|
КАК УКРОТИТЬ ДЖИНА
Пустынникова Ю.М..
"Officefile", №54, 2003.
Менеджмент, и как наука, и как практика не стоит
на месте, постоянно развиваясь. Но как на заре развития менеджмента,
так и сейчас от менеджера требуется ставить задачи подчиненным и
добиваться их исполнения. Откровенно говоря, умение управлять исполнением
поручений и делает менеджера менеджером, составляет основу его личной
и профессиональной эффективности. Основу этого умения, или как теперь
модно говорить, компетенции, некоторые склонны видеть в загадочной
"харизме". Однако, на наш взгляд, харизма - далеко не
самая первая и не самая важная составляющая в управлении исполнением.
Процесс управления исполнением включает в себя следующие этапы,
каждому из которых соответствуют свои умения и навыки:
Выбор исполнителя
|
Умение определить, какие задачи могут быть
делегированы, а какие - нет, понимание стратегических приоритетов
компании/департамента, умение определить, кому из имеющихся
сотрудников рассматриваемая задача будет по силам
|
Постановка задачи
|
Видение желаемого результата, умение вычленять
критерии эффективности выполнения задачи, умение объяснять,
контроль понимания, умение настоять на своем
|
Мотивирование сотрудника не ее выполнение
|
Умение "чувствовать людей" - понимать,
что их замотивирует, умение объяснять, умение воодушевлять
и подбадривать
|
Контроль процесса и результатов исполнения
|
Способность продолжать держать в "зоне
внимания" делегированные задачи, понимание того, в каких
случаях необходим контроль процесса исполнения, а в каких
- только результата, достаточная критичность, понимание предметной
области в которой лежит задача
|
Корректировка действий сотрудника или полученного
результата
|
Навыки предоставления обратной связи, умение
объяснять, умение настоять на своем, понимание стратегических
приоритетов компании/департамента
|
Как видим, процесс управления исполнением затрагивает практически
все функции менеджмента, требуя от менеджера проявления самых разных
способностей и умений. Остановимся поподробнее на каждом из этапов
процесса.
Выбор исполнителя. Для многих руководителей - это самый трудный
этап. Некоторые вообще не любят делегировать полномочия и задачи
и предпочитают все делать сами. Им кажется, что сами они все сделают
лучше и быстрее. Но такого, увы, не бывает. И потом, если делать
все самому, зачем тогда нужны сотрудники? Можно сделать либо все
самому и лучше всех, сорвав при этом все возможные и невозможные
сроки, либо сделать в срок то, что нужно, но привлекая сотрудников
к выполнению стоящих на повестке дня задач. Однако, опасения руководителей,
не любящих "делиться работой", очень понятны и во многом
оправданы: если выберешь не того исполнителя, то сначала придется
ему очень долго объяснять, потом тщательно контролировать, а потом
все за ним исправлять. В общем виде проблема эта решается следующим
образом:
1. Передаче не подлежат стратегические функции и основные функциональные
обязанности руководителя.
2. Для передачи на исполнение подчиненным задача может быть прописана
в виде комплекса работ. Менее квалифицированные работы, требующие
больших временных затрат поручаются наименее квалифицированным сотрудникам,
более сложные работы отдаются более опытным и профессиональным работникам,
самые сложные задачи передаются на исполнение лучшим профессионалам
либо выполняются самостоятельно.
3. Необходимо определить, какими полномочиями и какой ответственностью
вы наделяете всех участников выполнения задачи. Должны быть точно
установлены границы между задачами руководителя и подчиненного.
4. Когда есть уверенность в квалификации исполнителя, контролю могут
подвергаться только результаты исполнения поручения, если же полной
уверенности нет, то необходимо контролировать промежуточные результаты,
и только в крайнем случае - сам процесс выполнения задания, но тогда
это уже не управление исполнением, а наставничество.
В целом, на этом этапе руководитель встречает две основные сложности
- в преодолении внутреннего сопротивления перепоручению части работ
подчиненным и в том, чтобы правильно оценить профессиональный потенциал
работника, его, как говорят психологи, "зону ближайшего развития",
дать посильную задачу.
