english version карта сайта обратная связь

Чтобы оценить, эффективен ли ваш бизнес, не обязательно проводить долгосрочные и дорогостоящие исследования. Каждый руководитель может выработать и внедрить собственную систему оценки эффективности. Причем набор таких показателей довольно ограничен, его легко контролировать. Предлагаемый в статье инструмент разработки показателей эффективности предприятия довольно прост, но в то же время охватывает приоритетные направления деятельности предприятия. Использование показателей эффективности в управленческой практике резко повышает управляемость и прозрачность бизнеса, повышает уверенность руководителя в правильности принимаемых решений.
Проблема определения эффективности организаций всегда волновала и руководителей и собственников. Наиболее простое определение эффективности предприятия сводится к отношению затраченных ресурсов к полученным результатам. То есть чем больше предприятие имеет доход и чем меньше при этом его затраты, тем более оно эффективно. Долгое время такое понимание эффективности преобладало, и, соответственно, все усилия предприятий были направлены на повышение доходов и сокращение расходов. Однако, постепенно такой взгляд на эффективность перестал удовлетворять требованиям времени. Все большую популярность стал приобретать холистический подход, при котором эффективность оценивалась целой совокупностью критериев. Основной причиной этого стало то, что финансовые показатели, лежащие в основе показателей эффективности в парадигме соотношения доходов и расходов, отражают лишь текущее состояние компании. И если сегодня предприятие эффективно (то есть имеет максимальный доход при минимальных затратах), то завтра ситуация может измениться. То есть получается, что одним показателем невозможно оценить эффективность деятельности предприятия в долгосрочной перспективе. Кроме того, за кадром остается и получивший в последнее время большое распространение показатель стоимости (или капитализации) компании.
Все это привело к созданию методики Balanced Scorecard или "Сбалансированная система показателей эффективности".
Главная идея подхода состоит в том, что основная часть стоимости предприятия складывается не из материальных (тех, что принято называть основными) активов предприятия, а из таких "неосязаемых" вещей, как его персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения компании с потребителями.
Суть методики сводится к тому, на предприятии создается всеобъемлющая система, включающая как финансовые, так и нефинансовые показатели. Эти показатели не должны являться хаотичным набором данных и отчетов, как это часто бывает. Все они должны быть систематизированы на определенной интегрированной основе, то есть показатели определяются стратегией предприятия. Стройная система показателей обеспечивает мобилизацию сотрудников на реализацию стратегии.
Основное преимущество Balanced Scorecard - это возможность создания карты стратегий, которая, с одной стороны, охватывает основные направления развития предприятия, а с другой стороны, позволяет увидеть причинно-следственные связи между ними.
В соответствии с подходом Balanced Scorecard, стратегическое развитие предприятия рассматривается в четырех взаимосвязанных направлениях:
- финансы (показывает, насколько интересно акционерам вкладывать деньги в предприятие);
- взаимоотношения с клиентами (показывает, чем можно заинтересовать клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых результатов);
- внутренние процессы (показывает, какие процессы играют наиболее важную роль при реализации конкурентных преимуществ компании);
- инновации, развитие персонала и инфраструктуры (показывает, за счет каких знаний, умений, опыта, технологий и прочих нематериальных активов можно реализовать конкурентное преимущество компании).
Разработка сбалансированной системы показателей заключается в разработке системы взаимосвязанных целей, критических факторов успеха и ключевых показателей эффективности.
Затем задаются плановые значения целей/факторов успеха/показателей эффективности на стратегический и тактический период.
Достижение этих значений периодически отслеживается и используется для принятия решений по изменению планов/целей/стратегий.

Набор показателей в системе определяется стратегией компании и, только разработав стратегию, можно переходить к дальнейшим шагам по разработке Balanced Scorecard.
Процедура разработки сбалансированной системы показателей эффективности сводится к следующему:
1. Определение необходимого набора показателей.
2. Выстраивание причинно-следственных связей между стратегическими задачами,
3. Выбор наилучших критериев оценки (измерителей) выполнения поставленных задач.
4. Определение целевых значений показателей.
5. Разработка планов стратегических инициатив, направленных на достижение целевых значений показателей.
6. Определение сотрудников компании, наделенных ресурсами для выполнения стратегических инициатив и ответственных за достижение целевых показателей.

