О компании

Главная страница сайта
История нашей организации
Основные проекты
Наша миссия
Наши принципы
Координаты
Персонал
Вакансии
Отзывы и благодарности
КСО
Презентация компании

 

Виды услуг
Консультирование
Исследования
Тренинги
 

Руководителю
Меню консалтинговых продуктов
Примеры проектов
Ответы на вопросы руководителей
 

Читальный зал
Наши статьи
Наши вестники
Наши тесты
Наши исследования
Рекомендуем почитать
Словарь консультанта
Фотоархив
 

Наши партнеры
Наши партнеры

english version карта сайта обратная связь

  Читальный зал  
 
НАШИ СТАТЬИПослать ссылку на эту статью
Подписаться на рассылку новых статей от «Аксима: Консалт»

МИНУСЫ ОДНОГО ПЛЮСА
Скриптунова Е., Болотова Е.
"БОСС", № 9, 2001.

Делегирование полномочий по праву считается одним из основных рецептов эффективного управления. Однако неудачное делегирование нередко порождает серьезные проблемы в организации дела.
Это тонкий ювелирный инструмент, которым руководитель, прежде чем его применять, должен научиться пользоваться.
Делегирование (от латинского delegare) означает передать, переложить что-то на кого-то.
Делегирование в менеджменте - это передача управленческих задач: проектов, прав на их полную или частичную реализацию (идея, разработка, план, реализация, контроль, оценка); управленческих функций. А также полномочий - возможностей принимать решения по каким-то определенным вопросам - и ответственности: ведь если передаются полномочия, то логично делегировать и ответственность; если сотрудник не отвечает за принятые решения - он по-другому будет относиться и к самим решениям.
Как отмечают классики менеджмента, сущность управления заключается в умении "добиться выполнения работы другими". Поэтому делегирование превращает работника, специалиста в собственно менеджера.
Преимущества делегирования очевидны и знакомы практически всем боссам: у них остается больше времени на проработку и решение более важных вопросов; подчиненные получают возможность развивать свое профессиональное и управленческое мастерство; исполнители избавляются от иждивенческих настроений и принимают на себя большую степень ответственности; возрастает оперативность в принятии решений и их реализации; подчиненные воспринимают делегирование как форму морального поощрения, связанную с высокой оценкой своих деловых качеств.
Но известны руководителям и недостатки: не соответствующее потребностям качество выполнения задач или функций, нередко случающийся разлад в коллективах.
Собственно, флуктуации (колебания) в качестве выполнения работ или управления почти всегда сопровождают делегирование, но они должны быть временными и не переходить определенных границ. Если же это условие не соблюдается, в процессе делегирования произошли серьезные нарушения. И виноваты в них сами делегирующие.
Чаще всего сбои происходят потому, что руководители не соблюдают технологию делегирования - набор практических действий по передаче "в управление" задач, функций, полномочий и ответственности. Технология эта изложена далеко не в каждом учебнике менеджмента и очень многим руководителям оказалась недоступна.
Тем более, что очень трудно дать математически точное решение задачи делегирования, подходящее для всего разнообразия ситуаций бизнеса и управления.
Советоваться по поводу делегирования можно у более опытных коллег или привлекать консультантов. Но в основу процесса передачи сфер деятельности и управления нужно положить несколько общих соображений, проверенных практикой. Прежде всего, не замахиваться сразу на безупречную систему делегирования, в которой все было бы учтено и работало, как часы. Это вряд ли получится. Начинать нужно с малого.
Проанализировав использование своего рабочего времени, руководитель одной из компаний увидел, что 30% занимает его деятельность как исполнителя. Так сложилось, что со дня основания фирмы он сам занимается закупками сырья: знает поставщиков и может организовать работу с каждым, умеет оценить качество и отказываться от услуг ненадежных партнеров, искать и выбирать достойных. Руководитель боится выпускать из-под контроля всю эту налаженную систему. В данном случае,
следуя принципу "начинать с малого", мы посоветовали боссу попробовать передать подчиненному (например, главному технологу или директору по снабжению) функцию приемки и оценки качества сырья. Но оставить за собой на первом этапе функции периодического контроля за этим процессом и наставничества (научить сотрудника "секретам мастерства"; регулярно проверять, грамотно ли он выполняет задания, и корректировать его по мере необходимости).
Далее можно делегировать кому-то функции оформления документации по процессу закупок, действуя по тому же принципу. После привлечь сотрудников к подбору новых партнеров, обучить ведению переговоров на взаимовыгодных условиях и т.д.
Оцените объем работ сотрудника. Сможет ли он взять на себя дополнительную нагрузку, связанную с делегированием? Самый умелый и толковый работник, которому вы доверяете и уверены, что он все сделает как надо, возможно, уже имеет предельный объем работы. Понятное дело, он будет избегать дополнительных поручений.
Немаловажно предоставить работнику всю необходимую информацию - избыток ее лучше, чем недостаток. Наличие информации и четкий обмен ею - одно из ключевых условий успешного делегирования.
Следует учесть, что работник, сколь бы "продвинутым" и перспективным он ни был, имеет более низкий уровень компетенции, видения положения дел, чем руководитель. И в критической ситуации у него просто может не хватить внутренних ресурсов принять правильное решение и не совершить ошибки.
В спешке руководитель может бегло изложить, чего он хочет. Подчиненный не всегда решится задавать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, работник тоже торопится приняться за текущие дела.
Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего, слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно - и обе стороны разочарованы.
Поэтому очень важно перед делегированием спрогнозировать возможные риски. Проанализируйте весь рабочий процесс, вспомните, какие совершали ошибки вы, когда только начинали, какие "проколы" вероятны в деятельности вашего сотрудника. Очень важно обговорить все обязанности с тем, кому вы собрались довериться. И лучше не один раз.
Уповать на народную мудрость "захочет жить - выплывет" просто экономически невыгодно: пока сотрудник будет выплывать, вы будете нести убытки. Лучше держать подчиненного постоянно в поле зрения - если возникают сложности, нужно подключаться сразу.
Вдвойне аккуратным и осторожным нужно быть при передаче управленческих полномочий. Сопротивление обычно возникает не только со стороны руководителя, но и работника.
Подчиненному очень часто проще и легче спросить, что ему делать, у начальника, чем самому искать пути решения задачи. Кроме того, никто не застрахован от ошибок, тем более во вновь порученном деле: большая ответственность увеличивает возможность совершения большой ошибки, которая приведет к значительному ущербу. Подчиненный будет всячески уклоняться от такого риска, если опасность не компенсировать помощью и поощрением. Некоторые полномочия нельзя делегировать в принципе - например, ключевые финансовые решения, мотивацию персонала, решения по стратегии, непопулярные меры...
Существенный момент: не спровоцировать проявления нелояльности. Вопрос оценки потенциала лояльности - сфера компетенции менеджера по персоналу. Посоветуйтесь с ним перед тем, как принять решение о делегировании.
Но главное правило делегирования - оно должно быть действительно необходимо и имеет смысл, если вы хронически перегружены, не успеваете заниматься важными стратегическими делами, погрязли в текучке, выполняете явно исполнительские функции, а управленческие при этом "провисают", хотите вырастить управленцев среднего звена или подготовить себе смену.
Не стоит делегировать, если истинный мотив - "спихнуть" с себя ответственность: это не переход к более эффективному управлению, а фиаско руководителя.
РОССИЙСКАЯ СПЕЦИФИКА
Во многом затрудняют использование делегирования особенности нашей страны, российская специфика. Отечественные руководители совершили за последние годы серьезный скачок в развитии своей управленческой компетенции, но по-прежнему недостаточно владеют такими управленческими навыками, как создание эффективно работающих систем контроля, мотивации, передача информации.
Еще одна проблема - распределение полномочий в российских компаниях. В нашей культурной среде пределы формальных полномочий, и так недостаточно прочные, зачастую нарушаются еще и благодаря произволу первых лиц и неформальным отношениям, столь свойственным российской реальности. А неясность и размытость полномочий - одно из условий негативного результата делегирования. Следует упомянуть еще и о стремлении руководителя все держать в своих руках из соображений безопасности (утечка финансовой и иной информации может дорого обойтись компании).

