О компании

Главная страница сайта
История нашей организации
Основные проекты
Наша миссия
Наши принципы
Координаты
Персонал
Вакансии
Отзывы и благодарности
КСО
Презентация компании

 

Виды услуг
Консультирование
Исследования
Тренинги
 

Руководителю
Меню консалтинговых продуктов
Примеры проектов
Ответы на вопросы руководителей
 

Читальный зал
Наши статьи
Наши вестники
Наши тесты
Наши исследования
Рекомендуем почитать
Словарь консультанта
Фотоархив
 

Наши партнеры
Наши партнеры

english version карта сайта обратная связь

  Читальный зал  
 
НАШИ СТАТЬИПослать ссылку на эту статью
Подписаться на рассылку новых статей от «Аксима: Консалт»
СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ В РОССИИ
Скриптунова Е.А.
Ремедиум № 6 июнь 2004

Консультирование и бизнес в России – тенденции развития последнего времени. Это основная тема статьи. Раскрывая эту тему, мы рассмотрим, что представляет собой сегодня консультирование по организационному развитию и в чем причина сложившейся ситуации, когда и как имеет смысл сотрудничать с консультантами, какие общеэкономические и внутриорганизационные процессы характерны для современного российского бизнеса, а также какие задачи руководители считают наиболее приоритетными для развития возглавляемых ими организаций.

Консультирование по организационному развитию – что это такое

Консультирование относится к новым для России профессиям, областям деятельности. Поэтому ни общепринятого определения, ни единой классификации разновидностей консалтинга пока не существует.

Так, по определению рейтингового Агентства «ЭкспертРА», под консалтинговыми услугами подразумеваются деловые услуги по предоставлению независимых советов или рекомендаций по изменению бизнеса клиента.

Соответственно, данным агентством предлагается и классификация видов консалтинга в зависимости от того, по какой сфере деятельности компании предоставляются независимые советы:

•  стратегическое планирование и организационное развитие
•  финансы
•  налоги
•  управление персоналом и его подбор
•  организация производства товаров и услуг
•  маркетинг и отношения с общественностью
•  информационные технологии, в том числе в сфере управления
•  юридическое обеспечение
•  оценочная деятельность

В Рейтинге «Коммерсанта» выделяются уже несколько другие виды консалтинга, хотя и здесь в основу классификации положены различные сферы деятельности компании:

•  Реструктуризация (включая передачу другим собственникам, слияние компаний, продажа и покупка компаний) предприятия
•  Общее управление и администрирование
•  Финансовое управление
•  Управление персоналом
•  Маркетинг
•  Производство
•  Информационные технологии
•  Налоговый консалтинг
•  Юридический консалтинг
•  Оценочная деятельность
•  Прочие консалтинговые услуги

Существует также немало последователей более простых классификаций. Например, консалтинг делится на менеджмент-консалтинг и IT -консалтинг. Причем под последним подразумевается управленческий консалтинг. Или такая классификация: стратегический, операционный, организационный, IT -консалтинг. Причем, чем отличается организационный консалтинг от стратегического и операционного не вполне понятно.

Список примеров можно продолжить, но факт остается фактом, двух одинаковых классификаций мы не найдем. То же происходит и собственно с рынком консалтинга, он разрозненный и самобытный, не имеет общепринятых понятий, не подвергается сертификации. Какие-то подвиды консалтинга более развиты и более востребованы, а в каких-то рынок пока не проявляет серьезной заинтересованности.

В ряду своих собратьев консалтинг по организационному развитию всегда стоял несколько особняком, прежде всего в силу своей крайней разнородности – такого количества школ, методологий, подходов не существует, наверное, ни в одной другой области консалтинга. Поэтому давайте сразу определимся, что мы будем понимать под организационным консалтингом.

Классическое определение было дано Р.Бекхардом в конце 60-х годов прошлого века. Организационное развитие – это серия запланированных, осуществляемых сверху вниз «вмешательств» в жизнедеятельность организаций на уровне организации в целом, отдельных подгрупп и отдельных индивидуумов с целью обеспечить непрерывный процесс изменений для повышения организационной эффективности.