Постановка задачи. Очень часто руководители дают своим подчиненным
поручения в стиле "пойди туда, не знаю куда, принеси то, не
знаю что, но так, чтобы мне это понравилось, и чтобы это было сделано
вчера". Самое же интересное в этой ситуации то, что такой руководитель
страшно удивляется и негодует, когда принесенное "не знаю что"
не соответствует его не высказанным ожиданиям. Для того, чтобы грамотно
поставить задачу, нужно самому четко понимать:
- Что именно Вы хотите получить в результате, а что для Вас будет
неприемлемо в качестве результата. Задача, которую Вы ставите
перед подчиненным, должна быть описана ясно, с учетом его уровня
знаний и опыта. Цель и желаемый результат должны быть сформулированы
четко. Лучше всего, если вы подготовите письменную формулировку
задания. Во-первых, письменное выражение своих мыслей хорошо их
структурирует, во-вторых, подчиненный, получивший задание в письменной
форме, будет лишен возможности потом вступать в пререкания типа:
"Вы этого не говорили!" или "Вы сказали мне по-другому!"
Письменная формулировка поручения должна содержать ответ на вопросы:
что? кто? и когда?
- Каковы критерии успешного выполнения поручения (качество выполнения,
сроки, ограничительные условия). Установите четкие сроки выполнения
всех задач, предусмотрите, что бы сроки были одновременно и реалистичными,
и жесткими. Учтите загруженность подчиненного и вероятные задержки,
непредвиденные обстоятельства. Заручитесь согласием подчиненного
с тем, что поставленные сроки разумны. Определите уровень качества,
на котором должно быть выполнено задание. Представление о нежелательном
результате, сформулированное Вами на предыдущем этапе, поможет Вам
определить ограничительные условия выполнения задачи.
- Каковы будут формы и параметры контроля. Тотальный контроль
никому не нужен: во-первых, это большие затраты времени и сил руководителя,
во-вторых, тотальный контроль расхолаживает сотрудника, а порой
и демотивирует его. Поэтому необходимо заранее определить, что именно
в работе подчиненного вы будете контролировать, и в какой форме:
устный отчет, проверка-наблюдение, письменный отчет и т.п. Приучайте
подчиненного самостоятельно контролировать качество работы.
- Уметь объяснить все это подчиненному. Любой взрослый человек
должен понимать, не только что он делает, но и зачем. Отсутствие
понимания целей выполняемой работы может либо привести к неправильному
выполнению самой работы, либо к ее полному саботажу. Поэтому кроме
объяснения сути задачи, критериев ее исполнения, форм и параметров
контроля выполнения поручения, объясните подчиненному причину необходимости
выполнения задачи, разъясните место задачи в общем контексте. Объясните
также, какими полномочиями и какой ответственностью вы наделяете
сотрудника для исполнения этой задачи, а также каким ресурсами и
в каком объеме он может пользоваться. Если способ выполнения задачи
имеет для вас значение, то объясните подчиненному, как необходимо
решить задачу. Объясните, куда он может обратиться за помощью, если
возникнут проблемы и что подчиненный он делать, если в ходе выполнения
задачи другие люди будут давать ему противоречащие распоряжения.
- Проверить правильность его понимания. Отсутствие контроля
понимания - ошибка не менее частая, чем нечеткое формулирование
поручения. Для того, чтобы проверить правильность понимания, есть
несколько весьма действенных приемов. Во-первых, можно попросить
подчиненного повторить задание. Когда он будет проговаривать все
своими словами, Вы ясно услышите, где он понял Вас правильно, где
не правильно, где не понял совсем, а где - просто не услышал и не
обратил внимания на важные условия исполнения поручения. Во-вторых,
Вы можете задать своему сотруднику так называемые "вопросы
на понимание".
- Информировать окружающих, о том, что задача делегирована и
теперь есть новый исполнитель. Сообщите всем имеющим хоть какое-то
отношение к данной задаче людям, что задача вместе с соответствующими
полномочиями и ответственностью делегирована подчиненному, и что
по всем связанным с ней вопросам следует обращаться к нему. Это
"узаконит" поручение в глазах сотрудников, с которыми
Ваш подчиненный должен будет взаимодействовать в процессе выполнения
поручения, а также поможет исполнителю в полной мере осознать, что
теперь ответственность за исполнение задания легла на его плечи.
