|
ЧТО НУЖНО ЗНАТЬ СОБСТВЕННИКУ,
ЧТОБЫ ПОНИМАТЬ, КАК ИДУТ ДЕЛА
Елена
Скриптунова
"Ателье" №2, 2004
Понятие "собственник" относительно ново
для нашей деловой жизни. Более того, в последнее время это понятие
стало приобретать новое звучание. Сразу обозначим, что в статье
мы будем говорить о малом и среднем бизнесе, как о наиболее характерном
способе ведения дел для швейной отрасли. Итак, начало 90-х годов
прошлого века было ознаменовано появлением большего числа частных
предприятий. В большинстве из них собственник и руководитель был
одним и тем же лицом. Тенденция последнего времени состоит в том,
что функция собственника стала постепенно отделяться от функций
руководителя.
Это происходит по нескольким причинам.
Одна из основных причин состоит в том, что собственник (он же руководитель)
начинает понимать, что он недостаточно профессионален как управленец.
В то же время он не имеет возможности серьезно заниматься повышением
своей квалификации, так как просто не имеет ни одной свободной минуты,
расходуя все свое время на ведение бизнеса.
Такое понимание обычно дается тяжело и ему предшествуют следующие
симптомы:
- падение объема продаж и непонимание причин этого;
- участившиеся претензии персонала и опасения, что ситуация может
выйти из-под контроля;
- трудности в подборе и приеме нового персонала в силу невозможности
точно поставить задачу и оценить компетентность нового сотрудника;
- ощущение, что расчеты финансистов не отражают ситуации и непонимание,
что вообще они означают, и что с этим нужно делать и т.д.
Сложностей обычно не вызывает лишь основное производство, то, с
чего все начиналось и на чем хозяин, что называется "собаку"
съел. Но бизнес растет и обойтись без управленческой инфраструктуры
(а перечисленные выше финансовая, маркетинговая и кадровая функции
как раз и являются такой инфраструктурой) уже становится невозможным.
Поэтому перед собственником часто встает дилемма: либо учиться и
продолжать управлять самому, либо искать профессионального управляющего
и передавать оперативное управление ему.
Довольно часто второй вариант становится более предпочтительным
еще и потому, что если собственнику не нужно заниматься оперативным
управлением, то у него появляется возможность реализовать другие
предпринимательские проекты, до которых просто не доходили руки.
Итак, собственнику в любом случае очень важно представлять себе
положение дел и уметь реально оценить свой бизнес. Но в зависимости
от того, совмещает собственник функции руководителя или нет, способы
оценки ситуации будут несколько различаться. Если руководитель и
собственник это одно и то же лицо, то он постоянно находится в курсе
всего, что происходит на предприятии и ему проще получить нужную
информацию. Сложнее, если функции управляющего переданы наемному
менеджеру. В таком случае, очень важно, прежде чем совершить этот
серьезный шаг, тщательно продумать систему показателей, критериев
эффективности бизнеса. Такая система позволит собственнику в каждый
момент времени понимать, как обстоят дела и принимать необходимые
стратегические решения вовремя.
Какую же именно информацию нужно собирать и анализировать
для понимания состояния дел бизнеса?
Можно выделить несколько направлений, по которым обязательно нужно
предусмотреть показатели эффективности деятельности:
1. Финансовые результаты - говорят о деньгах, приносимых бизнесом
в настоящее время.
2. Маркетинговые результаты - говорят о положении компании на рынке
и ее перспективах на будущее.
3. Показатели производственной деятельности - говорят об эффективности
организации производственного процесса.
4. Показатели внутренней инфраструктуры компании - говорят об эффективности
обеспечении основного производства всем необходимым, включая управление.
5. Показатели развития новых направлений бизнеса (срок окупаемости
вложений, выход на плановые мощности) - говорят о возможностях бизнеса
расширяться.
