english version карта сайта обратная связь

Система управления по целям: модное понятие или реальный инструмент управления. Что дает система управления по целям, каковы ограничения системы и возможно ли их предотвратить. Как внедрять систему управления по целям и кому она "показана". Наиболее типичные ошибки при ее внедрении и использовании.

Управление по целям/результатам (МВО - Management by Objectives) - термин и концепция управления, введенные в бизнес-обиход Питером Друкером еще в 1954 году. Это система в основе, которой лежат четко сформулированные цели компании и каждого ее сотрудника, они же ожидаемые результаты деятельности к которым они стремятся и оценивают их достижение. Концепция оказалась столь успешной, что уже в 1986 году Джордж С. Одиорне писал, что "большинство компаний в рейтинге Fortune 500 управляют своими главными подразделениями по целям".
Преимущества "Управления по целям" всем хорошо известны:
· Простроена иерархия целей (от стратегических целей компании до оперативных целей сотрудников);
· Согласованность целей на всех уровнях управления;
· Объективность критериев оценки труда;
· Понятные и принятые сотрудниками критерии оценки их труда;
· Постоянная обратная связь и возможность оперативной оценки и корректировки деятельности сотрудников, подразделений, компании.
К "слабым" сторонам, как правило, относят "затраты на его разработку", УПЦ требует времени, усилий и ресурсов. Но как говорится "за все в жизни надо платить". К тому же:
- этот инструмент предполагает участие многих, время и усилия разделяются;
- разработка, внедрение и налаживание системы требует больше времени, чем поддержание ее работы в дальнейшем.

В России эта концепция стала применяться сравнительно недавно и популярность ее только растет. На форумах в Internet уже обсуждаются сильные и слабые стороны MBO, участники делятся своим опытом, мнениями об этом инструменте управления.
Большое спасибо: ресурсу e-xecutive.ru, форуму и его участникам, которые недавно очень активно обсуждали эту интересную тему и собрали "банк" различных ссылок по теме. Конечно, с исследовательской точки зрения не корректно делать обобщения по результатам, полученным на одном форуме, и делать выводы о применении УПЦ в нашей действительности. Но сложно удержаться от комментариев, потому что результаты оказались вполне ожидаемыми, а многие даже обрадовали. Хотелось бы в общем виде отметить возможности и ограничения системы.
Что же дает система УПЦ:
- Согласованность целей, их достижение, удержание организации на стратегическом векторе, повышение управляемости компании - такие результаты дорогого стоят. Чего еще можно пожелать для компании, ее руководителей и сотрудников.
Согласование целей - это вторая по сложности задача в управлении, после согласования ценностей. Кроме того, дополнительными выгодами этого процесса являются налаживание коммуникаций между подразделениями и понимание взаимовлияний, в результате повышается скорость и качество обмена информацией, принятия решений, повышается ответственность и сплоченность команды;
- Действительно, благодаря отработанным навыкам постановки целей по всем правилам и перехода их на качественный уровень, наступает осознание "второго порядка", когда появляется видение целей компанией, руководителем, сотрудником на новом уровне, видишь вроде все то же самое, а понимаешь и принимаешь цели совсем по-другому. Так начинает просыпаться осознанность. Осознание третьего, четвертого и т.д. уровней происходит прямо пропорционально увеличению ответственности, которую берет на себя человек, не зависимо от занимаемой должности. Таким образом, развиваются сотрудники и сама организация. Кроме того, "осознанность" целей и своей деятельности разительно поднимает уровень и качество мотивации сотрудников, является катализатором целенаправленной активности и инициативы. Сформулированная и прописанная по всем правилам цель в буквальном смысле начинает "работать" и притягивать к себе все необходимые ресурсы: информацию, людей и т.д.;
- Задача выстраивания четкой иерархии и количественного соизмерения целей, действительно самая кропотливая и сложная задача в УПЦ, требующая опыта, терпения, творчества и желания ее решить. Задача - "достижимая, но не легко" J.
- Управление по целям - это, прежде всего, система. Выпадение или незадействование каких-либо ее элементов или этапов для системы недопустимо, она умирает. Чтобы понять, что является элементом системы, особенно ключевым, достаточно представить работу системы без этого элемента. Поэтому УПЦ без обратной связи, соответствующей системы мотивации или использование MBO только для согласования целей и осознания своей деятельности, при этом исключая ее возможности в качественном планировании и объективной оценке (первоочередные цели данной системы), это уже что угодно, но не управление по целям;
- Планирование и оценка действительно являются уязвимыми местами в управлении. Если человек хочет найти лазейку, он ее обязательно найдет и обоснует, что "виноград зеленый". Получить полные, достоверные, объективные данные не возможно, тогда какой смысл что-то планировать, оценивать. Именно потому, что "все в мире относительно" - следует планировать и оценивать деятельность компании, руководителей, сотрудников, чтобы понимать где мы сейчас находимся, как сюда попали и что нужно делать.
- Ограничения - есть точка развития для сотрудника или компании, тем более, когда они взаимосвязаны. Есть возможность решения комплексной задачи, возможность "убить двух, трех и т.д. зайцев", чем не место для творчества.
- Важно определиться для каких компаний, в каких ситуациях применение УПЦ наиболее эффективно, а также при каких условиях система УПЦ приживется в организации;
- Внедрение какой бы то ни было системы задача средней сложности среди внедренческих задач и вполне осуществима. Сопротивление - естественная реакция на неизвестное. Существуют основные факторы - общие для всех уровней сложности внедрения, обеспечивающие его осуществимость и эффективность. Ключевым фактором всегда остается желание и "управленческая воля" ключевых лиц компании.
Любая компания, используя MBO, решает какие-то свои задачи, делая больший акцент на соответствующих возможностях системы, потому что у нас еще не накоплен свой собственный опыт, который можно было бы обобщить, а снимать кальку с западного опыта не совсем правильно.
Рассмотрим основные принципы, элементы и этапы, необходимые для эффективной работы системы УПЦ.
Кроме, основных принципов характерных для любой системы планирования и отчетности: дерево целей, цикличность и замкнутость, обратная связь, конкретность и измеримость, регулярность и постоянство, единый стандарт, - система УПЦ включает такие принципы, как принцип участия и принцип холизма.

