|
КТО ВЫ: ЛИДЕРЫ, ПРЕСЛЕДОВАТЕЛИ ИЛИ
ПАРТИЗАНЫ
Тарелкина Т.В., Свиркова Е.
"Турбизнес", № 14, 2002.
Туристический бизнес является динамично развивающейся
и прибыльной отраслью. Ежегодно появляется и исчезает большое количество
туристических фирм. Почему же не всем удается проявить себя на рынке
туристических услуг? Причин может быть много, но ключевой все равно
остаются просчеты или проколы в стратегии компании. Говорить, что
кто-то успешен, потому что у него есть стратегия, а другой не успешен,
потому что у него нет стратегии, было бы не верным. Стратегия есть
у всех компаний. Просто у одних туристических компаний они стихийные,
основанные на чутье, интуиции, при этом они не всегда осознаются
даже самими руководителями компании. У других компаний это четко
продуманные и просчитанные стратегии, дающие точное представление
о целях компании и путях их достижения, как для руководителей компаний,
так и для их сотрудников.
Почему же одни компании много внимания уделяют стратегии, а другие
нет? Некоторые считают, что «толку от этого мало, написали бумажку,
лежит она себе в столе и ни на что не влияет», «время потраченное
зря». Как и любой другой инструмент управления, стратегия требует
грамотного и умелого обращения с собой. Работающая стратегия это:
цели компании; разработанные программы по их достижению; критерии
оценки промежуточных и конечных результатов, возможность расставлять
приоритеты в работе компании; инструмент для принятия решений и
т.д. Для того, чтобы разработать полноценную, работающую стратегию
компании действительно нужно время, приблизительно полтора-два месяца.
Хорошо проработанная стратегия представляет собой кратчайший путь
достижения поставленных целей, плюс знание как их достичь. Поэтому
время, затраченное на ее подготовку, с лихвой «окупается» последующей
экономии времени.
Наибольшую часть в разработке стратегии занимает маркетинговая составляющая.
И это не случайно. Со временем «центром управления полетов» компании
будет маркетинг, а не менеджмент. Сейчас это характерно только для
компаний находящихся на самом высоком уровне развития (формирование
потребностей клиентов).
Существует большое количество различных теорий по разработке маркетинговой
стратегии. Все они описаны в деловой литературе и доступны для использования.
Компании необходимо определиться, какой теории отдать предпочтение
для разработки своей стратегии или сочетать несколько.
Стратегия развития организации – это комплексное описание
того,
куда мы идем и как нам туда добраться.
По отношению к одной компании можно выделить два уровня стратегии:
1) Рыночная стратегия направлена во вне. Она помогает организации
определить направление развития; место, роль и линию поведения на
рынке т.е. по сути, это постановка целей компании.
2) Внутрифирменная стратегия направлена внутрь организации и включает
в себя подстратегии (политики) по каждой системе организации и ее
составляющим: управление, оперативны маркетинг, финансы, персонал,
технология и т.д.
Например:
- оперативный маркетинг включает: ассортиментную политику, политику
ценообразования, политику стимулирования и т.д.
Внутренняя стратегия по каждой системе разрабатывается на основе
рыночной стратегии и представляет собой программы действий по достижению
поставленных целей.
Рассмотрим подробнее этапы разработки
стратегии компании.
1. Разработка миссии и постановка целей компании
Глобально постановка целей начинается с описания видения (vision)
и формулирования миссии компании. Если все это в компании разработано,
то основное требование на этом этапе, чтобы цели компании работали
на достижении миссии (главной цели, смысле жизни компании). Если
сильные расхождения, необходимо понять что происходит: просто не
туда ушли при постановке целей или пора менять миссию компании.
В большинстве компаний постановкой целей руководство занимается
«единолично». Туристический бизнес уникален тем, что в большинстве
туристических компаний есть возможность принять участие в разработке
стратегии всем сотрудникам компании. Благодаря «включению» персонала
в обсуждение стратегии, они легче принимают и понимают ее, не надо
затрачивать время на транслирование стратегии «сверху-вниз», при
этом понимают они ее уже на более осознанном уровне, чем если бы
она была спущена сверху. В результате каждый понимает роль своего
вклада в достижение поставленных целей, повышается ответственность
сотрудников.
Ключевая роль стратега и окончательное принятие решения остается
за руководителем компании.
