Аксима

НАШИ СТАТЬИ	Послать ссылку на эту статью
	Подписаться на рассылку новых статей от «Аксима: Консалт»

НЕ ЧИСЛОМ, А УМЕНИЕМ
Скриптунова Е.A, Рыжкова Т.
"БОСС", № 5, 2001.

Большинство конкурентоспособных предприятий сейчас вышли на докризисный уровень и даже превзошли его. В повестке дня оказался вопрос о поиске новых ресурсов развития бизнеса. Причем в решении этой задачи наметилась определенная тенденция. Многие руководители считают, что необходимо, прежде всего, расширять клиентскую базу и увеличивать объемы продаж - это якобы и позволит компании выйти на новый уровень развития.
Данная ситуация - типичный пример проявления управленческих стереотипов. Как и любой стереотип, это мнение отнюдь не всегда оправдано реальной практикой.
Зачастую российские компании подменяют цели задачами. Они стремятся к росту прибыли, однако формулируют свою стратегию иначе, говоря об увеличении объемов продаж, доли рынка и количества клиентов. Но предприятие работает не ради процесса, а ради результата. И для того чтобы получить ответ на популярный ныне вопрос "Как увеличить объем продаж?", необходимо, прежде всего, понять, нужно ли его на самом деле увеличивать.
Жизнь показывает, что в некоторых случаях расширение числа клиентов не оправдано интересами бизнеса. Применительно ко многим предприятиям целесообразнее говорить об оптимизации клиентской базы.

ФОКУСЫ С ИЗДЕРЖКАМИ Далеко не все отечественные предприятия используют полный спектр механизмов маркетинга. Большинство фирм - как мелких, так и крупных - в лучшем случае применяют его отдельные фрагменты. Например, компания принимает решение о создании отдела рекламы, выделяет под него внушительный бюджет и проводит эффективную кампанию по привлечению новых покупателей. А потом "неожиданно" выясняется, что производство не справляется с возросшим потоком заказов.
Многие руководители оправдывают стремление к дальнейшему увеличению объемов реализации так называемым эффектом масштаба. Как известно, рост производства позволяет снижать издержки. Однако этот процесс не длится бесконечно. После прохождения определенной точки издержки снова начинают расти, и эффективность работы предприятия снижается.
Кроме того, нередко расчет общих издержек производства грешит неточностями, что приводит к занижению себестоимости. В результате, наращивая продажи, предприятие лишь увеличивает собственные убытки.
Еще одной причиной снижения рентабельности при общем увеличении объема продаж может стать непродуманная ассортиментная политика. В некоторых случаях достаточно изучить показатели реализации предприятия за последний год, чтобы увидеть, что такие рентабельность, уровень спроса и цена никак не связаны между собой.
Кажется очевидным, что при увеличении спроса на определенный товар и его высокой рентабельности цену нужно повышать, а при низкой рентабельности и снижающемся спросе - сокращать объем производства. Однако не всегда предприятия следуют такой логике.
Происходит это по двум основным причинам. Во-первых, руководители и сотрудники зачастую просто не владеют базовыми экономическими знаниями. Во-вторых, в компании никто не занимается полноценным анализом показателей деятельности, а имеющаяся информация классифицируется неверно и не позволяет увидеть никаких тенденций.

ИСКУССТВО РАССТАВАНИЯ Вопрос увеличения продаж тесно связан с такими маркетинговыми механизмами, как позиционирование товара и сегментирование рынка. Они не только дают ответ на вопрос "Кто и почему покупает нашу продукцию?", но и позволяют правильно распределить усилия по привлечению новых клиентов.
Однако руководители склонны расценивать эти действия как "ненужную теорию" и в результате получают обращенные в пустоту рекламные ролики или раздутую клиентскую базу, не окупающую затраты на ее обслуживание.
Вопрос "отсеивания" не выгодных для предприятия клиентов стоит сейчас очень остро. Несмотря на то что значительную часть российских предприятий трудно назвать клиентоориентированными, они с опаской относятся к предложению пересмотреть свою клиентскую базу.
В нашей практике постоянно встречаются фирмы, до 90% объема продаж которых обеспечивают 40-50% основных клиентов. Остальные покупатели (а их количество порой исчисляется сотнями) по существу являются балластом, отнимающим время и силы у сотрудников отдела реализации.
Проведение сегментирования помогло бы компании сформировать приоритеты, выделить те целевые группы, сотрудничество с которыми приведет к максимальному эффекту.
На одном из предприятий объем продаж непрерывно рос, клиентская база перевалила за 600 организаций, а уровень рентабельности при этом планомерно снижался.
Дело было в том, что компания неправильно выбрала целевой сегмент. Исходя из объемов производства, ситуации в отрасли и параметров своего товара, предприятие могло ориентироваться на крупных клиентов с высоким уровнем доходов. Причем такие клиенты у него были. Составляя немногим более 10% от клиентской базы, они приносили предприятию более 60% общего объема выручки, а средняя цена им проданной продукции (предлагаемый ассортимент одинаков для всех клиентов) была выше на 30%.
Руководство предприятия решило пересмотреть политику в области формирования клиентской базы, сократив число "невыгодных" покупателей. Но тут возникло затруднение - сотрудники отдела продаж оказались не готовы к реализации такого решения.
Во-первых, новый подход требовал изменений в привычном, отлаженном процессе работы. Возникла необходимость в дополнительных усилиях, новых знаниях и навыках, новых контактах и связях, новых технологиях привлечения крупных клиентов.
Во-вторых, сотрудники считали неправильным (и даже неэтичным) отказывать своим старым клиентам, хотя многие из них регулярно задерживали платежи и неверно оформляли документы.
Потребовалось немало времени, чтобы отношение сотрудников поменялось, а новая задача была ими принята. И, как оказалось, разрывать связи с давними покупателями не обязательно: достаточно было скорректировать условия поставки и ценовую политику.