1. Дерево целей
В основе деятельности компании лежит стратегический план компании (3-5 лет), в котором заложены генеральные цели и направления развития компании. Они достигаются постепенно, на каждый год есть свой план, на основании, которого уже формируются планы направлений (маркетинг, управление персоналом и т.д.), подразделений и сотрудников. То есть работает принцип "матрешки": каждая последующая является точной копией основной, но на своем уровне, в своем объеме.
Есть компании, в которых "дочки" работают как самостоятельные бизнес-единицы, для них прописывают свои планы, как правило, в их основе лежит просчитанный бизнес-план.
Если принцип матрешки не использован, то в результате: можно прийти к чему-то другому вместо поставленной цели; генеральная цель может быть воспринята как не "реальная" или не "подъемная", в обоих случаях это демотивирует персонал, так же как и отсутствие точных и четких целей и путей их достижения.
2. Цикличность и замкнутость
УПЦ как любая другая система имеет свое начало и свой итог, это план и отчет, которые являются практически сиамскими близнецами, служат основой и критерием оценки друг для друга. План это виртуальный путь достижения поставленных целей, отчет это реальное его прохождение. Насколько хорошо был продуман план, определены его реперные точки и критерии их достижения, настолько легко по нему будет идти. Отчет является основой для следующего плана и, как правило, корректирует конкретные действия, решения, критерии достижения. Таким образом, они замкнуты друг на друга и представляют полный цикл. Последующие план и отчет - представляют собой новый виток цикла. Получается практически "развитие по спирали".
Трудности могут возникнуть, если: реальность отчета не имеет ничего общего с планом; анализ отчета не использован как корректирующий инструмент, и все ошибки благополучно переходят в новый план; при прохождении нового цикла план-отчет у Вас четкое ощущение полного "дежавю".
3. Обратная связь
Планирование и отчетность это уже обратная связь, кроме того, система пронизывает всю компанию сверху - вниз и снизу - вверх. Благодаря отчетам все (руководство, направления, подразделения, сотрудники) получают обратную связь по: результатам и качеству проделанной работы, реальности поставленных целей и путей их достижения.
Трудности возникают, если принцип обратной связи используется формально, вроде все, что нужно есть, а информация не проходит, теряется, искажается, нет живой двусторонней обратной связи между руководством и подчиненными.
4. Конкретность и измеримость
Это достигается благодаря наличию в планах и отчетах целей, критериев и сроков их достижения по каждому направлению деятельности (компании, подразделения, сотрудника). Например: объем продаж (в %), количество целевых клиентов, количество потерянных клиентов, количество рекламаций (жалоб).
Сроки и критерии делают планы не только более четкими, понятными, конкретными, они служат ориентирами, маячками достижения поставленных целей, являются движущей силой, катализаторами деятельности. Потом они выполняют функции контроля и оценки.
Трудности могут возникнуть, если сроки и показатели не реальны, завышены или занижены, в конечном итоге и то и другое демотивирует персонал; если их нет, то отсутствует система координат не понятно к чему стремиться, чего достигать, как понять, что достигли, как оценить результат деятельности.
5. Регулярность и постоянство