2. Анализ актуального состояния
Туристический рынок очень чувствителен к изменениям внешней
среды (возможностям и угрозам) компании, поэтому необходимо
постоянно анализировать ее состояние и перспективы развития на трех
уровнях:
а). Макрофакторы: экономические, политические, правовые, технические,
демографические, экологические и т.д.
б). Мезофакторы (рассмотрение рынка, как отрасли): рынок туристических
услуг и смежные рынки (гостиничный бизнес, общепит, транспорт и
т.д.)
в). Микрофакторы (ближайшее окружение): клиенты, конкуренты
Также важен анализ внутренней среды организации (сильные и слабые
стороны): состояние систем организации (управление, маркетинг,
финансы, персонал, технология предоставления услуг), информационно-техническое
обеспечение, использование know-how и т.д. Если внешняя среда несет
практически одинаковые возможности и угрозы для компаний, ориентированных
на одну и туже нишу, то внутренняя среда является основным источником
обеспечения конкурентных преимуществ компании.
Как правило, после анализа актуального состояния, происходит корректировка
поставленных целей, они становятся более конкретными и реалистичными
(что соответствует требованиям к формулированию целей).
3. Выбор стратегии компании из возможных альтернатив
Основные стратегии отражают различные подходы к росту фирмы и связаны
с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов:
• продукт
• рынок
• отрасль
• положение фирмы внутри отрасли
• технология
Каждый их 5 элементов может находиться в одном из двух состояний:
существующее или новое.
Основные задачи на этом этапе, решить:
1) растет компания или сокращается;
Если растет, то как? Если сокращается то как?
Варианты возможных стратегий роста и сокращения представлены в Таблицах
№1,2
2) роль, место компании на рынке, нише (позиционирование компании
по отношению к конкурентам).
Таблица №1
СТРАТЕГИИ РОСТА |
Стратегия |
Характеристика |
Условия выбора (применения) |
Новые состояния элементов |
Неизменные состояния элементов |
Интенсивный рост |
Cтратегия усиления позиции на рынке
|
С данным продуктом на данном рынке завоевываются лучшие позиции |
Необходимы большие маркетинговые усилия
Отрасль развивается |
Лучшие позиции на рынке продукт
отрасль |
Положение внутри отрасли
технология |
Cтратегия развития рынка
|
Поиск новых рынков для уже производимого продукта |
Существующий рынок исчерпал свои возможности или выход на
другой рынок способен принести значительную выгоду |
Новый рынок |
Продукт
отрасль
положение в отрасли
технология |
Cтратегия развития продукта
|
Производство нового продукта, который будет реализовываться
на уже освоенном рынке |
Необходимы затраты на разработку и оформление нового продукта |
Новый продукт |
Отрасль
рынок
технология |
Интегративная стратегия |
Обратной вертикальной интеграции |
Рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над
поставщиками. Создание дочерних структур, осуществляющих снабжение.Изменения
в допроизводственной фазе |
Колебания цен на сырье значительно и снижает эффективность
бизнеса; поставщики не могут обеспечить необходимое качество
Отрасль развивается |
Изменение положения фирмы внутри отрасли
новый продукт, производимый ранее поставщиками |
Продукт (основной)
рынок
отрасль
технология |
Вперед идущая вертикальная интеграция
|
Рост за счет приобретения или усиления контроля за структурами
распределения и продажи
Изменения в постпроизводственной фазе |
Используется когда фирма не может найти посредников с качественным
уровнем работы или когда посредников становится слишком много
(их уровней)
Отрасль развивается |
Изменение положения фирмы внутри отрасли
изменение технологии распределения |
Продукт
отрасль
рынок
технология |
Горизонтальная интеграция
|
Усилить позицию фирмы путем поглощения или контроля определенных
конкурентов |
Нейтрализовать мешающего конкурента
Достичь критической массы для получения эффекта масштаба |
Взаимодополнительные продукты
доступ к сбытовой сети или сегментам покупателей |
Продукт (свой)
отрасль
положение внутри отрасли
технология |
Стратегия через диверсификацию |
Центрированной диверсификации
|
Поиск и использование дополнительных возможностей производства
новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе |
Новый продукт может дать синергетический эффект, за счет лучшего
использования имеющихся ресурсов (оборудование, сеть распределения,
технологии) |
Дополнительный новый продукт |
Продукт
технология
рынок
отрасль |
Горизонтальной диверсификации
|
Рост на существующем рынке за счет новой продукции требующей
новой технологии, при этом используются остальные имеющиеся
возможности фирмы (например, в области поставок)
