О компании

Главная страница сайта
История нашей организации
Основные проекты
Наша миссия
Наши принципы
Координаты
Персонал
Вакансии
Отзывы и благодарности
КСО
Презентация компании

 

Виды услуг
Консультирование
Исследования
Тренинги
 

Руководителю
Меню консалтинговых продуктов
Примеры проектов
Ответы на вопросы руководителей
 

Читальный зал
Наши статьи
Наши вестники
Наши тесты
Наши исследования
Рекомендуем почитать
Словарь консультанта
Фотоархив
 

Наши партнеры
Наши партнеры

english version карта сайта обратная связь

  Читальный зал  
 
НАШИ СТАТЬИПослать ссылку на эту статью
Подписаться на рассылку новых статей от «Аксима: Консалт»

ПЕРВЫЕ КРИЗИСЫ
Скриптунова Е.
"Ведомости", 16.12. 2002.


Через 1 - 3 года после старта бизнес вступает в новую стадию развития. Задачи выживания, которые в основном приходилось до этого решать, отходят на второй план. Компания набирает обороты, продажи растут, увеличивается штат, появляется первая прибыль. Организация постепенно приближается к первому кризису развития.

Напряжение первого года немного спадает, и оказывается, что многое можно делать эффективнее, а не по принципу "есть задача, навалимся на нее все разом и быстро решим". Поэтому появляется необходимость в четком разделении функций и полномочий, в определении структуры и отношений подчиненности. Может оказаться, что сотрудники, которые до сих пор хорошо справлялись с задачами, теперь неэффективны. Поэтому появляется потребность в приеме более профессиональных кадров и обучении имеющихся.

Если вовремя не провести регламентацию деятельности, не оптимизировать и не закрепить документально все процессы в организации, кризис неизбежен. Он проявляется в нарастании напряженности в коллективе, в дублировании одних функций и полном отсутствии других, в увеличении числа ошибок и недовольстве клиентов, в уходе части сотрудников, не согласных с таким положением вещей или недостаточно профессиональных, чтобы соответствовать новым условиям. Именно в этот период, а вернее, не дожидаясь его, лучше всего передавать управление компанией наемному управляющему. Предприниматели, как правило, тонко чувствуют ситуацию и могут понять, что уже пора. Но часто они делают ошибку - даже чувствуя приближение кризиса, тянут до последнего, не доверяя своей интуиции.

На стадии регламентации требуется руководитель, который, если воспользоваться методикой Маейрс-Бригс, относится к сенсорно решающему типу личности.

Представитель сенсорного типа личности решает задачу последовательно, внимателен к деталям, познает мир шаг за шагом. Чтобы создать новое, ему необходимо переработать массу информации, проанализировать много вариантов. В противоположность представителям этой категории руководители интуитивного типа видят картину целиком, обладают системным подходом, могут не замечать деталей. Создание нового часто похоже на инсайт и не требует длительной подготовительной работы.

Для определения, к интуитивному или сенсорному типу относится человек, можно попросить его описать что-либо (картину, комнату, рабочее место и пр.). Если описание начинается с общих слов "красивая, большая, теплая" и т. д. и лишь затем описываются предметы и детали (и то не всегда), то перед вами - интуитивный тип. Если же при описании перечисляется все, что видит человек, например "стол, стул, диван, цветы" и т. д., это - сенсорный тип.

Кроме того, имеет значение способность к действиям. Руководитель решительного типа быстро принимает решения, предпочитает жить по плану, стремится соблюдать сроки, не отвлекаясь, идет к поставленной цели. Человек, относящийся к другому типу, сомневающемуся, как правило, любознателен; может отклониться от цели, если заинтересуется чем-то другим; стремится к совершенству; старается, чтобы продукты его труда были очень качественными; закончив работу, переживает, что можно было сделать что-то лучше или по-другому; более успешен при возможности жить спонтанно, а не следовать жестким рамкам.

Чтобы определить, к какому из этих двух типов относится человек, можно спросить у него, какие чувства он испытывает, если в пятницу вечером у него еще нет планов на выходные. "Решающий" ответит, что такое бывает очень редко, а если бывает, то чувства неприятные, хочется поскорее определиться и успокоиться. "Сомневающийся" ответит, что это обычная ситуация, никаких особых чувств нет, "вот встану в субботу утром и подумаю".

Руководитель сенсорно решающего типа личности способен методично и кропотливо регламентировать и стандартизировать деятельность компании, оптимизировать бизнес-процессы, прорабатывать функции и должностные инструкции. То есть выполнять всю ту "рутинную" работу, которую всеми силами избегают делать предприниматели.

Однако при переходе к следующей стадии развития бизнеса - стадии расширения - максимальную пользу может принести руководитель, относящийся к другому типу - интуитивно решающему типу личности. Это не значит, что руководителя обязательно нужно менять, если ему не хватает на сегодняшний момент, например, системного видения. Тип личности - это не что-то, данное один раз и навсегда. Любое качество можно тренировать и развивать.

Итак, если вы по характеру предприниматель, для вас важно вовремя найти себе подходящую смену. Однако не стоит сразу передавать все полномочия новому руководителю. Какое-то время лучше сохранить за собой часть наиболее важных функций, чтобы иметь возможность контролировать ситуацию и убедиться в правильности выбора. Переходный период лучше не затягивать, оптимальный - 6 - 9 месяцев. После чего вашей основной задачей становится постановка целей для нового руководителя и ежегодный контроль их выполнения - в чем и состоит основная задача владельца бизнеса.


 
Яндекс.Метрика
© ООО "АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги", 2002 г.

Рисунок: Вараксина А. С.
http://www.horse.galactic.ru
Дизайн:Иванов А. В.
http://www.qdesnik.ru