Появилось это направление консалтинга на стыке двух областей: терапевтического тренинга и исследований организаций. Исследования организации в любом случае были необходимы для проведения программ развития, так как прежде чем эти программы разработать, нужно было понять, диагностировать ситуацию в организации, и без исследовательских методов здесь было не обойтись. Но любые программы развития после разработки необходимо было внедрять, и вот здесь хорошую службу сослужили групповые формы работы, которые пришли из тренинга. То есть в основу данного направления консалтинга изначально было положено поведение людей в организации, и соответственно вся работа консультантов строилась на помощи сотрудникам компании в осознании и при необходимости изменении собственного рабочего поведения. Именно поэтому большинство таких специалистов были психологами. Использование данного подхода в российской экономике началось с конца 80-х годов, и носило единичный характер. В 90-х годах у направления стало появляться все больше последователей, но тут и обнаружилось, что в российском бизнесе точное следование концепции не приносит видимых, удовлетворяющих обе стороны (и клиента и консультанта) результатов. Тогда российские консультанты стали постепенно выходить за рамки классического подхода. Задача «зародить процесс изменений» оказалась не достаточно актуальной для российской действительности. Нужны были измеримые результаты сотрудничества с консультантами, которые хотя бы приблизительно, но можно было оценить в цифрах. Постепенно, консультанты, предлагающие услуги по организационному развитию стали акцентировать внимание на помощи руководителям организаций в эффективном управлении бизнесом. В любой организации есть много ресурсов, которые по каким-либо причинам не используются. И задача консультантов найти эти ресурсы и показать руководителю как лучше их использовать. А ресурсы организации могут быть заложены в любой ее подсистеме, а не только в области коммуникаций. И уже тенденцией самого последнего времени можно назвать то, что акценты в использовании услуг консультантов постепенно смещаются исключительно с диагностических задач, на внедренческие задачи. То есть становится важным не только дать независимый совет, но и помочь внедрить свои рекомендации.

Таким образом, сегодня имеет смысл приглашать консультанта если:

•  у организации не хватает собственных ресурсов для решения каких-либо задач

Чаще всего это временн ы е ресурсы – у сотрудников организации нет возможности оторваться от текущей работы на необходимое, для решения задачи, время. Консультант берет на себя не только выполнение части работ, но и выступает как организационное и контролирующее начало.

•  для того, чтобы подтвердить (или опровергнуть) какое-либо решение, мнение

В этом случае консультант выступает в роли стороннего эксперта, арбитра. Например, насколько правильно выбрано направление диверсификации с учетом ситуации на рынке и возможностей компании.

•  есть необходимость в использовании многостороннего опыта консультанта

В силу особенности своей деятельности, консультант имеет возможность собирать и консолидировать из разных источников массу информации. Поэтому, приходя в компанию «со стороны» он, во-первых, приносит «свежий взгляд», во-вторых, его знания и опыт являются уже переработанными, оформленными в технологии, выкристаллизованными.

Кроме того, в России за те годы, что зародилось и развивалось консультирование по организационному развитию, оно приобрело своеобразный национальный колорит. Консультанты столкнулись с крайне низким уровнем общеуправленческих знаний у руководителей (обычно еще и собственников, которые, будучи хорошими предпринимателями, не обладали базовыми управленческими знаниями и управляли бизнесом скорее интуитивно). В итоге задача консультантов постепенно преобразовалась из организационного развития в организационное становление, так как по сути и развивать-то было нечего. Невозможно было зародить процесс саморазвития без проведения хотя бы минимального управленческого ликбеза. Довольно часто клиенты просто не могли самостоятельно осознать свои проблемы, так как не видели свою организацию целостно, не понимали базовых внутриорганизационных зависимостей. Поэтому консультант, по сути, сначала должен был играть роль учителя, наставника, носителя знаний и уж потом, если все сложится удачно – быть проводником, партнером, собственно консультантом.

Итак, именно в силу всех вышеперечисленных причин сегодня мы придерживаемся следующего понимания консультирования по ОР.