Мы предлагаем несколько видоизмененный вариант методики "Сбалансированных показателей эффективности".
Будет рассматривать эффективность с точки зрения финансовых и нефинансовых результатов в настоящий момент и в перспективе и с точки зрения удовлетворения потребностей клиентов и других заинтересованных аудиторий.
Основной посыл состоит в том, что предприятие существует на рынке не изолированно, функционируя, оно воздействует на довольно большую аудиторию. Это и акционеры, и клиенты, и общественность, и партнеры, и СМИ, и собственные сотрудники и их семьи. Поэтому все аудитории компании мы предлагаем классифицировать на 4 группы по общности интересов той или иной группы.
1 группа - акционеры
2 группа - реальные и потенциальные клиенты компании,
3 группа - сотрудники
4 группа - общественность, партнеры
Почему важно оценивать, насколько предприятие удовлетворяет потребности своих аудиторий? Прежде всего потому, что именно мнение аудиторий создает репутацию предприятия, а имидж и репутация являются признанным нематериальным активом, который может существенно увеличить стоимость предприятия. Другими словами, имидж предприятия обеспечивает ему определенный кредит доверия, и не только на текущий момент, но и на определенную перспективу. Все это в свою очередь обеспечивает устойчивость предприятия.
У каждой группы аудитории есть свои потребности и ожидания от предприятия. Соответственно, удовлетворяя эти потребности, мы должны оценивать определенные параметры, которые их отражают. Это и будут показатели эффективности с учетом различных аудиторий предприятия. В общем виде эти потребности и показатели представлены в таблице. Конечно, у каждого предприятия и состав аудиторий и их потребности будут отличаться, поэтому важно тщательно проанализировать эти параметры и как можно точнее сформулировать.
Таблица 1.

Немаловажно, что игнорирование потребностей какой-либо из аудиторий может привести к закрытию предприятия. Этого, например, могут потребовать защитники природы, если предприятие оказывает негативное влияние на окружающую среду. Или сотрудники могут устроить забастовку, которая приведет к фатальным последствиям.
При выборе критериев может возникнуть проблема определения наиболее значимых из них. Ведь очевидно, что если учесть все потребности аудиторий, то список показателей эффективности будет огромен. И затраты на сбор, обработку и анализ необходимой информации значительно превысит эффект от полученных данных. И это уже вопрос эффективности расчета показателей эффективности. Поэтому в качестве показателей необходимо выбирать довольно ограниченное число параметров. За основу мы берем наиболее значимые, на текущий момент и на перспективу, потребности. Возможно, даже, что потребности какой-либо аудитории могут быть не учтены, в силу их вторичности по отношению к другим показателям. Кроме того, обязательно принимаем в расчет показатели, плохие результаты по которым могут прямо угрожать существованию предприятия. При этом вероятность такого расклад высока, если, не прилагать специальных усилий, по регулированию ситуации.
Например, технологический процесс химического предприятия довольно сильно влияет на окружающую среду и если постоянно не контролировать производственные выбросы и не вести постоянную работу по улучшению ситуации, нормы могут быть нарушены. Если же деятельность предприятия (например, сборка телевизоров) очень мало отражается на окружающей среде, то и принимать в расчет этот показатель не нужно. То же можно сказать в отношении забастовок. Если профсоюз крупного завода настроен решительно и ведет непримиримую борьбу с администрацией, то имеет смысл в показатели эффективности включить пункт о взаимоотношениях с профсоюзом. С другой стороны, если на небольшом предприятии хорошая атмосфера, а профсоюза нет вообще, то и такой показатель не нужен.

Пример. Рассмотрим на примере процесс выработки показателей эффективности с учетом стратегии и целей, а также потребностей основных аудиторий.
Общая характеристика предприятия
Предприятие находится в ближайшем Подмосковье и представляет собой вертикально-интергированный пищевой холгинг, в который входит ферма, перерабатывающий завод и сеть собственных торговых точек.
Потребности основных аудиторий
Акционеры. Холдингом владеют несколько акционеров, которые заинтересованы в его развитии, большая часть прибыли возвращается в производство.
Клиенты холдинга - частные лица, покупающие продукты в торговой сети холдинга и средние по размеру магазины восточной и юго-восточной части Москвы. Для частных лиц большее значение имеет невысокая цена продукции, удобство и скорость обслуживания, свежесть продукции. Для магазинов - небольшой размер партии, точность выполнения заказа, доставка, товарный кредит, на текущий момент все магазины удовлетворены обслуживанием.
Сотрудники. Коллектив предприятий холдинга состоит из местных жителей, для которых имеет большое значение стабильность их работы, уверенность в завтрашнем дне, регулярность выплаты заработной платы, хорошие отношения в коллективе.
Общественность. Жители близлежащих к предприятию территорий заинтересованы в чистоте и озеленении.
Проблемные зоны.
Последнее время участились случаи претензий со стороны клиентов к качеству продукции, кроме того, проверки СЭС всегда вызывают большие осложнения из-за невозможности точно следовать технологическому процессу, ввиду недостатка площадей. Предприятие стало ощущать нехватку квалифицированных рабочих кадров. Собственных средств не хватает на модернизацию и расширение производства, необходимо увеличить объемы производства.
Цели
Первоначально, компания поставила перед собой следующие цели:
1. Повысить объем выпуска и продаж на 20%.
2. Приобрести дополнительные производственные площади (500 кв.м), полностью покрыв расходы из прибыли.
3. Повысить уровень качества продукции.
4. Внедрить систему ученичества, организовать собственный участок производственного обучения, своими силами повышать квалификацию рабочего персонала, за счет повышения квалификации повысить производительность труда и увеличить объем выпуска продукции.
После анализа потребностей аудиторий, цели были дополнены.
5. Обеспечить сохранение средних цен на продукцию на уровне прошлого года, в крайнем случае, рост цен должен составлять не более 5 %.
6. Повысить уровень сервиса в собственных торговых точках, сократить время завоза продукции до 2-3 дней.
7. Добиться 100% положительных отзывов магазинов о сотрудничестве.
8. Обеспечить регулярность выплаты заработной платы сотрудникам.
9. Провести озеленение территории в зоне 200м от предприятия и обеспечить регулярную уборку этой территории, а также близлежащих автобусных остановок.
Таким образом, показателями эффективности предприятия на текущий год будет выполнение намеченных целей с учетом потребностей ведущих аудиторий.
Показатели эффективности
Таблица 2.