Новый продукт является сопутствующим уже производимому |
Необходима предварительная оценка фирмой собственной компетентности
в производстве нового продукта
Текущий бизнес дает финансовые средства, превышающие потребности
|
Продукт
технология |
Рынок
отрасль
положение в отрасли |
Конгломеративной диверсификации
|
Расширение за счет производства новых продуктов по новой технологии
(технологически не связанных с производством существующих продуктов),
реализуемых на новых рынках |
Успешность зависит от компетентности персонала (особенно руководителей),
наличия необходимых финансовых ресурсов
Существующие рынки насыщены продуктом, спрос снижается
Отрасль идет к упадку |
Продукт
технология рынок
возможно и отрасль |
|
Таблица №2
Стратегии сокращения |
Стратегия |
Характеристика |
Условия |
Стратегия ликвидации |
Бизнес ликвидируется |
Осуществляется, когда фирма не может вести дальнейший бизнес |
Стратегия «сбора урожая» |
Отказ от долгосрочной перспективы бизнеса в пользу максимального
получения дохода в краткосрочной перспективе
Сокращаются затраты на закупки, на рабочую силу и получение
дохода от распродажи имеющегося продукта |
Применяется к бесперспективному бизнесу, который не может
быть прибыльно продан |
Стратегия сокращения |
Закрытие или продажа одного из направлений деятельности |
Реализуется когда нужно получить средства для развития более
перспективных направлений или развития новых направлений (например,
при диверсификации) |
Стратегия сокращения расходов |
Поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих
мероприятий по сокращению затрат |
Носит характер временных или краткосрочных мер |
КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ
1. Лидер
Компания с большой долей рынка. Лидер должен постоянно держать оборону,
сохранять за собой первые позиции. Вперед разрабатывать новые предложения,
держать высокий уровень качества, снижать издержки, постоянно доказывать
свое лидерство.
2. Преследователи
Преследователи ведут наступление на лидера, на его слабые места.
Причем, основными принципами преследователей является наступление
на отдельный, небольшой участок владений лидера, например на один
сегмент, на один товар. Преследователи не соревнуются с лидером
в тех позициях, на которых он стоит прочно. Посоревноваться можно
только при условии превосходства по силам 3 к 1.
3. Фланги
Эта стратегия заключается в заполнении пустующих сегментов рынка,
так называемые, непрямые нападки на лидера. Действия фланга должны
быть неожиданными, что должно снизить вероятность атак со стороны
конкурентов.
4. Партизаны
Партизан можно охарактеризовать одной фразой: "Они тихо делают
свое дело". Чтобы делать свое дело незаметно, фирмам-партизанам
необходимо найти рыночный сектор, который они смогут защитить исходя
из своих возможностей. Партизанам следует работать с товаром, который
пользуется довольно большим спросом, сделав своим конкурентным преимуществом
слабые стороны противника. Фирма-партизан не должна стремиться выглядеть
лидером, даже если дела идут хорошо. Большинство компаний-новичков
начинают с этой стратегии.
У каждой из рассмотренных конкурентных стратегий,
есть как плюсы так и минусы.
"+" |
"-" |
Стратегия лидера |
• Большие прибыли
• Сильные позиции на рынке
• Развитие организации по всем направлениям
|
• Большие затраты, финансовые и временные, на борьбу с конкурентами
• Постоянное напряжение
• Значительные убытки в случае потери части рынка |
Стратегия преследователя |
• Возможность стать лидером
• Значительные прибыли
• Борьбу ведут только с лидером
|
• Суть деятельности борьба за лидерство, постоянные атаки
на лидера и связанные с ними издержки
• Реактивная стратегия |
Фланговая атака |
• В случае нахождения пустующего сегмента, вероятность успеха
увеличивается
• Почти не отражает атак, поэтому больше средств может направить
на продвижение
|
• Не всегда удается защитить достигнутый успех
• Необходимо строго просчитывать ходы и быть осторожным, чтобы
не навлечь на себя атак противника |
Партизанская война |
• Небольшие организации, простая организационная структура
• Гибкость, мобильность
|
• Маленькая доля рынка
• Сильная зависимость от рынка, невозможность влиять на рынок |
4. Разработка внутрифирменной стратегии и подстратегий
начинается, когда уже определена генеральная (рыночная) стратегия
компании и прописан общий план ее достижения. Под каждый пункт общего
плана прописывается программа его достижения. Эти программы служат
основой для планов отделов и персональных планов сотрудников. Часто
разработке внутрифирменной стратегии не уделяется достаточно времени
и внимания, что тоже является стратегическим просчетом, так как
именно она обеспечивает достижение основной стратегии.