Консультирование по управлению и организационному развитию представляет собой вид консультационной деятельности, при котором консультант, с одной стороны, выступает экспертом по вопросам управления (маркетинга, работы с персоналом и др.) и дает квалифицированные рекомендации клиенту, с другой стороны, строит процесс взаимодействия с клиентом таким образом, чтобы побуждать клиента самого генерировать идеи и делать выводы.

Можно сказать, что организационное развитие – это область консалтинга, направленная на совершенствование всех организационных систем и подсистем в компаниях. И в отличие от некоторых других видов консалтинга организационное консультирование ставит задачу не только дать квалифицированный совет, но помочь этот совет реализовать, внедрить.

Поэтому услуги консультантов по организационному развитию довольно многоплановы, это и:

•  консультирование руководителей и учредителей, в том числе проведение аудита системы управления организации и корректировка стиля управления

•  проведение семинаров, тренингов, групповых дискуссий по бизнес-тематике

•  разработка или экспертиза проектов управленческих документов (регламентов, правил, процедур, систем) и сопровождение их внедрения

•  проведение организационных исследований

•  расчетно-аналитическая работа (бизнес-планы, модели стимулирования и т.д.)

•  оценка персонала и др.

Современное состояние и развитие консультирования по организационному развитию неразрывно связано с процессами, происходящими в экономике. Сегодня мы наблюдаем в деловой среде некоторые новые тенденции, которые и предлагаем обсудить.

Тенденции развития российского бизнеса

Условно тенденции развития российского бизнеса последнего времени можно разделить на две большие группы: общерыночные тенденции и внутриорганизационные тенденции. Первая группа фокусируется на внешней по отношению к компаниям среде, вторая группа отражает изменения, которые происходят внутри организаций. Обзор не претендует на полноту, мы предлагаем к обсуждению лишь наиболее распространенные явления. Исходя из рассмотренных тенденций, формируются и потребности в услугах консультантов.

Общерыночные тенденции

•  Избыток свободных финансов в экономике, возможность (наличие средств) для инвестиций.

Денег сейчас в экономике почти также много, как и перед кризисом 1998 года. Но сейчас, наученные горьким опытом, предприниматели перестают тратить свои доходы исключительно на потребление и начинают задумываться о долгосрочных вложениях. Таким образом, происходит перераспределение капитала по отраслям. До сих пор фармацевтическая отрасль отличалась очень высокой доходностью и поэтому в ближайшее время ожидается приток новых инвестиций в эту отрасль. Перед консультантами в связи с данной тенденцией ставится задача: оценить потенциал различных отраслей (при необходимости провести маркетинговое исследование), просчитать эффективность инвестиций (вплоть до составления бизнес-плана), оценить риски вложения средств в конкретное предприятие.

•  Более быстрый рост отраслей, ориентированных на конечного пользователя.

Отрасли, которые с одной стороны, производят продукцию для населения, а с другой стороны, требуют относительно невысоких инвестиций, в силу особенностей нашей экономики развивались последнее десятилетие быстрее других. Особенности эти состоят в том, что владельцы капитала опасались долгосрочных вложений, а также в том, что спрос на товары первой необходимости существует всегда. К таким отраслям относятся пищевая промышленность, легкая промышленность, фармацевтическая промышленность, сфера услуг, торговля. В итоге сегодня в данных отраслях сконцентрированы лучшие кадры, лучшие технологии, современное оборудование, что позволит им и дальше активно развиваться. Однако и конкуренция на этих рынках самая высокая, что существенно повышает входной барьер в эти отрасли. Поэтому для дальнейшего развития необходимо задействовать более тонкие механизмы и сотрудничество с консультантами соответственно состоит в поиске этих механизмов, выявлении любых незадействованных резервов. Задача консультантов в данном случае - провести организационную диагностику и выявить, что именно данному предприятию имеет смысл предпринять для повышения конкурентоспособности. Для этих же целей проводятся исследования конкурентов и клиентов.

