ПЛАНИРУЮЩИЕ
ФИРМЫ БОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНЫ
Болотова Е.
"БОСС", № 3, 2001.
Все компании можно поделить на те, которые планируют свою деятельность,
и те, которые этого не делают. По нашему опыту, организации, которые
планируют свою деятельность, уделяют внимание стратегии, ставят цели
(долгосрочные и краткосрочные), более эффективны.
Довольно сложно оценить, что в решениях заняться планированием первично.
Может быть, высокий уровень самосознания в компании, в первую очередь,
привел к пониманию, что планировать полезно, и это лишь укрепило и
так крепкий, здоровый организм организации. Или, наоборот, переход
на плановый ритм жизни позволил выйти на новый качественный уровень.
Но несомненно одно: планирование - дело полезное и дает очевидные
конкурентные преимущества компании.
Теоретически, планирование - это процесс выбора целей и решений, необходимых
для их достижения, назначения сроков выполнения намеченного, ответственных
и исполнителей.
Стратегическое планирование определяет долгосрочные цели и способы
их достижения. Это особенно актуальное направление. Если с оперативным
планированием ситуация более или менее "устоялась", то вопрос о стратегическом
планировании зачастую приводит руководителя в недоумение: "О какой
стратегии может идти речь, когда надо выживать, окупаться, раскручиваться?
Зачем тратить деньги и время на разработку каких-то абстрактных стратегий?"
Деятельность и принятие решений во многом осуществляются интуитивно.
То есть преобладающим является "реактивный" стиль управления, когда
реагируют на уже произошедшие ошибки и изменения, корректируют их
на ходу.
Естественно, на каждое исправление уходит время, что еще больше отдаляет
компанию от заветных целей, в том числе и пресловутых "раскрутиться",
"окупиться", "развиться"... Так за проблемами, делами, заботами компания
не видит себя: какова она в представлении клиентов, в чем ее изюминка,
чем компания отличается от конкурентов.
Правильно же разработанная стратегия позволяет учесть именно изменения
внешней среды, понять, какое место занимает компания на рынке, определить,
в каком направлении необходимо двигаться.
Упрощенно процесс стратегического планирования состоит из четырех
основных частей:
-понять, где мы находимся сейчас (текущее состояние);
-оценить, где мы хотим оказаться через определенный промежуток времени
(наши цели);
-определить оптимальный способ перехода из точки А в точку В (стратегия);
-реализовать задуманное, оценить результаты и провести корректировку.
Самое главное заключается в том, что стратегия - это живой инструмент,
реально помогающий компании "вырулить" в бурном море рынка и достичь
задуманных целей.
К сожалению, еще одна "беда", с которой мы регулярно сталкиваемся
- это неумение руководителей ставить цели.
Как правило, цели намечают в общем виде, не конкретно, не всегда достижимые,
а то и заведомо не достижимые ("стать лучшими в своей отрасли", "занять
четверть рынка" и т.п.). При этом редко намечают сроки, в которые
предприятие собирается достичь этих целей. Также цели редко учитывают
другие направления, кроме финансов. Важно ставить их по четырем основным
направлениям:
-доходы организации (прибыль, рентабельность, объем продаж, доля рынка
и т.п.);
-клиенты организации (основные сегменты, количественный и качественный
состав, специальные меры по обслуживанию клиентов и т.д.);
-сотрудники организации (основные требования к персоналу, количественный
и качественный состав, система управления);
-социальная ответственность (имидж организации, благотворительная
деятельность).
Разработка целей - длительный процесс и, как правило, вызывает мало
интереса у руководителей. Мы часто проводим семинары по повышению
управленческой компетентности, например, для руководителей среднего
звена, и по просьбе первого лица включаем блок по разработке и постановке
целей.
К сожалению, именно эта часть семинара, как правило, вызывает наибольшие
трудности у участников. Они не видят смысла в этой работе: "Зачем
это нужно? Мы и так очень загружены. Вы попробуйте поработать в нашем
ритме".
Даже если первое лицо - грамотный управленец и серьезно относится
к планированию, бывает довольно сложно привить такое же отношение
к ведению дел менеджерам низших уровней. Тут, наверное, играет роль
и существующий стереотип: пренебрежение планированием, и "отзвуки" советских времен, когда понятие планирования было выхолощено и обесценено.
Однако, если весь коллектив не примет планового ритма, главе компании
вряд ли удастся достичь желаемого.
В рабочих условиях довольно эффективный способ разработки целей -
создание рабочих групп из ключевых сотрудников и регулярное обсуждение
целей этой группой вплоть до их окончательного утверждения (оптимальный
срок такой работы - 1-2 месяца). Такой децентрализованный подход к
разработке позволяет раскрыть потенциал сотрудников, повысить их мотивацию
за счет участия в принятии решений.
Еще один важный момент: если в компании не умеют правильно ставить
цели или вообще этого не делают, то обычно планируют расходы, а не
доходы. То есть не определяют, сколько хотят заработать, сколько нужно
заработать, а решают как потратить те деньги, которые имеют: купим
еще один магазин, если хватит, а если не хватит, то купим что-нибудь
другое.
Это тот же самый "реактивный" подход: не я выстраиваю свой бизнес,
не я им управляю, а среда управляет мной, я "подстраиваюсь" под то,
что есть. В этом случае среде достаточно просто захлестнуть и поглотить
предприятие. В компаниях, где деятельность не упорядочена и авралы
- норма жизни, часто можно слышать такие выражения: "захлестнуло",
"накрыло", "завертело".
И в этих выражениях, на самом деле, отражена реальность.
Планирование, на наш взгляд, в любом случае очень полезная вещь. Оно
позволяет контролировать бизнес и управлять им и не позволяет ситуации
управлять тобой.