В каждой компании закладывается своя периодичность для планов и отчетов различного уровня. Стандартно: год, полугодие, квартал, месяц. Для отдела продаж часто вводятся еженедельные и ежедневные планы и отчеты по продажам. Важно, чтобы это было действительно регулярно и постоянно, иначе в этом нет никакого смысла. Почему? С научной точки зрения, чтобы делать выводы и принимать правильные решения, необходимо анализировать результаты за одинаковые периоды времени. С точки зрения управления, это организация и контроль, то есть дисциплина, как для сотрудников, так и для руководителей.
Могут возникнуть следующие трудности: несопоставимость данных, принятие некачественных решений, хаос в работе компании, "разнузданность" сотрудников и т.д.
6. Единый стандарт
План и отчет могут содержать любые необходимые для эффективного управления разделы, однако, важно, чтобы форма планирования и отчетности была стандартной и соблюдалась всеми - это значительно облегчает анализ и принятие решений на высшем уровне, дает возможность сравнивать подразделения между собой, оценить эффективность каждого подразделения. Для оптимизации работы некоторые компании вводят также единые стандарты формулирования целей и требований по заполнению планов и отчетов.
Могут возникнуть, следующие трудности: разные показания подразделений, отсутствие точной информации; возможность подразделений "перекладывать" ответственность друг на друга; много времени у руководства уходит на сопоставление и сравнение данных, а время руководителей дорого и дорогого стоит.
7. Принцип участия
Преимущества вовлечения или участия персонала в управление делами фирмы достаточно быстро становятся ощутимыми и очевидными, это: "присвоение" ("усвоение") программы действий компании, "принятие" ответственности сотрудниками, повышение уровня активности и "опережающей инициативы", рост удовлетворенности работой и т.д. Причем, по результатам исследований западных специалистов, достижение этих эффектов становится возможным благодаря даже самым простым формам вовлечения сотрудников в процессы обсуждения, планирования, принятия решений. В каком формате, возможно, реализовать этот принцип во многом зависит от традиций в компании и ее размеров. Маленькие компании в этом смысле выигрывают.
Отсутствие этого принципа можно наблюдать сплошь и рядом, наиболее красноречиво оно выражено в поговорках: "Мое дело маленькое", "От забора до обеда" и т.д. Другой крайностью является система коллегиальных решений по любому поводу, как правило, это связано с личностью руководителя, это замечательная возможность уйти от ответственности.
8. Принцип холизма
Этот принцип состоит из двух частей: принципа координации и принципа интеграции. Организации разделены на уровни, каждый уровень - на единицы, различающиеся по функциям, продукции и обслуживаемому рынку. Координация охватывает взаимодействие единиц одного уровня, т.е. по горизонтали, интеграция - между единицами разных уровней, т. е. по вертикали. Сочетание принципов координации и интеграции дает нам принцип холизма, согласно которому, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимосвязи.
Если данный принцип не задействован, то каждое подразделение в лучшем случае "тянет одеяло на себя", в худшем своей деятельностью приводит к убыткам, выраженных в конкретных цифрах из-за отсутствия взаимодействия с другими подразделениями, "перекрывания кислорода", сокрытия важной информации и т.д.