•  Новый передел собственности, укрупнения, создания холдингов

Тенденция последних лет состоит в том, что происходит скупка многих независимых предприятий из одной или смежных отраслей и объединение их в вертикально-интегрированный холдинг. Скупаются практически убыточные предприятия, новая команда налаживает там управление и выводит их на приемлемый уровень рентабельности. Для управления таким холдингом создается управляющая компания, которая представляет собой штаб холдинга. Управляющая компания находится обычно в Москве, либо крупном региональном центре, а предприятия, вошедшие в холдинг, располагаются в провинции. В такие холдинги чаще всего объединяют предприятия промышленности. Например, довольно распространено сегодня создание агропромышленных холдингов. Также много холдингов данного типа создается в пищевой и перерабатывающей промышленности. Фармацевтическую отрасль этот процесс пока затронул в меньшей степени, но по прогнозам и здесь планируются такие объединения. В первую очередь этот процесс затронет высокорентабельные отрасли, а также отрасли, имеющие хороший производственный потенциал, но слабо задействованные организационные ресурсы. Также заметно активизировались процессы вертикальной интеграции всех сфер экономики. Так, производственные предприятия активно занимаются созданием собственной сбытовой сети, а торгующие предприятия начинают открывать собственные производства.

От консультантов в данном вопросе требуется следующая помощь: консультации по вопросам стратегического планирования, формирования единой корпоративной культуры в рамках холдинга, участие в диагностике и разрешении конфликтов с персоналом новых предприятий, оценка ключевых лиц и работа по формированию команд.

•  Дефицит «вменяемых» специалистов на рынке труда (понятие «вменяемый» специалист, с недавних пор используемое нами, возможно несколько грубо, но довольно точно отражает существо проблемы. Так, под вменяемым специалистом мы понимаем сотрудника, который обладает необходимыми профессиональными знаниями и опытом (либо имеет достаточный потенциал, чтобы быстро приобрести необходимые навыки), имеет активную и конструктивную жизненную позицию, стремится получать не только личную выгоду, но и приносить пользу компании, открыт к сотрудничеству и способен на диалог, быстро схватывает суть задачи и умеет быстро и гибко ее решить, изыскивая возможности, а не обоснования, почему этого сделать нельзя)

Положение на рынке труда сегодня отличается крайней напряженностью. Спрос на хороших специалистов сильно превышает предложение. Наиболее профессиональные и адекватные в личностном плане специалисты уже работают и не спешат менять место. Но существует армия «кузнечиков», которые скачут с одного хорошего места на другое, каждый раз выигрывая и по условиям труда, и оплате, и по статусу. Так они растут все выше, но реально не представляют ценности. Такая ситуация вынуждает компании постоянно повышать уровень оплаты своих сотрудников. Так, например, даже закрытие вакансии «секретарь» может вызвать сложности. Ситуация такова, что вакансии ниже 200 – 300 у.е. кандидаты даже не рассматривают. И это иногда при полном отсутствии и образования, и опыта. Соответственно, чем выше позиции, тем хуже обстоят дела. В итоге доля заработной платы в расходах компаний неизменно растет, однако это не приводит к какому-либо существенному росту производительности и доходности. В фарминдустрии наиболее остро стоит вопрос со специалистами в области продаж: медицинские представители и менеджеры по продажам. Компании вкладывают огромные деньги в их обучение, а они, отработав около года, уходят в другое место на более высокую зарплату. Работа с консультантами в такой ситуации может быть направлена на помощь в формировании команды, участии в подборе специалистов и их последующей адаптации. Также частично проблема решается разработкой грамотной системы мотивации, направленной на реализацию целей компании и поощрение лояльности и длительности работы в одной компании.

•  Появляются и развиваются профессиональные отраслевые союзы и ассоциации

Предприятия одной отрасли начинают активно сотрудничать между собой, создают профессиональные объединения. Причем задачи таких объединений могут быть самыми различными по масштабам: от простого обмена опытом до лоббирования интересов отрасли на уровне государства. Выгод от подобного сотрудничества может быть очень много: от прямых финансовых (например, за счет больших скидок при более крупных поставках для нескольких компаний или когда «вскладчину» заказывают маркетинговое исследование), до косвенных (таких, как получение свежей рыночной информации, возможности проведения более крупномасштабных акций по развитию отрасли и т.д.). К помощи консультантов можно прибегнуть, например, при необходимости определения стратегии развития союза или для проведения каких-либо целевых исследований. Также, полезными бывают услуги специалистов по организации более эффективной работы Правлений и использования передовых форм обсуждений на конференциях и встречах.

