english version карта сайта обратная связь

Эффективность работы во многом зависит от того, насколько рационально организован труд. В нашей стране до сих пор значимые ресурсы повышения и производительности и результативности труда лежат именно в плоскости рационального использования рабочего времени.

Наш опыт консультирования организаций по вопросам управления показывает, что далеко не все организации понимают, каковы их резервы именно в области рационального использования одного из основных ресурсов человека – времени. Однако понять это можно только на основании объективных данных. Существуют различные инструменты, позволяющие оценить текущую ситуацию по этому вопросу. В данной статье мы рассмотрим один из таких инструментов – Фотографию рабочего времени.

Фотография рабочего времени – это вид наблюдения, при котором измеряют все без исключения затраты времени исполнителя за определенное время работы.

В результате мы получаем точный срез – чем именно, и в течение какого времени занимался конкретный сотрудник.

Цели использования ФРВ

Фотография рабочего времени представляет собой инструмент, который можно использовать для самых различных целей. Конечно, основное предназначение ФРВ, о чем мы уже говорили, это выяснение точного бюджета времени сотрудника, его анализ и оптимизация использования рабочего времени. Однако кроме этого ФРВ можно использовать для следующих целей:

•  Определение структуры рабочего времени. Выявление наиболее затратных операций и видов работ, определение тех приоритетов, которые сотрудник ставит в работе (иначе говоря, чем больше времени сотрудник тратит на тот или иной вид деятельности, тем более значимым он его считает).
•  Изучение опыта лучших сотрудников. Бюджет рабочего времени сотрудников, демонстрирующих лучшие результаты можно брать за основу и для постановки задач, и для оценки эффективности сотрудника, и для поиска более оптимальных способов организации труда. Ведь если сотрудник делает что-то быстрее других (но при этом на том же уровне качества), то кроме его личностных особенностей и мотивации, причиной этого может быть то, что он использует более рациональные способы работы, правильно планирует свои временные ресурсы.
•  Установление норм. Анализ данных по нескольким сотрудникам позволит получить исходную информацию для разработки норм труда на предприятии. Причем ФРВ проводится по нескольким сотрудникам с разной эффективностью, с тем, чтобы повысить обоснованность норм.
•  Выявление причин невыполнения норм. Если нормы уже существуют, но ряд сотрудников их регулярно не выполняет, то с помощью ФРВ можно выявить причины такой ситуации. Однако, если нормы не выполняют все – то это повод задуматься либо об их обоснованности, либо о профпригодности персонала.
•  Выявление потерь рабочего времени. С помощью ФРВ можно определить, на каких этапах производственного процесса происходят потери рабочего времени, и чем они вызваны: неэффективностью организации производства, нерационально выстроенной технологией или же недобросовестностью сотрудников.
•  Совершенствование процесса организации труда. ФРВ позволяет описать существующие в компании бизнес-процессы и оценить, насколько они оптимальны.
•  Оценка эффективности труда сотрудника. ФРВ можно использовать и как инструмент оценки персонала. Наблюдения за работой сотрудника и оценка его временных затрат на различные рабочие операции позволяет оценить уровень его профессионализма и мотивации.

Пример.

Бывает, что ФРВ используется для решения сразу нескольких целей. Так, на одном промышленном предприятии была проведена фотография рабочей недели всех сотрудников отдела продаж. В результате было выявлено, что начальник отдела продаж 80% рабочего времени занимается обслуживанием клиентов, по сути, выполняя функции менеджера по обслуживанию VIP -клиентов, в то время как менеджеры отдела предоставлены сами себе и каждый работает так, как считает нужным. Кроме того, было выявлено, что часть рабочего времени менеджеров работающих с розницей, тратится неэффективно – они приезжали в офис к началу рабочего дня, отмечались и дальше ехали по своим клиентам, поездки осуществлялись 3-4 раза в неделю, в итоге каждый менеджер терял около 15 часов рабочего времени в месяц. Также было установлено, что лучший менеджер использовал четкое планирование рабочего дня и структурировал свою работу: начало, середину (обеденное время) и конец рабочего дня он занимался бумагами и рутинной работой, с 10.30 до 12.30 и с 15.30 до 17.00 делал звонки клиентам. Это позволяло ему экономить время на непродуктивных звонках, когда собеседника не было на месте. Также было выявлено, что процесс оформления бумаг очень сложен, менеджеры составляют много избыточных документов, которые требует у них бухгалтерия и на работу с документами у менеджеров уходит от 20 до 50% рабочего времени.