Мотивирование сотрудника обычно происходит в момент постановки
задачи на этапе объяснения задания. Для обеспечения мотивированности
работника кроме объяснения цели выполнения задания рекомендуется
использовать следующие приемы:
- Стимулирование подчиненных на высказывание идей, каким образом
можно решить задачу. Привлекая сотрудника к выработке способа
решения задачи, Вы даете ему возможность применить и/или развить
свои интеллектуальные способности, включаете его в процесс исполнения
поручения уже на этапе постановке задачи, даете себе лишнюю возможность
проконтролировать правильность выбора исполнителя и правильность
понимания задачи подчиненным. На этом же этапе может выясниться,
что подчиненному не хватает какой-то информации для решения поставленной
перед ним задачи, и эту информацию необходимо ему предоставить.
- Воодушевление. Часто бывает так, что сотрудник уже готов
к выполнению задачи более высокого уровня компетенции, но пока боится
на них "замахиваться", либо ему предстоит выполнить принципиально
новую для компании задачу, что тоже вызывает у него определенные
опасения. В этом случае сотруднику необходима моральная поддержка.
Скажите, что Вы верите в его способности, что все у него получится,
расскажите, как будет здорово, когда он с успехом выполнит задачу
и какой неоценимый вклад в общее дело он внесет, выполнив эту работу
на должном уровне. Если необходимо, обсудите с сотрудником, какие
трудности ему могут встретиться, и каким образом он их может преодолеть,
пообещайте ему помощь и поддержку. Однако, обещая что-либо, помните,
что сотрудника обманывать нельзя и обещание нужно будет выполнять,
поэтому прежде чем обнадеживать человека, рассчитайте свои силы.
- Штрафные санкции. В некоторых случаях для некоторых сотрудников,
политика "кнута" оказывается более действенной, чем политика
"пряника". В этих случаях кроме подробного обсуждения
форм и параметров контроля, нелишне будет упомянуть о штрафных санкциях
за невыполнение или неверное выполнение поручения.
Для успешного мотивирования очень важно понимать, к кому из сотрудников
какой подход нужен. Существуют люди с разным типом мотивации к труду,
для них свойственно разное реагирование на различные побудительные
стимулы. В частности, для так называемого "люмпенизированного"
персонала политика кнута - самая действенная. А для людей с "хозяйской"(1)
или "профессиональной"(2) мотивацией, такой подход неприемлем.
Контроль процесса и результатов исполнения. Тоже достаточно
сложный этап. Мало того, что для осуществления контроля необходимо
понимание предметной области, в которой лежит задача, так еще этот
этап просто изобилует разного рода "ловушками". Первая
из них - это ловушка "беспечности - гиперответственности":
когда задача передана на исполнение, всегда есть соблазн "умыть
руки" и не тратить время на контроль, пока "жареный петух
не клюнет". Или впасть в другую крайность, начав "грозно
нависать" над исполнителем, контролируя каждый его шаг, постоянно
снабжая его ЦУ и советами. Для того чтобы контроль выполнения поручения
не стал пыткой для подчиненного, а задача не была бы пущена на самотек,
следует заранее договориться с сотрудником о порядке контроля исполнения.
Для контроля исполнения долгосрочных задач наметьте несколько сроков.
Согласуйте форму общения при выполнении задачи: должно ли оно осуществляться
устно или письменно? Как часто? В каком объеме? В целом, контроль
результата более предпочтителен, чем контроль процесса выполнения
работы, если только Вашей задачей не является обучение сотрудников
или выявление допускаемых ими ошибок в выполнении бизнес-процесса.
Часто на этапе контроля обнаруживается ситуация "хотели как
лучше - получилось как всегда". Здесь "вылезают"
все ошибки, которые Вы допустили на этапе выбора исполнителя и постановки
задачи. Сотрудник, который все-таки недопонял поручение, или не
знал о каких-то ограничениях или же просто не достаточно хорошо
понимал, каковы цели его работы и как она вписывается в контекст
выполняемых организацией задач, мог начать заниматься не тем, что
нужно. Его могла посетить "гениальная идея", о том, каким
нетривиальным образом следует выполнять порученную ему задачу. Или
он решил заняться чем-то более, с его точки зрения важным и насущным
на сегодняшний момент, например, заняться подготовкой к корпоративному
празднику вместо написания отчета. Такой сотрудник будет страшно
обижаться, что Вы не оценили его творческий порыв, когда вы попробуете
его подкорректировать. В этом случае необходимо настоять на своем
решении: ведь руководитель здесь Вы, и, в конечном счете, ответственность
за результаты работы отдела, подразделения, департамента, или даже
всей компании лежит именно на Вас, а не на Вашем подчиненном. Поэтому
только Вы можете решать, чем именно Ваш сотрудник должен заниматься
в каждый момент рабочего времени.