Внутриорганизационные тенденции

•  Передача управления наемным управляющим

Собственники все чаще стали задумываться о том, чтобы отойти от текущего, оперативного управления, передав его наемным менеджерам, а за собой оставить стратегическое управление и развитие новых предпринимательских проектов. Этот процесс начался уже 3-4 года назад, но только сейчас начинает приобретать действительно массовый характер. Даже там, где собственники продолжают управлять своим бизнесом сами, начинается активный процесс разделения функций и полномочий, введение должностей исполнительных директоров, уменьшение структурных единиц, завязанных напрямую на первое лицо. Все отрасли, и фармацевтическая в том числе, в той или иной степени подвержены этому процессу. Для консультантов в связи с этим появляется сразу комплекс задач: четкое разграничение полномочий, ответственности, функций между собственником и управляющим, создание необходимых регламентов и сопровождение процесса передачи управления, либо разделения зон ответственности; урегулирование конфликтов «собственник – управляющий», поиск компромиссов, построение информационной политики, постановка задач для управляющего; разработка мотивационных схем для управляющих, напрямую «завязанных» на цели компании.

•  Все меньше остается компаний состоящих из друзей и родственников

Первый этап развития бизнеса в России, когда компании создавались друзьями, а на работу принимались только люди из ближайшего окружения, можно считать завершенным. Это приводит к тому, что организационные структуры становятся более логичными, появляется системность в управлении. Все это позволяет компаниям выйти на новый качественный уровень развития. Иногда организации оказываются не готовы к стремительному росту. Так, многие компании столкнулись с тем, что рост клиентской базы привел к снижению качества работы: ни люди, ни бизнес-процессы, ни техника не была приспособлена под такой объем работы, начались сбои. И в результате рост клиентов привел к их сокращению. Консультанты в данном случае могут помочь в построении и отладке регулярного менеджмента в компании, начать работу по комплексной оптимизации системы управления, а также помочь настроить бизнес-процессы под новые задачи.

•  Развитие инфраструктуры управления

Во многих компаниях зарождаются и активно развиваются такие функции как финансовый менеджмент, маркетинг, управление персоналом. Роль функциональных специалистов в компании повышается. Исключение не составляет и фарминдустрия, более того, здесь эти процессы начались раньше и в целом отрасль имеет более высокий уровень качества управления. Тенденция несомненно носит положительный характер. Но сложность состоит в том, что хороших специалистов по этим направлениям не так много. Особенно это относится к сфере маркетинга. Современные маркетологи либо обладают хорошей теоретической подготовкой и при этом слабо представляют, как использовать теорию на практике, либо наоборот, имеют определенные практические навыки, но они довольно ограничены и специалист не понимает сути маркетинга и не умеет мыслить системно. В данном случае использование услуг консультантов в некотором смысле носит вынужденный характер – например, необходимо разработать стратегию маркетинга и перевести ее в действующие функции и механизмы. Часто такая задача не под силу маркетологу в организации и необходима экспертная помощь.

•  В бизнесе начинают считать деньги, происходит становление управленческого учета.

Процесс постановки управленческого учета является одним из составных в общем процессе регламентации управления, отработки и документирования всех внутриорганизационных процедур. Но важность финансового учета и анализа все более осознается руководителями. Это связано и с предыдущей тенденцией: управление переходит в руки профессиональных менеджеров, имеющих соответствующее образование, а для них очевидно, что эффективно можно управлять только прозрачным бизнесом. А без точного и постоянного учета добиться прозрачности невозможно. Консультантов можно задействовать в процессе поставки учета и регламентации, они могут как сами разработать нужные документы, так и помочь сотрудникам справиться с этой задачей.

С этим процессом неразрывно связана и следующая тенденция.

•  Мода на информационные системы управления.