Таким образом, предприятие обозначило 11 приоритетных показателей, на основании которых будет оценивать свою эффективность. Как видно, данные показатели рассчитаны не только на текущую ситуацию, но и учитывают эффективность в более долгосрочной перспективе. Так, работа по озеленению направлена на формирование позитивного имиджа у местного сообщества, государственных органов и собственных сотрудников. На перспективу рассчитано и расширение производственных площадей, и обучение персонала.

После того, как выделены основные параметры эффективности, необходимо организовать процесс сбора информации и расчета показателей. Именно потому, что такая работа достаточно трудоемка, показателей не должно быть очень много. Оптимально 8 - 15 показателей. Если показателей больше, то они перестают быть эффективным инструментом управления бизнесом, а превращаются в отчеты, которыми никто не пользуется. Такие отчеты больше подходят для научных исследований, но не для управления бизнесом.
Понятно, что с помощью ограниченного числа показателей невозможно охватить весь бизнес. В данном случае речь идет с одной стороны о приоритетах для данной компании, с другой стороны, о контроле эффективности на каждом уровне управления. Так, руководитель компании, при оценке положения дел оперирует определенным набором показателей. В то же время руководитель департамента для оценки эффективности своего подразделения также вырабатывает определенное число показателей на основе показателей эффективности первого уровня и т.д.

Пример.
К компетенции директора по маркетингу рассмотренного выше предприятия, относятся следующие показатели:
- Объем продаж
- Уровень сервиса в собственных торговых точках
- Обеспечение свежести продукции
- Удовлетворенность клиентов
Формулируя показатели эффективности своего подразделения (показатели эффективности второго уровня) директор по маркетингу раскладывает показатели эффективности первого уровня на составляющие, которые он будет контролировать:
Объем продаж
- доля объема продаж в собственных торговых точках
- доля продаж новым клиентам
Уровень сервиса в собственных торговых точках
- Скорость обслуживания одной покупки
- Количество покупок на одного покупателя
- Средняя стоимость покупки
- Доля покупателей вышедших с покупкой
- Доля фасованной продукции
Обеспечение свежести продукции
- выполнение графика поставок в торговые точки с точностью до 15 минут
- доля продукции не купленной в нормативные три дня
Удовлетворенность клиентов
- удовлетворенность клиентов соблюдением сроков поставок
- удовлетворенность условиями оплаты
- удовлетворенность соблюдением точности поставок
- доля клиентов отказавшихся от сотрудничества
Основой для выработки этих критериев служит маркетинговая стратегия, направленная на
- активизацию продаж через посредников за счет привлечения новых клиентов (магазины), при сохранении объема закупок по постоянным клиентам на прежнем уровне
- повышение выручки с каждой собственной торговой точки и повышение удельного веса продаж через собственную сеть за счет увеличения скорости обслуживания, качества (свежести) продукции, увеличения средней стоимости покупки, за счет лучшего оформления витрин.
Если продолжить этот пример, то, например, начальник отдела собственной торговой сети, также будет разрабатывать показатели для своего подразделения, но уже с опорой на показатели эффективности второго уровня.