Важно отметить, что цели и соответственно критерии
их достижения (собственно показатели эффективности) вырабатываются
именно в указанной последовательности. Сначала ставятся финансовые
задачи, далее определяется, что именно необходимо предпринять для
этого во внешней среде (напомним, что маркетинг по большому счету
отражает взаимодействие компании с рынком). После этого задаются
производственные показатели (количество и ассортимент продукции
или услуг, которые необходимо произвести). Далее для обеспечения
этих задач планируется, что нужно сделать во внутренней инфраструктуре
компании. И уже потом определяется, существуют ли возможности развивать
новые направления бизнеса и если да, то в каком направлении это
делать более выгодно.
Рассмотрим, какие показатели важно оценивать в каждом из перечисленных
направлений. Сразу оговоримся, что это будет лишь примерный перечень
показателей. Конкретный набор факторов будет зависеть от специфики
определенного предприятия и его конкретных целей. Именно поэтому,
прежде чем вводить в действие систему оценки эффективности деятельности
компании, нужно определиться с ее целями. И только на их основе
формировать систему оценки.
Финансовая составляющая может включать следующие показатели:
1. Прибыль (чаще других используется показатели маржинальной прибыли
и чистой прибыли)
2. Рентабельность
3. Структура и динамика расходов
4. Объем дебиторской задолженности
5. Средние и максимальные сроки дебиторской задолженности
6. Величина оборотного капитала (показатель особенно важен для торговли)
Маркетинговые результаты:
1. Объем продаж (выручка и реализация)
2. Доля рынка
3. Количество клиентов и их средний заказ
4. Соотношение целевых и нецелевых клиентов
5. Доля постоянных клиентов
6. Количество претензий (удовлетворенных, неудовлетворенных, повторных)
7. Количество номенклатурных групп и позиций (в том числе нерентабельных)
8. Имидж компании (отзывы в прессе, данные опросов клиентов) и др.
Показатели производственной деятельности
1. Производительность (труда, оборудования)
2. Производственные мощности организации (в том числе изношенность
оборудования)
3. Обновление ассортимента и технологии (сроки введения нового продукта
или услуги, технологии)
4. Поддерживающие направления (соответствие поддерживающих направлений
(снабжение, транспорт, логистика, контроль качества, юридическое
сопровождение и т.д.) задачам по основной деятельности)
Показатели внутренней инфраструктуры компании
1. Текучесть кадров
2. Уровень травматизма
3. Доля ручного труда, уровень автоматизации, использование информационных
технологий
4. Управляемость, соблюдение трудовой и производственной дисциплины
5. Доля накладных расходов в структуре расходов
Пример. Рассмотрим на примере процесс
выработки показателей эффективности на основе целей компании.
Общая характеристика предприятия
Ателье по пошиву женской одежды находится на окраине Москвы. Основные
клиенты - женщины среднего достатка, в большей части с нестандартной
фигурой.
Коллектив ателье довольно молодой, в основном женщины. Для них имеет
большое значение стабильность их работы, уверенность в завтрашнем
дне, регулярность выплаты заработной платы, хорошие отношения в
коллективе, а также возможность уделять время семье (работа недалеко
от дома).
Проблемные зоны.
Последнее время участились случаи претензий со стороны клиентов
к срокам исполнения заказов и также качеству (нарекания к тому как
"сидят" сшитые вещи). Также ателье стало ощущать нехватку
квалифицированных рабочих кадров, так как несколько сотрудниц уволилось
(смена работы, декретный отпуск и другие причины). Старшее поколение
не стремится передавать знания молодым сотрудницам, игнорирует их.
Цели
Компания поставила перед собой следующие цели:
1. Повысить объем продаж на 15%.
2. Выйти на уровень рентабельности 10%.
3. Сократить сроки выполнения заказов, добиться 100% выполнения
обязательств перед клиентами.
4. Повысить качество продукции, с этой целью закупить новые лекала.
5. Внедрить систему наставничества, своими силами повышать квалификацию
рабочего персонала, за счет повышения квалификации повысить производительность
труда и увеличить объем выпуска продукции. Ввести систему мотивации
для наставниц.
