руководителю
знание об основных показателях деятельности предприятия (прибыльности,
рентабельности), о мотивах и деловых качествах персонала, понимание
ключевых настроений и "течений" в организации, картину внутреннего
имиджа компании, как коллектив оценивает самого руководителя и в
какой степени доверяет ему. К источникам "внутренней" информации
можно отнести:
- Совещания, семинары
- Отчеты, предложения
- Внутренние исследования
- Работа внутреннего или внешнего консультанта по выявлению и анализу
информации
- Личные встречи с сотрудниками
- Информационные системы по учету, анализу и контролю выполнения
поручений
И в той и другой группе источников информации нельзя пренебрегать
такой формой как сплетни, которые, как правило, или содержат крупицу
правды или, наоборот, заведомо неправдоподобны и лживы. Тщательный
анализ этого "народного фольклора", порою может дать очень многое.
К этой же форме можно отнести и мифы, бытующие среди клиентов и
обывателей. Так, руководитель одной из телекоммуникационных компаний
был изумлен, когда узнал, что "в народе" компания обладает весьма
сомнительным имиджем: дескать, и клиентов там обругивают и обманывают,
и не заботятся о них, и отношение к ним весьма прохладное. Как оказалось,
отдельные случаи подобного отношения к клиенту действительно имели
место. Нерадивых сотрудников уволили, но "осадок остался". Если
бы до руководства такая информация дошла раньше, то имидж компании
мог бы и не пострадать.
Немного о том, как бывает налажен сбор информации. Это может быть
целый аналитический отдел, или просто один человек, специалист по
сбору и анализу информации. В этих случаях, как правило, информация
поступает регулярно. Если возникает необходимость получить целевую
информацию, единовременную, тогда руководитель может прибегнуть
к помощи или сторонней организации или обратиться к внешнему консультанту.
Это могут быть специальные исследования: маркетинговые, социальные,
социально-психологические.
Руководитель и информация
В принципе работа руководителя, особенно на высшем уровне, в конечном
счете, сводится к сбору информации, ее передаче, анализу, принятию
необходимого решения и контролю за организацией исполнения решения.
Нечеткая организация информационных потоков может привести к сбою
на любом этапе этой цепочки, что, естественно, сразу же отразится
на многих аспектах жизни компании.
В одной из организаций сотрудники были недовольны существующей системой
оплаты труда и постоянно обсуждали "трудности" своей жизни во время
разговоров в курилке. Соответственно уровень производительности
труда держался на довольно низком уровне, а мотивация сотрудников
оставляла желать лучшего. Руководитель этой организаций был очень
удивлен, когда узнал об этом от внешних консультантов и искренне
досадовал, почему никто раньше ему об этом не сказал. Он то был
в полной уверенности, что все в полном порядке. Этот пример касается
сбоя на этапе сбора информации.
Порою в организации люди, имеющие склонность и стремление к сбору
всевозможной и полезной информации, не знают, куда и кому ее передать
и что с ней делать. Еще один пример: руководитель одного из отделов,
очень творческий и чувствительный ко всему новому человек, все свое
свободное время посвящал изучению новинок и появлению новых тенденции
в его профессиональной сфере. По возможности то, что было в его
компетенции, он потихоньку внедрял в своем отделе, но значительных
изменений в объеме всего предприятия он осуществить не мог, поскольку
не обладал полномочиями. А донести новые тенденции развития рынка
и свои идеи до руководства он не мог, так как не знал, каким образом
это можно сделать. Если бы в этой организации была предусмотрена
хотя бы процедура передачи информации тем лицам, которые принимают
решения, от этого бы выиграли все. В данном случае можно говорить
как о нарушении звена передачи информации, так и о выпадении этапа
ее анализа.
Наша компания, реализуя консалтинговые программы в организациях-клиентах,
очень часто сталкивается со сбоями на этапе принятия решения уже
после сбора и анализа информации. Руководство одного их крупных
российских банков провело большое исследование по группам клиентов
банка, их потребностям и оценке ими работы банка. К сожалению, дальнейшие
решения, исходящие из результатов исследования, так и не были приняты.
А что внутри?
Неотъемлемая часть хорошо налаженной системы информационного обеспечения
компании это механизм внутрифирменного информирования между подразделениями.
Отсутствие таковой порой приводит к весьма абсурдным случаям. Так,
одна из торговых компаний проинформировала покупателей о начале
крупной рекламной акции-распродаже с широкой системой скидок. "Забыв",
правда, одну деталь - не оповестили об этом непосредственных исполнителей-продавцов.
Комментарии излишни.
Если информационная закрытость является одним из принципов компании,
то ее руководство должно понимать, что это может привести к снижению
мотивации сотрудников, повышению текучести кадров, и в конечном
итоге, снижению доходности фирмы. В том случае, если информационные
потоки не налажены в силу слабой организационной культуры или "потому,
что руки не дошли", это может привести, включая все перечисленное
к прямым "ударам" по доходу и имиджу организации. Кроме того, имея
налаженную систему информирования, руководство может контролировать
дозирование информации или использовать ее в целях управления. Так,
перед проведением реорганизации фирмы или проведением непопулярных
среди персонала мер, например, понижения заработной платы или увольнения,
можно добиться значительного снижения напряжения и тревоги среди
коллектива компании, информируя сотрудников о необходимости и причинах
такого решения.
В заключении - некоторые принципы работы с информацией. Это:
- Четкая постановка задачи при сборе информации (цели и задачи должны
быть созвучны основным целям и направлениям развития, как отдельного
подразделения, так и всей компании в целом) " Системный подход к
сбору информации (здесь очень важно предусмотреть как процедуру
сбора информации, периодичность и регулярность ее поступления, так
и особые качества людей, которые будут это делать)
- Целевой подход при подаче информации (на разные уровни организации
подается разный объем и разное содержание информационных сообщений).
- Неизбыточность (информации должно быть столько, что ее было возможно
воспринять и проанализировать). И последнее: полученную информацию
важно не забыть использовать при принятии решения.
|
|