Информационные системы управления переживают сегодня некоторый взлет, все крупные компании начинают работы по автоматизации процесса управления. И здесь б о льшее значение играет не отрасль, а скорее размер бизнеса, чем он больше, тем больше мода. Но нельзя однозначно назвать эту тенденцию положительной. Так, во многих случаях происходит автоматизация того организационного порядка и тех процедур управления которые сложились (как правило исторически) в компании на момент начала автоматизации. И происходит ситуация, когда автоматизации подвергаются неэффективные, устаревшие, затратные организационные процедуры. В итоге повышения общей эффективности управления, естественно, не происходит. В лучшем случае ускоряются существующие процессы, но если они неэффективны, то и смысла в этом нет. Так, например, если одна функция выполняется сразу двумя подразделениями, а ответственности за конечный результат не несет ни одно из них, то никакая автоматизация этого процесса не поможет повысить общую эффективность. Это задача не относится напрямую к сфере компетенции консультантов по организационному развитию, однако их имеет смысл привлекать на этапе формулирования технического задания для IT -консультантов с тем, чтобы очевидные ошибки управления были исправлены до того, как они будут автоматизированы.

•  Недостаточное использование такого ресурса как клиентоориентированность

До сих пор все мы постоянно сталкиваемся с тем, что в компаниях не уделяется должного внимания качественному обслуживанию клиентов. Поставщики товаров и услуг продолжают нарушать сроки, путать или терять документы, невежливо общаться, поучать клиентов и т.д. и т.п. Что неизбежно ведет к неудовлетворенности клиентов и, как следствие, к нежеланию в дальнейшем сотрудничать с данной фирмой. Этот факт можно смело относить к отрицательным явлениям нашей деловой жизни с одной стороны, и к огромному ресурсу развития подавляющего большинства предприятий, с другой стороны. Положение усугубляется непониманием, сколь велик этот резерв и соответственно невниманием к этому вопросу. Консультантов можно привлекать для помощи в формировании культуры клиентоориентированности, для проведения соответствующих тренингов и семинаров, для разработки и внедрения стандартов качественного обслуживания клиентов, а также для оценки качества обслуживания посредством проведения программ пробных покупок («Таинственный покупатель»).

•  Бухгалтерии продолжают быть арьергардом организаций

Бухгалтерия всегда представляла собой наиболее консервативное подразделение практически любой компании. Однако, введение управленческого учета, новые задачи в сфере обслуживания клиентов и повышения клиентоориентированности во многих компаниях не были восприняты адекватно сотрудниками бухгалтерий. Они продолжают навязывать свои «правила игры» и тормозят развитие. В итоге бухгалтерии стали превращаться в подразделения, с которыми борются все другие отделы компании. Несмотря на локальность проблемы, она носит практически повсеместный характер. И уже назревает время, когда руководству нужно будет всерьез заняться ее решением. Консультанты в данном случае могут помочь прописать регламент взаимодействия с бухгалтерией, а также провести обучающие и развивающие мероприятия по формированию маркетингового, клиентоориентированного и командного мышления и поведения данных сотрудников.

•  Возродился и нарастает интерес к нормированию труда

К еще одной локальной тенденции можно отнести возродившийся интерес к нормированию труда персонала. Компании уже подошли к пониманию того, что нормирование может служить мерой труда, с его помощью можно устанавливать критерии оценки, планировать работу, контролировать результаты, увязывать результаты труда и вознаграждение. Но ситуация осложняется тем, что отраслевые нормативы практически отсутствуют. Бывшие советские нормативы уже невозможно использовать: появились и новые технологии, и новое оборудование, и новые профессии. Да и интенсивность труда в целом возросла. А разработкой новых нормативов сегодня централизованно никто не занимается. Поэтому предприятия пытаются самостоятельно разработать для себя нормативы. Это задача довольно сложная, а главное трудоемкая. Например, чтобы разработать и апробировать новый норматив только на одну категорию работников нужно не менее месяца работы. Далеко не у всех предприятий есть такой временной ресурс. В таких условиях можно воспользоваться услугами консультантов.