Еще одну ловушку контроля можно назвать "покажи мне как":
руководитель, видя, что подчиненный не справляется, начинает показывать
сотруднику, каким образом нужно выполнять эту задачу, и в результате
все делает сам. Хитрые и ленивые работники очень любят пользоваться
этим эффектом. Поэтому, если Вы видите, что подчиненный испытывает
трудности с выполнением поручения, попросите у него объяснить, в
чем заключаются сложности, каким образом он собирается их решать,
спросите, какая помощь ему требуется. Пусть сотрудник сам покажет,
что и как он делает, а Вы дадите ему обратную связь.
Возможна и противоположная ситуация: сотрудник, не желая беспокоить
руководителя в одиночку "борется" с непосильной задачей,
не сообщая о возникающих трудностях, пока ситуация окончательно
не выйдет из-под контроля и станет слишком поздно. В целом позитивное
желание сотрудника справиться самому и разгрузить руководителя "выходит
боком". Поэтому, когда есть подозрение, что сотруднику не дают
покоя лавры Александра Матросова, договоритесь с ним заранее, чтобы
он немедленно сообщал о возникновении проблем, задерживающих выполнение
задачи или препятствующих ее выполнению так, как было намечено,
и следите за тем, чтобы эта договоренность выполнялась.
Корректировка действий сотрудника или полученного результата.
Говоря о контроле выполнения поручений, мы уже вскользь коснулись
проблем, связанных с корректировкой действий и результатов труда
подчиненных. Кроме упомянутых проблем с обидами "непризнанных
гениев" и ловушки "покажи мне как", существует еще
один очень важный, пожалуй, даже ключевой момент в процессе корректировки
- это умение предоставлять обратную связь. Ниже мы приводим ключевые
принципы предоставления обратной связи:
- Выбирайте подходящее место и время для предоставления обратной
связи: не делайте этого на ходу, между делом, лучше выработать некоторый
"ритуал" - спокойная личная беседа.
- Давайте обратную связь сразу после события, пока детали еще не
стерлись из памяти. Однако, не стоит давать обратную связь, когда
эмоции слишком накалены.
- Не вспоминайте старое, избегайте слов "всегда", "никогда",
"сколько можно" и т.д.
- Говорите о событии, а не о человеке. Не вешайте ярлыки ("ты
лентяй", "негодяй", "вор", "неряха"
и т.д.).
- Слушайте, что говорит Ваш подчиненный. Будьте открыты и не бойтесь
изменить свое мнение - ведь вполне возможно, что на момент предоставления
обратной связи Вы не обладаете всей полнотой информации. Задавайте
подчиненному вопросы, стремитесь понять его причины и мотивы.
- Не требуйте от сотрудника невозможного.
- Будьте позитивны. Найдите возможность похвалить. Давая обратную
связь, старайтесь помочь, а не уличить. Существует тенденция давать
обратную связь только когда что-нибудь не так, хотя позитивная обратная
связь может быть не менее эффективной.
В заключение хотелось бы обратить внимание на один из самых стойких
стереотипов, связанных с компетенцией "управление исполнением".
Это представление о том, что эффективное управление исполнением
непременно предполагает авторитарный стиль руководства. Разумеется,
это не так. Из проведенного нами анализа компетенции видно, что
управление исполнением предполагает, прежде всего, "стилистическую"
гибкость и адаптивность руководителя. Действительно, в каких-то
моментах нужно проявлять жесткость, однако, в управлении исполнением
очень много места и для демократического стиля руководства, когда
необходимо объяснять, информировать, наставничать, и помогать подчиненным.
1. Сотрудники с преобладающей "хозяйской"
мотивацией ориентированы на самостоятельность, высоко мотивированы,
воспринимают работу как "дело жизни" и способ самореализации
их характеризует добровольно принятая на себя личная ответственность
за выполняемую работу.
2. Сотрудники с "профессиональной" мотивацией ориентированы
на постоянное совершенствование своего профессионального уровня
и оттачивание мастерства, они нацелены на разнообразие и творческий
характер выполняемых задач, ищут такую работу, которая оказалась
бы для них "профессиональным вызовом", их отличает развитое
профессиональное достоинство.
|
|