Исходя из полученной информации, были приняты следующие решения:

•  отменить обязательное посещение офиса утром перед поездами клиентов, заменить их согласованием таких поездок накануне с начальником отдела;
•  поручить начальнику отдела провести работу с подчиненными по разъяснению им того, как правильно планировать рабочий день;
•  поставить руководителю отдела на вид, что нужно больше внимания уделять в целом работе с починенными (ставить задачи, контролировать исполнение, разъяснять стратегию компании, проводить регулярные совещания);
•  начальнику отдела передать большинство своих клиентов других менеджерам, возможно, рассмотреть вопрос о назначении кого-то из менеджеров на позицию «Обслуживание VIP -клиентов»;
•  создать рабочую группу, состоящую из начальника отдела продаж, лучшего менеджера, представителя бухгалтерии и менеджера по персоналу для решения задачи сокращения документооборота и сокращения временных затрат менеджеров на оформление и согласование бумаг;
•  изменить систему мотивации персонала, ввести надбавку за компетентность, данную надбавку установить для лучшего менеджера.

Мы видим, что в данном примере ФРВ была использована для нескольких целей: оптимизация бизнес-процессов, определение структуры рабочего времени, выявление потерь рабочего времени, оценка эффективности сотрудников, использование опыта лучших сотрудников.

Технология проведения

Технология проведения ФРВ состоит из нескольких этапов:

•  Определение целей проведения ФРВ. Определение вида ФРВ адекватного поставленным целям.
•  Определение параметров анализа. Выбор оснований классификации затрат времени. Проведение предварительной аналитической работы по группировке временных затрат.
•  Подготовка бланков наблюдения.
•  Подготовка (инструктаж и обучение) наблюдателей.
•  Планирование времени проведения ФРВ, согласование его с заинтересованными лицами (руководителем подразделения, службой персонала и др.)
•  Информирование персонала о предполагаемой ФРВ, разъяснение целей и последствий ФРВ.
•  Собственно проведение ФРВ.
•  Обработка результатов.
•  Анализ результатов и выработка решений (или рекомендаций).

Как видим, при проведении ФРВ очень большое внимание должно быть уделено подготовительным работам. От тщательности подготовки во многом зависят полученные результаты.

Рассмотрим подробнее каждый этап.

1 этап. Определение целей проведения ФРВ. Определение вида ФРВ адекватного поставленным целям.

Как уже говорилось выше, цели использования фотографии рабочего времени могут быть самыми разнообразными. Однако существует довольно много видов ФРВ и их выбор в первую очередь определяется поставленными целями.

Не существует жестких требований относительно того, какой вид ФВР выбрать в зависимости от существующей цели или целей, тем более, что целей может быть несколько. Поэтому в каждом конкретном случае этот вопрос решается с учетом всех существующих возможностей и ограничений.

В качестве ограничений использования того или иного метода могут быть:

•  Недостаток ресурсов для проведения полномасштабной серии ФРВ.
•  Ограничения производственного процесса, из-за чего сложно организовать стороннее наблюдение (например, недостаток места).
•  Невозможно использовать самонаблюдение, т.к. затраты времени на фиксацию результатов могут вызвать нарушения технологического процесса (при жестко регламентированной деятельности, например, на конвейере).
•  Образовательный уровень сотрудников не позволяет использовать самофотографию (затраты времени на обучение не окупятся).
•  Для целей оценки использование самофотографии непригодно, так как требуется стороннее экспертное заключение и т.д.

Пример.

1. Предположим, перед нами стоит задача оценки управленческой компетентности руководителей отделов отдельного подразделения (4 человека) для решения вопроса об их дальнейшем использовании (закреплении в должности, ротации, снижении в должности, зачислении в резерв или увольнении), а также для разработки программы обучения. Кроме того, стоит задача выработать определенные нормы времени на некоторые виды работ (например, на планирование), определить загруженность работников для постановки им целей на ближайший период. Для таких целей наиболее адекватно будет провести самофотографию и фотографию рабочей недели всех четырех руководителей сторонними наблюдателями в течение двух недель. Причем график наблюдения построить таким образом, что период самонаблюдения (одна смена) чередовался бы с периодом стороннего наблюдения. При этом чтобы в один день недели (например, в понедельник) была проведена как фотография, так и самофотография. Такая схема позволит сравнить данные и выявить не только объективность самооценки, но и понять лояльность сотрудника, а также оценить его способность к анализу, к четкому выполнению инструкций и т.д. В данной ситуации лучше использовать сторонних специалистов, так как для оценки управленческой компетентности требуются специальные знания и опыт.