Основными элементами и этапами Управления по целям являются:
1. Планирование деятельности и постановка индивидуальных целей
2. Текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией (обратная связь)
3. Промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности персонала.
Вспомогательными и обязательными инструментами являются система мотивации и информационная система. Рассмотрим все составляющие более подробно.

1. Планирование деятельности и постановка индивидуальных целей
Первый этап является основой для всех других и на него действительно падает самая большая нагрузка:
- разработка дерева целей - "матрешек" на всех уровнях и направлениях (стратегических и оперативных);
- формулирование целей, удовлетворяющее требованиям к постановке целей;
- грамотная расстановка приоритетов (на всех направлениях и уровнях);
- координация, увязывание целей подразделений на одном уровне и на разных уровнях;
- согласованность и сбалансированность личных и корпоративных целей.
От качества его проработки зависит прохождение всех остальных этапов и в результате достижение поставленных целей. Кратко рассмотрим эти составляющие.

Дерево целей
В приведенном ниже примере хорошо видна матрешка по временной составляющей целей.

Матрица разработки и формулирования целей компании

Требования к формулированию целей
Итак, мы подошли к необходимости определить цель. Самая трудная часть этого процесса - нахождение хорошего критерия измеримости. Действительно, как и в каких единицах измерить успех? Как это сделать?
1) Цель должна соответствовать главной идее.
2) Цель должна удовлетворять совокупности критериев. Цели должны быть:
· Сформулированы четко и ясно (однозначно восприниматься всеми участниками процесса планирования);
· Конкретными и измеримыми (по возможности количественно или на качественном уровне);
· Ограничены тем, что вы сможете проконтролировать;
· Достижимы, но не слишком легко; их достижение должно требовать усилий;
· Связаны с насущными задачами и проблемами организации, а не только с личными интересами и предпочтениями собственников, сотрудников или менеджмента;
· Четко отражать порядок приоритетов;
· Рассчитаны на определенный период времени, в конце которого их необходимо пересмотреть и скорректировать;
· Сформулирована с использованием активных глагольных форм (только не в повелительном наклонении), то есть обозначать действие;
· Позитивными и мотивирующими;
· Цели должны быть согласованы.
Кому-то привычнее воспринимать критерии с помощью S.M.A.R.T. Расшифровываем аббревиатуру - грамотно поставленная цель должна быть: Specific - конкретной; Measurable - измеримой; Achievable - достижимой; Resource-provided - обеспеченной ресурсами; Timed - с определенными сроками. (Справедливости ради отметим, что A иногда трактуется, как Aggressive - активный, энергичный, либо Agreed - согласованный, а R - как Realistic - реалистичный). По сравнению с приведенным выше списком, здесь добавляется очень важный критерий - обеспеченность ресурсами.
Цель - это ожидаемый результат деятельности. Самое простое средство проверить результат - задать вопрос: "Что мы примем за доказательство своего успеха"? Ответ на этот вопрос и будет грамотно сформулированной целью, включающей и измеримость качества, и сроки, и условия.
Хорошо, если цели определяются количественными характеристиками, например увеличением оборотного капитала в 2 раза. Что может служить критериями успеха для секретаря? Соблюдение деловых ритуалов, этика телефонных разговоров, отсутствие жалоб. А как быть с PR-деятельностью? С обучением? Главный вопрос - что мы хотим получить от (соответствующей деятельности) в качестве результата. Ответы на эти вопросы, выраженные в цифрах, могут служить примером верно поставленных целей. Критерий Measurable часто определяется как диапазон значений или вообще характеризуется только качественными показателями. Поэтому их нужно определять с особой тщательностью, чтобы понятие "максимально эффективно задействовать" имело конкретное наполнение.
Отдельное внимание хотелось бы уделить содержательной части формулирования цели. Это так же может стать узким местом. Для наглядности приведем пример: Вертикально-интегрированный холдинг, направленность деятельности - сельское хозяйство. Одна из стратегических целей компании - "Сокращение издержек", транслируется всем "дочкам" и активно поощряется "мамой". "Дочки рады стараться", но каждая в своем направлении, не учитывая интересы материнской компании и других "сестер". "Дочка", выращивающая свиней по специальной технологии продает свою продукцию всем по коммерческой цене, для другой "Дочки" - колбасного завода - условия те же, что само собой не выгодно. Второй "дочке" приходиться покупать сырье на стороне, такое чтобы удержать соответствующий уровень цен на выходе, в результате страдает качество - нестабильность и идет прямая потеря клиентов. В итоге, несмотря на успехи одной из дочек, которые естественно вознаграждались (% от прибыли директору, премиями сотрудникам, ресурсами для "дочки" в целом), к концу года сложилась отчетливая картина, что холдинг в целом только теряет.

