| |
УСЛУГИ КОНСУЛЬТАНТОВ:
ОТ ОБЩЕГО К ЧАСТНОМУ
Скриптунова
Е.А.
"Управление компанией", №10, 2002
Ситуация в консалтинге
Общепризнанно, что за последние 2-3 года российский консалтинг вступил
в новую фазу развития. Если раньше консультантов было мало и сотрудничество
с ними было скорее экзотикой или чудачеством, то теперь оно становится
реальным инструментом оптимизации бизнеса для все большего числа
предприятий.
Естественно, спрос определяется потребностью. Недавно мы провели
исследование, целью которого как раз и было изучение потребности
российских предприятий в консалтинге. Первый вывод говорит о том,
что потребность реально существует, но пока очень часто не осознанна.
Так, на вопрос "нуждаетесь ли вы в услугах консультантов"
утвердительно ответили около 20% респондентов. С другой стороны,
в вопросе о задачах, требующих решения в их организациях (предложенные
варианты - это фактически перечень услуг консультантов) больше половины
опрошенных выбрали один или несколько вариантов ответов.
Так, по данным нашего исследования, наибольшая
потребность в организациях наблюдается в необходимости решить следующие
задачи :
- Выйти на новые рынки сбыта - отметили 65% опрошенных
- Повысить эффективность продаж - 59%
- Повысить профессионализм персонала - 57%
- Повысить инициативность сотрудников - 49%
- Подобрать подходящих сотрудников - 49%
- Оптимизировать организационную структуру - 41%
- Повысить отдачу от новых сотрудников - 38%
- Понять, чего хотят потребители - 38%
- Внедрить систему контроля за исполнением поручений - 35%
То есть, с одной стороны, в организации существуют
задачи, которые могут решить консультанты, а с другой стороны, руководители
не испытывают пока потребности в привлечении консультантов. Конечно,
часть организаций готова сама справиться с имеющимися задачами и
без помощи внешних специалистов, часть - не имеет достаточных средств
для оплаты услуг консультантов, часть - не доверяет консультантам,
однако бывает и такая ситуация, когда руководители просто не представляют
себе, что есть специалисты, которые могли бы им помочь в том или
ином вопросе. Это говорит, прежде всего, о том, что руководители
предприятий, как основные Заказчики консалтинговых услуг, все еще
несколько туманно представляют себе суть услуг консультантов. Культура
привлечения консультантов у нас пока еще не сложилась.
Иная ситуация на западе. Там консультанты привлекаются
к сотрудничеству очень часто и по самым разнообразным вопросам.
Причем сам процесс консалтинга сильно отличается от нашего, отечественного.
Основное отличие состоит в том, что Заказчик консалтинговых услуг
очень хорошо себе представляет, в чем ему требуется помощь консультантов,
очень четко и конкретно формулирует задачу.
В то же время, консалтинг российских предприятий отличается тем,
что этап предварительных договоренностей (то есть этап работы, на
котором происходит договоренность о целях, задачах и результатах
предстоящей работы и процедуре ее выполнения) занимает очень много
времени. Данная фаза, как правило, не оплачивается, однако по временным
затратам может занимать до трети времени реализации всего проекта.
Отметим, что эта фаза очень важна, и пропускать ее нельзя ни в коем
случае. Очень важно понять, что на самом деле нужно Заказчику, в
чем его потребность. Часто Заказчик сам не может сформулировать
свои требования и иногда это служит препятствием для его обращения
к консультантам. Многие руководители даже бояться обратиться к консультантам,
потому что не знают, что именно у них спросить. Иногда, это лишь
смутное понимание необходимости изменений. Мы сталкивались, например,
с такой трактовкой задачи консультантам, как обеспечить прорыв организации
(на первом этапе не пояснялось куда, как и зачем нужно прорваться).
В данном случае задача консультанта помочь руководителю разобраться
в ситуации и сформулировать задачу. Ведь известно, что хорошо заданный
вопрос - это уже половина решения.
