О компании

Главная страница сайта
История нашей организации
Основные проекты
Наша миссия
Наши принципы
Координаты
Персонал
Вакансии
Отзывы и благодарности
КСО
Презентация компании

 

Виды услуг
Консультирование
Исследования
Тренинги
 

Руководителю
Меню консалтинговых продуктов
Примеры проектов
Ответы на вопросы руководителей
 

Читальный зал
Наши статьи
Наши вестники
Наши тесты
Наши исследования
Рекомендуем почитать
Словарь консультанта
Фотоархив
 

Наши партнеры
Наши партнеры

english version карта сайта обратная связь

  Читальный зал  
 
НАШИ СТАТЬИПослать ссылку на эту статью
Подписаться на рассылку новых статей от «Аксима: Консалт»

ПРАВИЛА СПЕВКИ В "МАТРИЧНОЙ ОПЕРЕ"
Голованова Е., Скриптунова Е.
"БОСС", № 5, 2002.

Питер Друкер, один из крупнейших специалистов в области менеджмента, как-то сказал, что самой лучшей структурой является простейшая структура, которая будет работать. Чем проще структура, тем меньше проблем с ее функционированием. Конечно, идеальной управленческой структуры не существует: любое явление имеет свои плюсы и минусы и структура не исключение. Поэтому основная цель руководителя - создать такую структуру управления, которая наилучшим образом будет обеспечивать решение стратегических задач, стоящих перед компанией.
С чего начинается разработка структуры? В идеале она должна определяться стратегией развития предприятия. Дело в том, что стратегически значимые виды деятельности и хозяйственные подразделения должны служить основными блоками при построении организационной структуры.
Фундаментальной характеристикой организационной структуры является разделение на отделы, или, так называемая, депертаментализация. Руководство организации должно принять решение о том, как командная цепочка объединит сотрудников для решения поставленных перед ними задач.
Существует несколько подходов к разработке структуры, которые определяются тем, какую форму примет командная цепочка при формировании отделов организации. Основное отличие между этими структурами состоит в том, по какому принципу сотрудники объединяются в отделы и перед кем они отчитываются.
Рассмотрим вкратце основные, традиционные типы структур:
Линейная управленческая структура построена по принципу единоначалия: во главе каждого подразделения стоит руководитель, в руках которого сосредоточены все полномочия и все функции управления. Его решения обязательны для всех его подчиненных. Сам же он в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. В результате получается иерархическая цепочка, например, генеральный директор - начальник цеха - мастер - рабочий.
Функциональная структура управления основана на объединении сотрудников в отделы в соответствии с видами деятельности, которую они выполняют. Например, технологический отдел или бухгалтерия.
Дивизиональная (или программно-целевая) структура состоит из самодостаточных подразделений, которые группируются по принципу общности выпускаемых товаров или оказываемых услуг. Например, если в функциональной структуре существует единый конструкторский отдел, то в дивизиональной структуре такие отделы образуются для обслуживания каждого вида выпускаемых товаров.
И, наконец, предмет нашего разговора - матричная управленческая структура. Этот тип организационной структуры создается путем совмещения функциональной и дивизиональной структур. Матрицу образуют две линии властных полномочий. По горизонтали расположена дивизиональная иерархия (проекты), а по вертикали - функциональная. Функциональные подразделения продолжают играть свою прежнюю роль. А для обеспечения выполнения проекта создается специальная группа, в которую входят специалисты из разных функциональных подразделений. Эти специалисты периодически встречаются для обмена информацией и совместной работы. Руководитель проекта выполняет роль координатора: он планирует ход работ по проекту, согласовывает свой план с руководителями функциональных подразделений, координирует работу специалистов, и, разумеется, отчитывается перед вышестоящим руководством о результатах.
Схематически матричная структура будет выглядеть следующим образом:



Система подчинения в матричной структуре носит двойной характер: сотрудник, находящийся на пересечении цепочек подчиняется одновременно и руководителю проекта, и руководителю функционального подразделения, к которому этот сотрудник собственно и относится. При этом менеджер проекта определяет в основном, что и когда должно быть сделано по данному проекту, а функциональный руководитель решает, кто именно и каким образом будет выполнять ту или иную работу.
При переходе к матричной структуре управления на первых порах проблемы могут возникать как у матричных руководителей, имеющих в своем подчинении только "половину" сотрудника, так и у сотрудников, оказывающихся в роли "слуги двух господ". Эта двойственность полномочий и ответственности - основная причина, возникающих в структуре противоречий.
В чем же все-таки заключаются стратегические преимущества и недостатки матричной структуры?
Ее ключевое преимущество в том, что она очень эффективна в сложных, быстро изменяющихся условиях. А поскольку отечественный бизнес все еще находится в условиях постоянного экстрима, гибкость и адаптивность матричной структуры может оказаться весьма полезным свойством. Матричная структура позволяет более эффективно использовать человеческие ресурсы: перемещая специалистов из одного проекта в другой, руководство осуществляет обучение и повышение квалификации своих сотрудников "не отходя от кассы", во время работы, не тратя, таким образом, средства на внешнее обучение. Работая бок о обок с разными специалистами, сотрудники имеют возможность обмениваться опытом и учиться друг у друга.
Матрица содействует командной работе и ориентации на цели подразделения, что в конечном итоге сплачивает коллектив.
Недостатки матричной структуры - продолжение ее достоинств. Двойная командная цепочка часто приводит к путанице, противоречиям в отношениях матричных менеджеров и "зависанию" сотрудника, получившего разнонаправленные указания от двух руководителей одновременно. Чтобы избежать возникновения такого рода противоречий, матричным руководителям "надо чаще встречаться", а это резко увеличивает время, отведенное на заседания и дискуссии. И к тому же возникает опасность "утопить" проблему, требующую решения, в потоке слов.
Многие компании остерегаются использовать матричные структуры именно из-за проблем с руководством. Эта структура довольно сложна в управлении: людям бывает трудно понять перед кем и за что они должны отчитываться. Поэтому необходимым условием эффективной работы матрицы является поддержание баланса власти: функциональные и дивизиональные структуры должны иметь четко очерченные властные полномочия. Иначе теряется смысл существования матрицы.
Переход на матричную структуру управления - дело непростое, требующее значительных затрат, как и любая перестройка. Какие же непосредственные выгоды получит организация от введения матричной структуры?
Во-первых, снижается нагрузка на руководителей высшего звена, поскольку часть полномочий они передают в руки руководителей проектов. При этом личная ответственность руководителей проектов усиливается.
Во-вторых, матрица позволяет оперативно перераспределять ресурсы при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы.
В результате сокращаются сроки создания новых технологий, улучшается качество работ и снижается их стоимость.
Несмотря на сложности в управлении, матричная структура - представитель "нового образа жизни". В последнее время многие руководители, разрабатывая стратегии дальнейшего развития компании, ставят задачи, для решения которых необходимы проектные группы. Может оказаться так, что разработка новой технологии и выпуск какого-либо товара окажутся одинаково приоритетными. И тогда матричная структура становится единственным эффективным способом решения обеих задач.
Наиболее эффективны матричные структуры для творческих коллективов, работающих по договорам (заказам). Уже сегодня по такому принципу построено большинство консалтинговых, аудиторских, дизайнерских фирм; а также компании, разрабатывающие программное обеспечение, издательства, театры, киностудии, общественные организации. Постепенно переходят на матричные структуры управления строительные организации, некоторые образовательные учреждения.
С другой стороны, нет смысла переходить на матричную структуру управления при крупносерийном и массовом производстве. Матрица оправдывает себя когда организация работает по проектам, имеющим временные ограничения. Например, даже управление коммерческим запуском ракеты можно с успехом реализовать по матричному принципу. Однако перевести сталелитейный завод на матричную структуры практически невозможно.
В том случае, если переход вашей организации на матричную структуру управления оправдан, необходимо знать основные правила такого перехода.
На первом этапе необходимо просчитать и прорисовать все на бумаге, ничего не предпринимая. Уже на этом этапе вы увидите сложности, с которыми можете столкнуться, лучше учесть их заранее. Особое внимание стоит уделить кандидатам на менеджеров проектов - есть подходящие люди в вашей организации и достаточно ли они компетентны. Если нет необходимо сначала провести обучение управление и наставничеству, а также основам управления проектами для возможных кандидатов. В процессе обучения, возможно, вы увидите, что часть кандидатов вам не подходит.
На втором этапе необходимо провести полное информирование всех сотрудников о предстоящих изменениях. Не стоит ничего предпринимать, пока не проведена необходимая разъяснительная работа. Это также способствует лучшему восприятию изменений. Ведь известно, что около 30% людей настороженно относятся к любым изменениям, и всячески им сопротивляются (активно или скрыто). Такое сопротивление может привести к краху матричной системы (из чего некоторые руководители делают вывод о ее неэффективности).
Следующий этап предполагает собственно введение матричной структуры.
Для того, чтобы такая структура действовала, необходимо, как минимум, соблюдать следующие правила:
- При запуске нового проекта выпускать распоряжение, в котором обозначать название, цели и задачи проекта, сроки его реализации, руководителя проекта, участников рабочей группы и их функции, формы и сроки отчетности.
- Составлять план выполнения проекта с обязательным указанием сроков и ответственных, а также, при необходимости, с разбивкой проекта на этапы с формами отчетности по ним.
- Осуществлять регулярный контроль за ходом проекта (в том числе регулярно проводить совещания). Руководитель проекта контролирует и корректирует ход выполнения проекта, руководитель организации (подразделения) контролирует работу руководителя проекта. Важны совещания с руководителями проектом.
- Учитывать рабочее время, затраченное на проект. Сотрудники (особенно, если они участвуют в нескольких проектах одновременно) могут "прикрываться" занятостью в проекте при отчетах по другим делам.
- Необходимо вести календарный план всех существующих в организации (подразделении) проектов, отслеживать их начало и завершение, стремиться к равномерности загрузки.
- Учитывать матричную форму организации в системе стимулирования.




 
Яндекс.Метрика
© ООО "АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги", 2002 г.

Рисунок: Вараксина А. С.
http://www.horse.galactic.ru
Дизайн:Иванов А. В.
http://www.qdesnik.ru