Формирование стратегии компании - сложная и многоуровневая работа.
Стратегия проделываем путь от рынка до каждого отдельного сотрудника.
Она направляет все действия, все процессы организации в заданном
направлении, и она же позволяет процессу достижения целей не останавливаться.
Благодаря стратегии, стратегическому плану появляется возможность
измерения скорости достижения целей – это множество установленных,
запланированных критериев и показателей, с которыми сравниваются
достигнутые результаты
Интервью генерального директора компании
«Пак Групп» - Ильи Иткина
1. Что Вы включаете в понятие стратегия развития компании?
Стратегия понятие многогранное. Стратегии выстраиваются разные:
под линию управления компанией, работу подразделений, направления
работы компании и т.д. Но главное – это линия развития компании,
бизнеса. Остальные поддерживают ее и являются подстратегиями.
2. Как часто менялась стратегия развития компании? С чем это
было связано?
Когда компания становилась на ноги (1993-1996гг..; 15 человек) была
выбрана стратегия монопрофильности - глубокая проработка одного
направления на рынке (Италия). Выбор был осознанным, хотя большинство
в то время брали весь мир. Мы хотели хорошо разработать одно направление
и присутствовать в нем на всех уровнях по соотношению цена – качество.
Этой стратегии мы придерживались 2-3 сезона, она позволила нам занять
лидирующие позиции по направлению.
Для дальнейшего развития фирмы (в 1996 г.) была выбрана стратегия
диверсификации бизнеса. Мы проводили анализ рынка туристических
услуг, анализировали внешнюю и внутреннюю среду организации, занимались
постановкой целей компании и разработкой программ по их достижению.
В результате выяснили, что у компании есть потенциал для работы
с другими направлениями, а рынок предоставляет такую возможность.
Так же было понимание, что многопрофильная фирма более устойчива
на рынке, меньше зависит от внешней среды. Мы решили «разложить
яйца из одной корзины». Кроме того, мы стали искать направления,
приносящие устойчивый доход зимой. Вначале это были горные лыжи,
Финляндия, Скандинавия, потом к ним присоединились экзотические
страны. Летом мы занимаемся Италией, Турцией, Испанией, Францией,
Великобританией, Скандинавией и Финляндией.
Также были разработаны и внутренние стратегии. Требовалось наращивать
человеческий фактор, поэтому было принято решение выделить штат
для формирования команд под каждое направление. Теперь есть общие
отделы (управление, реклама, бухгалтерия и т.д.) и отдельные бизнес-направления.
В результате был получен необходимый для достижения поставленных
целей эффект – нераспыление человеческих ресурсов фирмы. Основная
цель компании на тот момент была не достичь ассортиментного ряда,
а войти в группу лидеров по выбранным направлениям.
Сейчас (105 человек) мы продолжаем придерживаться выбранной стратегии,
но изменились цели и задачи. Основная цель – укрепление позиции
фирмы в занятых нишах и наращивание потенциала внутри каждой страны:
наращивание объемов продаж (основной приоритет для молодых направлений),
достижение поставленных финансовых показателей (основной приоритет
для старых направлений). Для каждого направления разработана своя
стратегия по достижению поставленных целей: занять/удержать определенную
нишу, достичь необходимых результатов по объему продаж и финансовым
показателям Меняются и внутренние, обеспечивающие стратегии, преимущественно
это касается технологий работы: автоматизация программного обеспечения,
автоматизация работы с агентствами, больше внимание уделяется работе
с Internet, происходит «бюрократизация» (стандартизация, технологизация)
деятельности компании в целом. При этом сохраняется гибкость, мобильность
компании.
3. Кто принимает в этом участие?
В разработке основной стратегии фирмы принимают участие ключевые
сотрудники, давно работающие в компании, при этом принятие окончательного
решения остается за мной. В разработке стратеги по каждому направлению
обязательно принимают участие руководители направлений, потому что
на них лежит ответственность по достижению поставленных целей.
|
|