|
ПЕРВЫЕ КРИЗИСЫ
Скриптунова Е.
"Ведомости", 16.12. 2002.
Через 1 - 3 года после старта бизнес вступает в новую стадию развития.
Задачи выживания, которые в основном приходилось до этого решать,
отходят на второй план. Компания набирает обороты, продажи растут,
увеличивается штат, появляется первая прибыль. Организация постепенно
приближается к первому кризису развития.
Напряжение первого года немного спадает, и оказывается,
что многое можно делать эффективнее, а не по принципу "есть
задача, навалимся на нее все разом и быстро решим". Поэтому
появляется необходимость в четком разделении функций и полномочий,
в определении структуры и отношений подчиненности. Может оказаться,
что сотрудники, которые до сих пор хорошо справлялись с задачами,
теперь неэффективны. Поэтому появляется потребность в приеме более
профессиональных кадров и обучении имеющихся.
Если вовремя не провести регламентацию деятельности,
не оптимизировать и не закрепить документально все процессы в организации,
кризис неизбежен. Он проявляется в нарастании напряженности в коллективе,
в дублировании одних функций и полном отсутствии других, в увеличении
числа ошибок и недовольстве клиентов, в уходе части сотрудников,
не согласных с таким положением вещей или недостаточно профессиональных,
чтобы соответствовать новым условиям. Именно в этот период, а вернее,
не дожидаясь его, лучше всего передавать управление компанией наемному
управляющему. Предприниматели, как правило, тонко чувствуют ситуацию
и могут понять, что уже пора. Но часто они делают ошибку - даже
чувствуя приближение кризиса, тянут до последнего, не доверяя своей
интуиции.
На стадии регламентации требуется руководитель,
который, если воспользоваться методикой Маейрс-Бригс, относится
к сенсорно решающему типу личности.
Представитель сенсорного типа личности решает
задачу последовательно, внимателен к деталям, познает мир шаг за
шагом. Чтобы создать новое, ему необходимо переработать массу информации,
проанализировать много вариантов. В противоположность представителям
этой категории руководители интуитивного типа видят картину целиком,
обладают системным подходом, могут не замечать деталей. Создание
нового часто похоже на инсайт и не требует длительной подготовительной
работы.
Для определения, к интуитивному или сенсорному
типу относится человек, можно попросить его описать что-либо (картину,
комнату, рабочее место и пр.). Если описание начинается с общих
слов "красивая, большая, теплая" и т. д. и лишь затем
описываются предметы и детали (и то не всегда), то перед вами -
интуитивный тип. Если же при описании перечисляется все, что видит
человек, например "стол, стул, диван, цветы" и т. д.,
это - сенсорный тип.
Кроме того, имеет значение способность к действиям.
Руководитель решительного типа быстро принимает решения, предпочитает
жить по плану, стремится соблюдать сроки, не отвлекаясь, идет к
поставленной цели. Человек, относящийся к другому типу, сомневающемуся,
как правило, любознателен; может отклониться от цели, если заинтересуется
чем-то другим; стремится к совершенству; старается, чтобы продукты
его труда были очень качественными; закончив работу, переживает,
что можно было сделать что-то лучше или по-другому; более успешен
при возможности жить спонтанно, а не следовать жестким рамкам.
Чтобы определить, к какому из этих двух типов
относится человек, можно спросить у него, какие чувства он испытывает,
если в пятницу вечером у него еще нет планов на выходные. "Решающий"
ответит, что такое бывает очень редко, а если бывает, то чувства
неприятные, хочется поскорее определиться и успокоиться. "Сомневающийся"
ответит, что это обычная ситуация, никаких особых чувств нет, "вот
встану в субботу утром и подумаю".
Руководитель сенсорно решающего типа личности
способен методично и кропотливо регламентировать и стандартизировать
деятельность компании, оптимизировать бизнес-процессы, прорабатывать
функции и должностные инструкции. То есть выполнять всю ту "рутинную"
работу, которую всеми силами избегают делать предприниматели.
Однако при переходе к следующей стадии развития
бизнеса - стадии расширения - максимальную пользу может принести
руководитель, относящийся к другому типу - интуитивно решающему
типу личности. Это не значит, что руководителя обязательно нужно
менять, если ему не хватает на сегодняшний момент, например, системного
видения. Тип личности - это не что-то, данное один раз и навсегда.
Любое качество можно тренировать и развивать.
Итак, если вы по характеру предприниматель,
для вас важно вовремя найти себе подходящую смену. Однако не стоит
сразу передавать все полномочия новому руководителю. Какое-то время
лучше сохранить за собой часть наиболее важных функций, чтобы иметь
возможность контролировать ситуацию и убедиться в правильности выбора.
Переходный период лучше не затягивать, оптимальный - 6 - 9 месяцев.
После чего вашей основной задачей становится постановка целей для
нового руководителя и ежегодный контроль их выполнения - в чем и
состоит основная задача владельца бизнеса.
|
|