ПРИНЦИПЫ ЭФФЕКТИВНОГО ДЕЛЕГИРОВАНИЯ
Не делегировать то, что делегировать нельзя, а именно: постановку целей подразделения и компании, выработку политики организации, контроль результатов, задачи особой важности и особой степени риска, актуальные, срочные дела, когда нет времени на объяснения, задачи строго доверительного характера, мотивацию работников.
Тщательно подходить к выбору кандидата на делегирование: не делегировать тем, кто не сможет справиться с задачей, соизмерять возлагаемые полномочия, ответственность, власть с деловыми и личностными качествами подчиненных.
Предоставлять всю необходимую информацию и не забывать ее передавать по мере поступления.
Вначале обучать, а затем выполнять роль наставника по отношению к сотруднику. Уделять серьезное внимание повышению квалификации работника, так как лишь профессионально подготовленному сотруднику можно доверить сложное дело.
Осуществлять текущий контроль за тем, как сотрудник справляется, установить обратную связь и корректировать работника по мере необходимости. При этом мелочной опеки стоит избегать.
Поощрять работника, используя при этом материальные и моральные стимулы. Вознаграждение может иметь практически любую форму, важно, чтобы подчиненный видел четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. А для высшего руководства полезно создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

 

 
Яндекс.Метрика
© ООО "АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги", 2002 г.

Рисунок: Вараксина А. С.
http://www.horse.galactic.ru
Дизайн:Иванов А. В.
http://www.qdesnik.ru