Выстраивая свою собственную систему показателей эффективности важно просчитывать влияние одних показателей на другие. Чтобы не получалось ситуации, когда выполнение одного показателя ведет к невозможности выполнить другой показатель. Особенно часто бывает, что таким образом вступают в противоречия показатели разных подразделений и в итоге возможен конфликт, вызванный некачественно сформулированными задачами. Поэтому задача увязки показателей - это задача высшего менеджмента.
Задача руководителя компании выстроить причинно-следственные цепочки, наиболее значимые для компании, что существенно облегчит выработку показателей второго и последующих уровней.
В качестве методики для этих целей можно использовать классическую диаграмму "рыбья кость". Только анализу подвергаются не проблемы и их источники, а возможности достижения определенных показателей. Рассматриваются максимально возможное для конкретного предприятия количество вариантов, из которых затем выбираются несколько наименее затратных, с максимально ожидаемым эффектом, и учитывающие перспективы развития компании.

Пример.
Показатель "рост прибыли" может быть обеспечен либо за счет повышения объема продаж (выручки), либо за счет сокращения издержек. Точно также раскладывается и каждый последующий показатель. Далее выбирается одна или несколько наиболее оптимальных цепочек. Для рассматриваемого предприятия это выделенные цепочки:
1. Сокращение уровня запасов - Увеличение оборачиваемости капитала - Возможность увеличения объема производства - Рост продаж - Рост прибыли.
2. Организация собственного учебно-производственного участка - Сокращение затрат на внешнее обучение - Сокращение постоянных издержек - Рост прибыли
Таблица 3.

Другой пример причинно-следственной цепочки: Повышение контроля за соблюдением технологии - Повышение качества продукции - Сокращение претензий и возвратов - Увеличение доли постоянных клиентов - Сокращение затрат на привлечение клиентов - Увеличение рентабельности.

После того, как показатели эффективности выбраны, переведены на уровни направлений, подразделений и т.д. (в идеале вплоть до каждого сотрудника), а также увязаны между собой, необходимо разработать и закрепить процедуру сбора и расчета данных. Чем качественнее выполнены предыдущие этапы, тем проще разрабатывать такую процедуру. Каждый из выбранных показателей эффективности должен найти отражение в системе планирования и отчетности подразделений. Иногда бывает, что подразделения отчитываются по одним формам, а показатели эффективности рассчитываются отдельно специальным отделом. Это неправильно. Если показатели эффективности не заложены в планах подразделений и не контролируются через отчеты, то они не являются ориентирами в деятельности, а поэтому и не соблюдаются. Важно, чтобы информация стекалась в единый центр одним потоком, это повышает ее достоверность и сокращает затраты на использование системы показателей эффективности. Кроме того, эти же показатели должны учитываться и в системе мотивации.

Пример.
Система премирования директора предприятия может быть построена следующим образом. Премия начисляется только при выполнении базового показателя, например, размер чистой прибыли или объем продаж. Устанавливается вилка процентов от базового показателя. Например, 0,1 - 0,2% от оборота. Нижняя граница вилки составляет исходный фонд премирования директора. Далее каждому показателю эффективности присваивается ранг или коэффициент вклада. То есть на каждый показатель рассчитывается исходная ставка премии. Если план выполнен - эта ставка выплачивается, если перевыполнен - увеличивается по прогрессивной шкале в пределах верхней границы, а если не выполнен, эта часть премии не выплачивается. Таким образом, в систему стимулирования директора, закладываются показатели эффективности предприятия в целом. А в систему стимулирования руководителей подразделений можно заложить показатели эффективности их подразделений.

В таблице 4 представлены наиболее распространенные показатели эффективности предприятий. Список этот далеко не полный, и сильно отличается у разных предприятий, достаточно вспомнить пример в начале статьи, многие из выделенных там показателей не входят в "типичный" список. Набор показателей для каждого предприятия индивидуален и зависит от отрасли, размера компании, этапа развития организации, стратегии, текущих и долгосрочных целей организации и других факторов. Поэтому, как отмечалось выше, каждое предприятие должно вырабатывать показатели эффективности, опираясь на свою собственную ситуацию. В данном случае копирование и использование чужого опыта неэффективно.

Таблица 4

Заключительный этап работы с системой показателей эффективности - это их анализ и принятие решений. Основное правило анализа - необходимо рассматривать все показатели в динамике или по сравнению с базовым (нормативным, плановым) уровнем. Сами по себе абсолютные значения показателей мало что могут дать практически. Задача же анализа - выявить тенденции, закономерности и принять определенные решения.

Таким образом, мы рассмотрели основные подходы к разработке показателей эффективности предприятия. Наличие этих показателей позволяет руководителю в каждый момент времени представлять себе положение дел на предприятии и понимать, насколько эффективно оно работает. Кроме того, показатели эффективности являются отличным инструментом управления, заложенные в систему планирования и отчетности, а также в систему мотивации они мобилизуют персонал на необходимое компании трудовое поведение, делает их работу более осмысленной и значимой.