Конечно, появляется все больше руководителей, получивших хорошее
бизнес-образование и способных не только самостоятельно сформулировать
задачи, но даже и обозначать способы их достижения. В такой ситуации
консультант может смело переходить из позиции "эксперт"
(или даже "учитель", что иногда приходится делать, если
у Заказчика не достаточно знаний) в позицию "партнер".
В таком случае основной задачей консультанта становится постоянное
предоставление обратной связи заказчику, совместные поиск и обсуждение
возможных решений, совместный выбор наиболее удачной стратегии необходимых
изменений. То есть консультант может себе позволить быть так называемым
процессным консультантом, то есть осуществлять консультирование
по процессу - помогать в процессе принятия решения: задавать проблемные
и развивающие вопросы; предоставлять обратную связь, быть "зеркалом";
посредством специальных технологий оптимизировать процесс обсуждения
и принятия решений.
Если уровень знаний, умений или наличие некоторых установок заказчика
не позволяют ему участвовать в обсуждениях на равных, консультант
вынужден на какое-то время становиться экспертом и часть работы
делать за клиента, а потом предоставлять результаты и обучать технологии.
Мы считаем, что это нормальная ситуация в условиях российского бизнеса.
Многие руководители проходили свои университеты на рабочем месте,
с нуля создавая компании. И в чем-то их опыт и полученные на собственных
ошибках знания уникальны. Но, с другой стороны, иногда пробелы в
теории не позволяют им говорить с консультантами на одном языке,
соответственно сами консультанты должны приложить все усилия к тому,
чтобы выровнять позиции.
Еще одна наша отечественная особенность консалтинга
заключается в том, что рынок не сформирован, качество предлагаемого
продукта не достигло совершенства, а значит, успеха достигают интегрированные
консалтинговые компании, которые предоставляют все услуги и могут
по ходу проекта вовлекать в консультативный процесс все новые и
новые сферы организации, если заказчик по ходу дела меняет задачи.
В то время как на западе услуги консультантов узко специализированы,
что, несомненно, оправдано на устоявшемся рынке. Данный вывод основан
на концепции предложенной Кл.Кристенсен, М. Эйнор и М.Верлиндер
.
Суть концепции состоит в том, что если характеристики продукта чем-то
не удовлетворяют большинство потребителей данного продукта, то наиболее
эффективно сосредоточить его производство в одних руках. Чтобы иметь
возможность гибко реагировать на нужды потребителя и быстро устранять
недостатки, вводить усовершенствования. С другой стороны, если продукт
близок к совершенству и для основной массы потребителей его характеристики
более чем достаточны (например, современный уровень ПЭВМ позволяет
решать такие задачи, которые основной массе пользователей просто
не нужны, а дальнейшее совершенствование ПЭВМ направлено уже на
узкую группу специалистов), то лучшие результаты дает дезинтеграция,
при которой компания, выпускающая конечный продукт передает субподряды
на комплектующие специализированным компаниям. То есть пока товар
несовершенен - выгодна интерграция, а когда товар совершенен и сильно
стандартизирован - выгодна специализация.
Зачем нужен консультант
Все виды консалтинговых услуг сводятся в конечном итоге к трем основным
видам:
1. Анализ - диагностика или изучение чего-либо (организации, подсистемы,
сотрудника, конкурентов и т.д.), оценка, систематизация данных,
предоставление рекомендаций.
Пример. Необходимо проанализировать внешнюю среду организации (тенденции
развития отрасли, конкурентов, клиентов, партнеров), оценить необходимость
изменения стратегии, разработать рекомендации по корректировке стратегии.
2. Проектирование - разработка новых или совершенствование существующих
систем, документов, процедур. Проектирование обычно основано на
предварительном анализе.
Пример. Необходимо разработать систему (технологию) подбора специалистов
отдела продаж с целью повышения соответствия сотрудников корпоративной
культуре и, как следствие, снижения текучести кадров. Систему необходимо
закрепить документально, апробировать и научить сотрудников организации
разработанной технологии.