2. В другом случае, необходимо было установить нормы менеджерам по продажам центра телефонных продаж (количество звонков в день, время на заполнение отчетности и т.д.). Для этих целей было использовано наблюдение стороннего наблюдателя (сотрудника службы персонала) в течение одной смены в начале рабочей недели (понедельник) за двумя сотрудниками разного уровня эффективности, и аналогичное наблюдение в середине рабочей недели (четверг). Наблюдение в течение всей недели в данном случае не было необходимо, так как работа менеджеров сильно не отличалась в зависимости от дня недели. Т.е. в данном случае было использовано разовое сплошное наблюдение в течение двух смен за несколькими сотрудниками отдела сторонним наблюдателем собственными силами организации.

2 этап. Определение параметров анализа. Выбор оснований классификации затрат времени. Проведение предварительной аналитической работы по группировке временных затрат.

Для того, чтобы качественно провести фотографию рабочего времени важно заранее провести классификацию затрат рабочего времени. Существуют как типичные затраты рабочего времени, так и довольно специфичные. Кроме того, нужно помнить и о целях наблюдения, и придерживаться той степени детализации затрат рабочего времени которая достаточна в каждом конкретном случае. Излишняя детализация может сильно увеличить время на обработку результатов, а также потребует дополнительной работы по укрупнению полученных данных для того, чтобы сделать нужные выводы. И наоборот, слишком сильное укрупнение может привести к тому, что важные моменты будут упущены, и мы не достигнем тех целей, ради которых затевалась ФРВ.

Общепринятая классификация затрат рабочего времени следующая.

Все рабочее время подразделяется на время работы и время перерывов.

Время работы = время выполнения производственного задания + время выполнения работы, не предусмотренной заданием.

Время выполнения производственного задания =

подготовительно-заключительное время (подготовка себя и рабочего места к работе; приведение в порядок себя и рабочего места после работы) + оперативное время (собственно время выполнения работы) + время обслуживания рабочего места (в течение работы)

Оперативное время = основное время + вспомогательное время

Например, при выполнении печатных работ на компьютере, основное время - это печать текста, а вспомогательное – это проверка ошибок.

Время обслуживания рабочего места = время технического обслуживания и время организационного обслуживания

Например, при осуществлении ввода данных в компьютер, время технического обслуживание будет состоять в настройке программы под конкретное задание, а время организационного обслуживание в классификации бумажных носителей и учете их ввода.

Время работы непредусмотренной задание м = случайная работ + непроизводительная работа

Время перерывов = время регламентированных перерывов + время нерегламентированных перерывов

Наиболее приемлема такая классификация для целей нормирования. При нормировании все перечисленные затраты рабочего времени делятся на нормируемые и ненормируемые.

Нормируемые затраты рабочего времени включаются в норму времени:

•  Подготовительно-заключительное время
•  Оперативное время
•  Время обслуживания рабочего места
•  Время перерывов, предусмотренных технологией
•  Время на отдых и личные надобности

Ненормируемые затраты рабочего времени :

•  Потери времени по организационно-технических причинам (аварии, устранимые недостатки организации труда)
•  Нарушения трудовой дисциплины

Соответственно, чем больше выявлено ненормируемых затрат рабочего времени, тем больше резервы повышения производительности труда.

Если ФРВ проводится не в целях нормирования, то более адекватной может быть какая-либо другая классификация затрат рабочего времени. Помочь в разработке классификации может предварительная аналитическая работа (изучение отчетов и планов сотрудников, беседы с их руководителем, изучение технической документации).

Например, для проведения ФРВ среди руководителей одной компании для целей оптимизации бизнес-процессов и повышения эффективности системы управления, была разработана следующая классификация:

Классификация затрат рабочего времени руководителей

•  По направлению работы
•  Работа с внешней средой
•  Работа внутри организации

•  По месту приложения работы
2.1 На чужой территории
2.2 На своей территории

•  По функции работы
3.1 Анализ данных
3.1.1 Планирование
3.1.2 Работа с подчиненными (постановка задач, разъяснения, обсуждения)
3.1.3 Организация работ и координация
3.1.5 Контроль
3.1.6 Оценка выполнения работ, корректировка
3.1.7. Работа по регламентации деятельности
3.1.8. Прочее