Грамотная расстановка приоритетов
Наиболее наглядный, действенный и легкий метод - это Окно Эйзенхауэра
Окно Эйзенхауэра имеет два измерения - важность и срочность. Эта простая матрица позволяет систематизировать задачи, определить, что нужно сделать в первую очередь, а что запланировать, что можно делегировать, а от чего следует отказаться. Проблема управляющего состоит в том, чтобы честно эту матрицу заполнить. Обычно у менеджера создается ощущение, что все, чем он занимается, и важно, и срочно. Поставить фильтр для каких-то дел, перераспределить их очень непросто. Навыки расстановки истинных приоритетов, своего рода мастерство, которым следует овладеть. Основной секрет состоит в том, чтобы признаться себе: чаще всего мы делаем вовсе не то, что надо. Причем формулируем это незаметно для самих себя, подсознательно. Планирование с помощью окна Эйзенхауэра помогает определить, чем, собственно, следует заниматься.

2. Текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией, обратная связь
Важной отличительной особенностью контроля в УПЦ является объективность критериев оценки и гораздо более высокий уровень самоконтроля сотрудников. Работник знает, по каким критериям будет оценена его работа. Более того, он непосредственно участвует в их разработке, а значит, воспринимает критерии оценки как свои собственные, а не навязанные извне. Регулярное общение начальника и подчиненного в рамках обратной связи, являющейся неотъемлемым атрибутом УПЦ, позволяет руководителю управлять более тонко и оперативно.

3. Промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности персонала
Если первый этап по постановке пройден качественно и система мотивации согласована с УПЦ, то на этом этапе все происходит само собой, точно, четко, наглядно. Основное внимание на этом этапе необходимо уделить собственно оценке и анализу полученных результатов: чего достигли, что получилось (за счет чего), что не получилось (почему), что можно сделать лучше и т.д. Здесь в силу вступают принцип регулярности и постоянства и принцип обратно связи. Руководителю необходимо находить время для обратной связи, чтобы направлять сотрудников, корректировать их деятельность и мотивировать на достижение поставленных результатов.

Система мотивации, построенная в рамках УПЦ, предлагает руководителю все, что необходимо для успешного мотивирования и стимулирования: четкие и измеримые цели, сроки и критерии оценки работы, в объективности которых сотрудник уверен, знание пропорции результат-вознаграждение до начала работы, чувство сопричастности и понимание стратегии компании, возникающее у сотрудников в момент постановки целей и обсуждения критериев и поддерживающееся за счет регулярной обратной связи.
Информационная система, как и система мотивации, выполняет поддерживающую и обеспечивающую функции по отношению к УПЦ. Ее задача сбор, обработка и первичный анализ информации необходимой для принятия решений.

Внедрение системы "Управление по целям"
"Управление по целям" - комплексная система, включающая в себя все функции и механизмы управления и работающая на них, "система систем". Поэтому ее необходимо использовать полностью, частичное ее использование отражается на уровень и качество всех включенных частей. Наиболее часто узкими местами бывают обратная связь и система мотивации, их или нет вообще, или они не увязаны с системой УПЦ, и живут сами по себе. Вовлечение персонала в разработку данной системы уже можно считать началом внедрения, обеспечивающим его успех на 30%.
Основные положения внедрения изменений в принципе известны, но почему-то довольно часто наступают именно на эти грабли:
- оценить готовность компании к внедрению конкретных изменений;
- регулярное информирование сотрудников, постоянная обратная связь;
- пройти основные этапы внедрения: планирование изменений, начало работ, развернутое выполнение работ, завершение внедрения системы.