Актуальные задачи организационного развития компаний

Таким образом, мы видим, что тенденции развития бизнеса формируют и спрос на те или иные услуги консультантов. Это подтверждают и данные нашего собственного исследования. Исследование носит характер мониторинга и длится уже 2 года. Часть задач (потребностей) неизменно выделяются большинством респондентов на протяжении всего этого времени, например, задача выйти на новые рынки сбыта. С другой стороны, за прошедший год повысилась актуальность таких задач, как повышение инициативности сотрудников, повышение отдачи от новых сотрудников, использование рекламы, налаживание планирования, выявление потребностей потребителей и др.

Таблица 1. Выборочные результаты мониторингового исследования компании «Аксима: консалт» по наиболее актуальным для организаций задачам (в таблице приведены только задачи, отмеченные наибольшим количеством респондентов)

Актуальные задачи организационного развития

2003, % опрошенных

2004, % опрошенных

Динамика, процентные пункты

Выйти на новые рынки сбыта

49,04

49,3

0,26

Повысить эффективность продаж

52,88

47,4

-5,48

Подобрать подходящих специалистов

45,19

39,9

-5,29

Повысить профессионализм персонала

33,65

37,1

3,45

Повысить инициативность сотрудников

29,81

35,7

5,89

Снизить издержки

35,58

33,8

-1,78

Улучшить систему оплаты

33,65

32,4

-1,25

Повысить отдачу от новых сотрудников

25,96

31,0

5,04

Решить какую рекламу использовать

22,12

29,6

7,48

Оптимизировать структуру

25,0

28,2

3,2

Понять что устраивает, а что не устраивает сотрудников

24,04

28,2

4,16

Решить, выходить ли на новые рынки и на какие

25,96

25,4

-0,56

Улучшить взаимодействие между отделами

21,15

24,9

3,75

Расширить дистрибуцию

25,0

23,9

-1,1

Наладить планирование

16,35

23,0

6,65

Понять, чего хотят потребители

17,31

22,5

5,19

Определить кому (каким клиентам) выгоднее продавать

21,15

21,6

0,45

Установить оптимальные цены

19,23

19,7

0,47

Подобрать подходящих руководителей

22,12

18,3

-3,82

Рассчитать необходимое количество персонала под новые задачи

13,46

18,3

4,84

Упорядочить документооборот

15,38

17,8

2,42

Сформировать команду единомышленников

17,31

17,8

0,49

Оценить имидж торговой марки и компании в целом

14,42

17,8

3,38

Из таблицы видно, что основная потребность у современных российских организаций наблюдается в сфере маркетинга, и, в меньшей степени, работы с персоналом. Это и понятно. С одной стороны, маркетинг - это самая новая область деятельности, с которой пришлось столкнуться предприятиям. Раньше не было необходимости выстраивать отношения с рынком, да и рынка как такового не было. Но осознание такой потребности произошло не сразу. Почти десятилетие руководители не осознавали, что нужно, прежде всего, понять кто является их клиентом (потребителем) и каковы его потребности, а уж потом производить и продавать именно то, что нужно этому потребителю. И вот теперь такое осознание постепенно начинает происходить. Кроме того, мы видим, что задачи управления персоналом также вызывают сложности, сотрудников не только нужно подбирать, их нужно быстро адаптировать в новой компании, обучать, стимулировать. И все эти задачи, как правило, не носят срочный характер, несмотря на всю свою важность. В итоге они постоянно откладываются до тех пор, пока какая-либо из этих задач не приобретет острую форму.

Но если рассмотреть данные в целом, то цифры мы получили относительно невысокие. Наш мониторинг (с учетом данных за 2002 год, которые в данной статье мы не приводим в силу недостатка статистики) и общие наблюдения показывают, что в целом острота многих проблем организационного развития постепенно снижается.

Итак, современный этап развития и бизнеса и консультирования можно считать поворотным. Большинство компаний подошло к определенному рубежу в своем развитии, за которым возможен серьезный качественный скачок, выход на новый уровень. Бизнес становиться более цивилизованный, ориентированным на более долгосрочную перспективу, управление становится все более грамотным и системным. И впервые мы можем говорить о действительно организационном развитии, нам уже действительно есть что развивать.
 
Яндекс.Метрика
© ООО "АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги", 2002 г.

Рисунок: Вараксина А. С.
http://www.horse.galactic.ru
Дизайн:Иванов А. В.
http://www.qdesnik.ru