•  По форме работы
•  Телефонные разговоры
4.1.1 Внешние
4.1.2 Внутренние
4.2. Переговоры (внешние)
4.3. Консультации, обсуждения (внутренние)
4.4. Работа с базами данных
4.5. Работа с e - mail , Интернет
4.6. Работа с документами
4.7. Прочая работа

•  По объекту воздействия
5.1. Клиенты
5.2. Потенциальные клиенты
5.3. Подчиненные
5.4. Руководство
5.5. Руководители других подразделений (коллеги)
•  Бухгалтерия
•  Склад
•  Отдел маркетинга
•  Отдел продаж
•  Другие отделы

5.6. Сотрудники других отделов
•  Бухгалтерия
•  Склад
•  Отдел маркетинга
•  Отдел продаж
•  Другие отделы

5.7. Компании-партнеры
5.8. Конкуренты
5.9.Прочее

6. Эффективность использования рабочего времени
6.1. Время, затраченное неэффективно (помехи, нелогично или непропорционально использованное время, нарушения трудовой дисциплины)
6.2. Время потраченное эффективно

3 этап. Подготовка бланков наблюдения.

В качестве бланков обычно используются пустографки, в которые наблюдатель записывает собственно действие и время его выполнения. Формы фиксации наблюдений могут быть различными. Обычно принято фиксировать время окончания операции, и уже потом проводить расчеты путем вычитания предыдущего текущего времени из последующего.

Также для наблюдателя готовится памятка по классификации затрат рабочего времени, где каждой группе присваивается условное обозначение.

Пример бланка

Предприятие, подразделение, работник _________________________________

Дата ____________

Под перекрываемым временем в нормировании понимают время, в течение которого выполняется сразу более одной операции, в итоге выполнение одной операции может быть еще не закончено, а уже начинается выполнение другой операции. Время, кода выполняется сразу две (или более) операции называется перекрываемым.

ПЗ – подготовительно-заключительное время

О – основное время

Об – время обслуживания рабочего места

•  Этап. Подготовка (инструктаж и обучение) наблюдателей.

Инструктаж и обучение наблюдателей необходимо независимо от того, есть ли у них соответствующие знания и опыт или его нет. Но в случае, когда компания проводит ФРВ собственными силами данному этапу нужно уделить особое внимание, результат всей процедуры напрямую зависит от качества подготовки наблюдателей. Если опыта наблюдения у сотрудника нет совсем, то важно, чтобы часть наблюдений была проведена вместе с наставником, который бы указал на все нюансы наблюдения и сразу исправил вероятные ошибки. Наблюдатели должны очень хорошо знать классификацию рабочего времени и понимать уровень детализации наблюдения. Они также должны понимать, что ни в коем случае не могут вмешиваться в работу наблюдаемого сотрудника, мешать ему, разговаривать с ним, подавать реплики и комментарии. Однако, данная тема столь обширна, что имеет смысл оставить ее за рамками данной статьи.

•  Этап. Планирование времени проведения ФРВ, согласование его с заинтересованными лицами (руководителем подразделения, службой персонала и др.)

Время проведения ФРВ зависит от следующих моментов:

•  Существует ли периодичность в деятельности наблюдаемого сотрудника, и какова она. Так, у руководителей, как правило, существует недельный цикл рабочего времени. Например, по понедельникам они посещают совещания у руководства по общим вопросам, по вторникам проводят собственные совещания отдела, по четвергам посещают обособленные подразделения, по пятницам участвуют в рабочих группах по маркетинговой стратегии и т.п. А, например, у сотрудника отдела кадров, существует ежедневная периодичность, так с 10 до 12 он осуществляет собеседования с новыми сотрудниками при приеме, а с 15 до 17 – оформляет документы увольняемым сотрудникам.

•  Намечены ли какие-либо мероприятия, которым может повредить проведение ФРВ. Любые исследования не должны наносить вред основной работе, если такое возможно, лучше перенести время исследования. Так, например, если в период наблюдения планируется проведение аттестации сотрудника, то присутствие наблюдателя на этом мероприятии нежелательно, особенно, если вероятны негативные последствия аттестации. Или, если в период наблюдения будет отрабатываться новая технология работы, требующая предельной концентрации внимания, и присутствие наблюдателя может исказить результаты. Тогда ФРВ лучше перенести на время, когда рабочая обстановка будет более штатной.

•  Насколько типичной будет работа в запланированное время. Не стоит выбирать для наблюдения дни, когда планируется какое-либо разовое крупное событие, например, прием важных гостей или переезд компании.