ВАЖНО ВОВРЕМЯ ВСТАТЬ НА УЧЕТ Очень эффективным способом регулирования спроса является ценообразование. Однако не многие фирмы имеют в своем арсенале разные способы формирования цены на товар. Большинство делает это исходя из "уровня текущих цен". Другими словами: посмотрели на конкурентов, немного прибавили или вычли - и готово.
Такой способ действий приемлем только в том случае, если предприятие твердо уверено в точности расчета себестоимости своей продукции. И при этом довольствуется ролью "догоняющего", обреченного все время плестись в хвосте у более "удачливых" конкурентов (на самом деле, любая удача - это, прежде всего, результат планомерных, комплексных и непрерывных усилий).
Для расчета и анализа себестоимости и цены, так же как и для формирования других маркетинговых показателей (рентабельность, производительность, динамика продаж, выручки, прибыли и пр.), предприятию необходимы данные управленческого учета.
Постановка системы учета занимает определенное время, требует материальных расходов и моральной подготовки персонала. Однако эти затраты с лихвой компенсируются получаемой в результате возможностью постоянно видеть реальную картину жизни компании, оперативно принимать решения и просчитывать свои действия на шаг вперед.

НЕ ВСЕ СТРЕМЯТСЯ К ДЕШЕВИЗНЕ Нетрудно заметить, что все вышеперечисленные методы (за исключением, быть может, ценообразования) относятся к "нематериальным" способам увеличения эффективности работы фирмы. Результаты таких действий обычно проявляются только со временем и не всегда поддаются количественному анализу. Вероятно, в этом и кроется причина, заставляющая руководителей отложить реальные действия в области маркетинга "на потом".
Гораздо лучше на отечественных предприятиях обстоят дела с конкретными, "материальными" способами повышения спроса на свою продукцию. Большинство компаний прекрасно понимают, что необходимо улучшать потребительские характеристики продукта и уровень сервиса, продвигать товар на рынок и использовать различные сбытовые ресурсы. Впрочем, и здесь не обходится без досадных ошибок.
Многие производители (особенно продуктов питания) считают, что, выбирая между ценой и качеством, большинство потребителей предпочтут товар менее качественный, но зато дешевый. Однако этот принцип срабатывает далеко не всегда. Поэтому предприятию необходимо тесно взаимодействовать с торговыми точками и проводить специальные исследования среди конечных потребителей, выявляя их потребности.

МАРКЕТИНГ - ЭТО ШАНС Российские предприятия развиваются вместе с рынком. Существует немало фирм, серьезно относящихся к вопросам оптимизации своей деятельности и понимающих, что предприятие является единым организмом, который живет по оzпределенным законам. В рамках такого подхода вопросы об увеличении объема продаж или расширении клиентской базы перестают быть частными, решаемыми в отрыве от общей системы жизнедеятельности компании.
Увеличивается также число фирм, руководство которых начинает испытывать потребность в изменении сложившегося подхода к ведению бизнеса, о чем косвенно свидетельствует повышение спроса на консалтинговые услуги.
Предупреждать легче, чем лечить. Мы далеки от того, чтобы представлять маркетинг панацеей от всех проблем фирмы. Однако наш опыт, как и опыт компаний, прошедших через преобразования, свидетельствует о том, что построение эффективной маркетинговой системы позволяет преодолеть многие из сегодняшних трудностей. И, по большому счету, дает предприятию возможность выхода на новый качественный уровень развития.