Оценку готовности компании к внедрению можно провести по формуле, предложенной Глейчером:
C=(ABD)>X, где
С - изменения;
А - уровень неудовлетворенности положением статус-кво;
B - четкое представление желаемого состояния;
D - первые практические шаги по направлению к желаемому состоянию;
X - стоимость изменений (финансовые затраты, время, силы, дискомфорт.
Из формулы следует, что изменения должны произойти тогда,. когда в наличии имеются три элемента - A,B, D и более того, вместе взятые они дают больший эффект, чем стоимость осуществления перемен. Готовность компании к изменениям будет недостаточной, если A,B или D слишком малы. Уровень недовольства можно "подогреть" (если компании действительно необходимы изменения), предоставив факты и показав неудовлетворительность ситуации, как это отразится на компании в ближайшем будущем и на самих сотрудниках.
Часто именно отсутствие информации о предстоящих изменениях, вносят нервозность, порождает слухи (преимущественно негативного характера). Не давать никакой информации, проводить "закрытые совещания" по теме, ходить с важным и таинственным видом, самый простой рецепт получения сопротивления.
Основные моменты на каждом этапе внедрения изменений:
1 Этап - Четкое планирование изменений. С одной стороны не жалеть на него времени и сил и проработать качественно, с другой стороны не затягивать, потому что можно упустить момент необходимого уровня недовольства ситуацией. К сожалению на этом этапе часто все и заканчивается. Часто понимание характера изменений может прийти только во время проекта внедрения, поэтому планирование должно быть гибким.
2 Этап - Начало работ. Очень важно на этом этапе, чтобы все получилось и был виден результат. Хорошо его начать с какой-то небольшой и легко решаемой задачи.
Это вдохновит персонал на дальнейшие подвиги во имя компании. Кроме того, этого безопасный уровень, где можно понять расстановку сил, кто "за", кто "против" или тихо саботирует, кто готов брать на себя ответственность, а кто нет. Определить "агентов изменений", принимающих и проводящих в массы.
3 Этап - Развернутое внедрение изменений.
Основная трудность, что процесс изменений может растянуться на месяцы или годы. При длительном внедрении велика вероятность снижения мотивации, "усталость" от процесса и неопределенности, постоянных изменений. Поддержание интереса возможно благодаря активному вовлечению персонала в проведение изменений и созданию атмосферы доверия.
4 Этап - Завершение изменений.
Важно закрепить полученный результат, проанализировать внедрение, пересмотреть технологию проведения изменений на будущее. Естественно необходимо оценить вклад каждого, и предоставить сотрудникам в виде вознаграждения и обратной связи.
Основным двигателем, решающим фактором в проведении изменений является "управленческая воля" руководителей. Есть мнение, что если в организации постоянно проходит внедрение изменений, то со временем (после семи успешных итераций) персонал начинает воспринимать их как само собой разумеющийся факт и отношение к ним меняется.
Существует три базовых условия обеспечивающих, эффективное внедрение системы "Управление по целям":
- Формализация деятельности компании (наличие отработанных систем, технологий, стандартов работы и т.д.). Все это характерно для второго этапа развития компании - этапа регламентации. Это время для хорошего старта внедрения УПЦ, так как на следующем этапе "внутреннего предпринимательства" оно уже жизненно необходимо;
- Компетентность менеджмента среднего и высшего уровня сильно влияет на систему УПЦ (качество планирования, системный взгляд на компанию и процессы, в ней происходящие, умение делегировать, вовлекать в работу персонал, ставить задачи, контролировать их выполнение и т.д.).
- Эффективное управление временем.
Если какое-либо из базовых условий отсутствует или является недостаточно развитым, то вначале необходимо его "подрастить" до уровня, когда внедрение УПЦ станет возможным и оправданным.
Управление по целям - эффективный инструмент управления, требующий точности, настойчивости и терпения. Необходимо потратить много времени, чтобы разработать полноценную систему УПЦ. Главное довести разработку системы до логического конца, внедрить систему в работу и отслеживать правильность ее использования. Важно вводить систему УПЦ тогда, когда это действительно необходимо для компании и есть все необходимые условия. Частичное использование УПЦ или внедрение недоработанной системы только дискредитирует ее в глазах руководителей и сотрудников компании. Попытка повторного внедрения (когда система будет действительно нужна для компании) вызовет закономерное сопротивление.
Таким образом, система управления по целям представляет собой инструмент управления "второго порядка". И, соответственно, наибольший эффект этот инструмент дает при внедрении в организациях, успешно решивших все типичные проблемы роста, о которых упоминалось выше. Если же в организации не проводилось пока целенаправленной работы по анализу собственного состояния, не велась работа по выявлению и задействованию резервов, то ставить задачу перехода на систему управления по целям явно преждевременно. Внедрению системы управления по целям должна предшествовать серьезная ревизия управления и внедрение таких базовых инструментов управления как система планирования, система информирования, система принятия решений, система контроля и т.д. К сожалению, по нашему опыту консультирования российских предприятий, большинство из них сегодня не готовы к полноценному внедрению системы управления по целям, и поэтому так много неудавшихся попыток и соответственно негативных оценок системы УПЦ руководителями предприятий. С другой стороны, стали появляться компании, осознающие, что не бывает инструментов управления, которые были бы панацеей. Они подходят к вопросам повышения эффективности деятельности и собственному развитию комплексно, решая задачи последовательно и систематически. И именно им удалось использовать все возможности УПЦ - сделать бизнес прозрачным, повысить профессионализм и лояльность персонала, обеспечить целенаправленность и стабильность бизнеса.