•  Если ФРВ планируется проводить для нескольких сотрудников, то важно предусмотреть, чтобы все они в это время работали (не находились в командировках, отпусках, на обучении и т.д.).

•  Этап. Информирование персонала о предполагаемой ФРВ, разъяснение целей и последствий ФРВ.

Очень важно грамотно преподнести персоналу цели проведения ФРВ. Обычно персонал негативно воспринимает такие новости. И опасения вполне понятны. Даже если сотрудник хорошо и добросовестно работает, и ему, вроде бы, нет причин опасаться сторонних наблюдателей, все равно, для человека такая процедура - это несомненный стресс. Прежде всего, он вызван опасениями сотрудника, что ему не доверяют, а также опасениями, что он покажет не слишком хорошие результаты. Кроме того, естественна боязнь всевозможных оргвыводов, вплоть до увольнения. Поэтому очень важно хорошо подготовить и провести разъяснительную работу. Даже если ФРВ проводится с целями оценки, не стоит сообщать об этом персоналу, для объяснений лучше выбрать более нейтральные цели, такие как оптимизация бизнес-процессов.

7, 8 и 9 Этапы. Проведение ФРВ. Обработка и анализ результатов. Выработка решений.

Как уже говорилось выше, в ходе ФРВ фиксируется только собственно действие и время его окончания. Вся последующая обработка происходит уже после процедуры ФРВ.

Прежде всего, рассчитывается время выполнения каждой операции. Далее каждой операции присваивается индекс в соответствии проведенной заранее классификацией затрат рабочего времени. Бывает, что разработанная заранее классификация после ФРВ требует корректировок, это вполне нормальный процесс, так предусмотреть все мелочи очень сложно. Далее рассчитывается, сколько всего времени затрачено на тот или иной вид работ. На основании полученных данных делаются выводы. В начале статьи мы уже приводили пример, какие решения могут быть приняты по итогам проведения ФРВ.

Приведем пример итоговых результатов самофотографии рабочей недели одного из руководителей отделов.

Такие результаты ФРВ заставляют, прежде всего, обратить внимание на менеджерскую составляющую труда этого руководителя. Как видим, собственно управлению уделяется очень мало времени. Более того, большинство контактов сосредоточено за пределами организации с партнерами. В данном случае имеет смысл разобраться, вызвано ли это производственной необходимостью или же мы имеем факт недобросовестности работника.

Ограничения метода

У метода «Фотография рабочего времени» немало ограничений:

•  Само наблюдение может привести к искажению результата. Поэтому стоит иметь ввиду, что чем больше время наблюдения и чем больше количество сотрудников, для которых проводится ФРВ, тем больше вероятность получить надежные результаты.

•  Наблюдение может быть невозможно в принципе либо по технологическими причинами, либо по организационными причинами.

•  Наблюдение может вызвать противодействие и даже саботаж персонала. Однако, это ограничение может быть практически полностью устранено, если разъяснительная работа проведена правильно.

Типичные ошибки и как их избежать

•  Использование ФРВ тогда, когда без этого можно обойтись. Такое бывает, когда цели, для реализации которых проводится ФРВ, можно достичь более простыми и дешевыми способами. Метод ФРВ все-таки довольно сложен и в организации и в проведении. И его использование должно быть действительно оправдано. Иначе полученные результаты могут быть несопоставимы с затраченными ресурсами (как финансовыми, так и временными). Поэтому использование ФРВ эффективно только в том случае, если другие способы не позволяют достичь поставленных целей.

•  Недостаточное внимание подготовительным работам. Подготовка ФРВ – это 80% успеха всего дела. Иногда это не принимается в расчет. В результате можно в лучшем случае получить недостоверные результаты, а в худшем - вообще сорвать процесс наблюдения.

•  Использование ФРВ исключительно в карательных целях. Если по итогам наблюдений происходят увольнения и больше ничего, то таким образом сам инструмент надолго дискредитируется в глазах персонала.

•  Для установления норм используются только данные ФРВ. Процесс установления норм весьма сложен, и нельзя для этих целей пользоваться только данными наблюдений. Важно дополнить результаты ФРВ аналитическими, статистическими и другими методами. Важно тщательно изучить и технологический процесс, и организацию рабочего места, и особенности оборудования. Иначе велика вероятность установления необоснованных норм. Если же сотрудники осведомлены, что по итогам ФРВ будут установлены нормы, они приложат все усилия, чтобы выполнять работу медленнее и соответственно получить более легкие нормы.