6. Повысить долю повторных заказов до 60%.
7. Обеспечить регулярность выплаты заработной платы сотрудникам.
Таким образом, показателями эффективности предприятия на текущий
год будет выполнение намеченных целей.
Показатели эффективности
Таблица 1.
Показатель
|
Критерий выполнения
|
Объем продаж |
Выполнение ежемесячного плана
по объему продаж.
10% ежеквартально |
Рентабельность |
Отсутствие невыполнения обязательств
перед клиентами |
Сроки выполнения заказов |
Отсутствие претензий от клиентов |
Качество продукции |
Разработка и внедрение системы
наставничества и мотивации в течение 1 и 2 кварталов. |
Обучение персонала собственными
силами |
Проведение 5 программ наставничества
в течение 3 и 4 квартала. |
Доля повторных заказов |
Доля повторных заказов в денежном
выражении должна составлять не менее 60% объема продаж. |
Регулярность выплаты заработной
платы |
Заработная плата сотрудникам
должна выплачиваться ежемесячно не позднее 10 числа. |
Таким образом, предприятие обозначило 7 приоритетных
показателей, на основании которых будет оценивать свою эффективность.
Как видно, данные показатели рассчитаны не только на текущую ситуацию,
но и учитывают эффективность в более долгосрочной перспективе. Так,
работа по обучению рассчитана на перспективу и позволит не только
повысить профессиональный уровень сотрудников и сократить расходы
на привлечение готовых специалистов, но и позволит снизить текучесть
и нормализовать атмосферу в коллективе.
После того, как цели компании определены
и переведены в показатели, важно создать систему их оценки. Наличие
самих по себе показателей не обеспечить собственнику понимания ситуации.
Поэтому система показателей оценки бизнеса должна удовлетворять
следующим требованиям:
1. Быть простой и понятной для владельца бизнеса. Любую систему
можно разработать так, чтобы обеспечить понимание ее сути даже не
профессионалом. Для этого важно ограничить число показателей (желательно
не более 15) и дать упрощенные (отражающие только суть и опускающие
незначимые нюансы) определения, толкования, разъяснения каждому
показателю. Также важно предусмотреть раздел, где описать, какие
значения показателей являются нормальными, какие хорошими, а какие
критическими и требуют экстренных мер.
2. Важно продумать удобную форму представления данных. Это не должны
быть громоздкие таблицы и графики, в которых трудно разобраться.
Таблицы должны включать лишь сами показатели (плановые и фактические
значения) и их динамику.
3. За обобщение результатов и их представление должен нести ответственность
перед собственником управляющий директор. Он должен собрать все
данные, обобщить и проанализировать их и докладывать собственнику
уже не в виде простых цифр, а выводами. Почему достигнут (или не
достигнут) тот или иной результат, и какие меры он планирует в связи
с этим предпринять. Бывают ситуации, когда каждый исполнитель отчитывается
перед собственником индивидуально. В итоге функция обобщения и анализа
данных (а значит по большому счету и управления) перекладывается
на владельца бизнеса.
4. Должен быть предусмотрен механизм использования отчетных показателей
для управленческих целей. Бывает, что отчеты составляются, передаются
собственнику и складываются в стол. То есть происходит оценка ради
оценки. Очень важно, анализировать данные и принимать на их основе
управленческие решения. В данном случае роль собственника состоит
прежде всего в определении (или корректировки) стратегии.
5. Система должна включать механизм обсуждения результатов деятельности.
Необходимо предусмотреть регулярные встречи (например, ежеквартально),
на которых управляющий будет отчитываться по утвержденным критериям
и обсуждать с собственником планы на следующий период.
Создавая систему оценки показателей эффективности бизнеса важно
помнить, что вся информация о бизнесе, которую будет получать собственник
должна в конечном итоге работать на повышение прозрачности бизнеса
для своего владельца.
|
|