3. Сопровождение внедрения изменений. Как правило, данный вид работ
осуществляется в комплексе с двумя предыдущими.
Пример. Необходимо выявить причину несовпадения данных учета производства
и продаж, разработать новый алгоритм учета и необходимые формы и
бланки, провести инструктаж по их использованию, проверить правильность
соблюдения новых правил, внести необходимые коррективы.
Консультантов имеет смысл приглашать в одной из
следующих ситуаций:
1) Перед вами стоят разовые задачи достаточно глобального характера,
а должности, в компетенцию которой они входили бы сейчас не предусмотрено,
и не имеет смысл вводить ее в будущем.
Например:
- Необходимо оценить лояльность персонала, для чего провести специальное
исследование. При этом работой с персоналом занимается один менеджер
по персоналу, и размеры организации не позволяют иметь большее количество
сотрудников по данному направлению.
- Необходимо впервые описать существующие бизнес-процессы, оптимизировать
их и разработать на их основе должностные инструкции и регламенты.
Работа разовая и в дальнейшем не потребует больших трудозатрат.
- Вам необходимо разработать миссию компании и новую стратегию.
Вы понимаете всю важность данной работы, но постоянно откладываете
ее выполнение из-за массы текущих дел. Кроме вас выполнить такую
работу никто не может - недостаточно и знаний и полномочий.
2) Вам необходимо в сжатые сроки провести большой
объем работ.
Например,
- Необходимо быстро, до начала сезона подобрать сотрудников в отдел
продаж, разработать эффективную технологию продаж и обучить ей сотрудников,
а также разработать систему контроля, оценки и стимулирования новых
сотрудников.
- Необходимо быстро, к важному акционерному собранию подготовить
план маркетинга на будущий год с подробным обоснованием на основе
исследований, которые тоже нужно успеть провести.
3) Ваши специалисты не обладают пока необходимой
квалификацией для выполнения поставленной задачи.
Например,
- Вам необходимо провести маркетинговое исследование потребительских
предпочтений качественными и количественными методами. Для выполнения
такой задачи у специалистов вашего отдела маркетинга нет ни необходимого
опыта, ни достаточного количества времени и других ресурсов.
- Вы хотите обучить сотрудников (провести тренинг) необходимым знаниям
и навыкам или поменять установку (например, ориентация на активные
продажи), но ваш менеджер по персоналу не владеет технологией разработки
и проведения тренингов.
Почему российские консультанты больше подходят российским предприятиям,
чем западные консультанты (или почему они иногда более успешны,
чем маститые западные конкуренты)
Разница в подходе российских и иностранных консалтинговых
компаний (действующих на территории России и соответственно имеющих
в основном российский персонал) состоит в основном в подходе к реализации
проекта.
Технология работы консультантов западных фирм стандартизирована.
Каждая возможная ситуация имеет алгоритм решения. Это позволяет
использовать молодых специалистов для выполнения основной массы
работ. Естественно, и результат работы часто получается стандартным.
Он без сомнения правильный и наиболее оптимальный, но вот беда,
очень часто не может быть осуществим на практике. Как высказался
один руководитель "Все очень правильно, но работает там, а
не у нас. Красиво, но …"
Пример.
В результате диагностики западная консалтинговая компания пришла
к выводу, что для выхода организации на новый уровень необходимо:
- Отстранить от оперативного управления нынешнего главу компании,
ввиду недостаточного управленческого потенциала и принять наемного
менеджера.
- Распределить полномочия между менеджерами высшего звена, закрепить
за ними определенный круг ответственности.
- Внедрить процедуры регулярного менеджмента (совещания, процедуры
согласований, систему управления по целям, систему планирования
и отчетности).
- Уволить заместителя директора, отвечающего за продажи.
- Автоматизировать систему учета, установить новое программное обеспечение.
Достаточно типичные рекомендации для организации,
планирующей выйти на новый качественный уровень и имеющей на сегодня
такие проблемы как:
- падение объема продаж,
- невысокая управляемость, сопровождаемая регулярным невыполнением
сроков и потерей документов,
- перегрузка первого лица и отсутствие инициативы у его заместителей,
- интриги в высшем эшелоне управления.
Результат - отчет был положен в стол, все осталось
без изменений, за исключением приобретения нового программного обеспечения.
Что же можно было сделать в такой ситуации? Первое
- не торопиться. Использовать те ростки изменений, которые начали
появляться в организации сами собой. То, что изменения назрели,
понимали уже многие, наиболее "продвинутые" сотрудники
видели, что организация подошла к необходимости перехода на новый
этап развития. Например, несколько менеджеров среднего и высшего
звена объединились в межфункциональную группу и проводили регулярные
обсуждения ситуации, согласовывали вопросы между собой самостоятельно.
Через некоторое время к их деятельности стал присматриваться глава
организации, а позже стал выслушивать их предложения и поддерживать
такое самоуправление. Тем не менее, пока глава компании еще не готов
полностью отойти от дел и передать управление наемному менеджеру,
компания - это его ребенок, он не хочет с ней расставаться и переходить
к роли простого акционера, без участия в оперативном управлении.
Но постепенно появляется понимание необходимости этого шага. Вероятно,
это позволит ему в будущем осознать необходимость более кардинальных
перемен и прийти, в конце концов, к той модели, которую и предложили
западные консультанты. И лучшее, что могут сделать консультанты
- это поддержать инициативу снизу и проводить дискуссии с первым
лицом, выступая на первом этапе всего лишь в роли зеркала. В ходе
таких обсуждений можно объяснять плюсы и минусы в роли акционера,
совместно искать выгоды от передачи дел управляющему, продумывать
"подводные камни" такого шага и способы их предотвращения
и т.д. В данной ситуации важнее всего быть гибкими, не предлагать
заведомо невыполнимых решений, а продвигаться медленно и постепенно.
Конечно, можно возразить, что ничего невыполнимого в предложенных
рекомендациях нет и объективно достаточно просто их реализовать.
Достаточно уволить несколько человек, взять новых, разработать несколько
систем и установить несколько программ. Да, так, однако субъективно
реализовать все намеченное сразу и быстро оказывается невозможно
- придется "рвать по живому". А что-то бывает сделать
вообще невозможно в силу тонких "политических" моментов
- кто-то чей-то - брат, муж, сын и т.д.; кто-то кому-то что-то должен
и т.д. То есть у каждой организации своя история и если не принимать
ее во внимание вообще проблематично осуществить какие-либо изменения.
И может быть как раз в недостатке гибкости,
"глухости" к тонким факторам, неумении почувствовать что
пойдет, а что совершенно невозможно, независимо оттого, что это
правильно, и объясняется наметившаяся совсем недавно тенденция появления
неудовлетворенности заказчиков услугами западных консалтинговых
компаний.
С другой стороны, нельзя сказать, что и отечественные консалтинговые
компании всегда успешны. Это далеко не так. Часто им не хватает
профессионализма, опыта работы во множестве компаний и тех самых
технологий, которыми славятся западные коллеги. Однако, на наш взгляд,
дело поправимо, было бы желание (которое, впрочем, тоже есть не
у всех). Как известно из психологии, самые большие трудности в познании
нового лежат в области установок, гораздо проще приобрести необходимые
знания и навыки, чем привить новую установку, новый взгляд на вещи.
Можно чего-то не знать, но быть открытым к новому, учиться, анализировать,
а главное - уметь понять ситуацию и быть адекватным ей.
Сила российских компаний, особенно имеющих достаточную консультационную
историю, заключается в том, что технологии, которые разрабатываются
при выполнении проектов, ориентированы на нашу действительность,
они не просто адаптированы, они созданы для наших условий.
|
|
