О компании

Главная страница сайта
История нашей организации
Основные проекты
Наша миссия
Наши принципы
Координаты
Персонал
Вакансии
Отзывы и благодарности
КСО
Презентация компании

 

Виды услуг
Консультирование
Исследования
Тренинги
 

Руководителю
Меню консалтинговых продуктов
Примеры проектов
Ответы на вопросы руководителей
 

Читальный зал
Наши статьи
Наши вестники
Наши тесты
Наши исследования
Рекомендуем почитать
Словарь консультанта
Фотоархив
 

Наши партнеры
Наши партнеры

english version карта сайта обратная связь

  Читальный зал  
 
НАШИ СТАТЬИПослать ссылку на эту статью
Подписаться на рассылку новых статей от «Аксима: Консалт»

ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ КАНАЛАМИ СБЫТА
Пустынникова Ю.М.
"Управление компанией", №9, 2003

В настоящей статье мы рассмотрим вопрос управления каналов сбыта в двух аспектах. Мы разберемся в том, какие факторы следует учитывать при построении системы каналов распределения на предприятии и рассмотрим процесс управления уже выстроенной системой сбытовых каналов, обратив особое внимание на то, какие ошибки в области управления каналами сбыта чаще всего допускаются.
Большинство современных компаний в процессе распределения товаров (продажи, мероприятий по продвижению) прибегают к услугам посредников. Их может быть много или мало, это могут быть региональные дистрибьюторы, крупные оптовые дилеры или мелкие перекупщики - так или иначе все компании, через которые проходит товар на пути от производителя к потребителю образуют взаимосвязанные цепочки. Цепочки эти принято называть каналами сбыта, каналами распределения или маркетинговыми каналами.
Посредники выполняют задачи, касающиеся логистики (обеспечение перемещения товара к покупателю), обеспечение его доступности, маркетинга, продаж и сервиса не только с меньшими издержками, чем производитель, но и делают это более качественно, так как в отличие от производителя, ориентированного на масштабы производства, могут сфокусироваться на выполнении вышеперечисленных функций.
Разные посредники могут работать с различными сегментами потребителей, и каждый посредник может сфокусироваться на удовлетворении нужд и потребностей своего клиентского сегмента, не распыляясь на обслуживание других. Однако, стратегии и логистики, и маркетинга, и продаж, и, в некоторых случаях, обслуживания должны оставаться в ведении производителя или генерального дистрибьютора.
Каким же образом осуществляется управление каналами сбыта предприятия? Кто это должен делать? На основании какой информации принимать решения?

Построение системы сбытовых каналов
Прежде чем приступить непосредственно к управлению сбытовыми каналами, необходимо провести аудит существующей системы каналов распределения и определить, насколько используемая стратегия распределения адекватна целевой аудитории и категории продаваемого товара (e.g. товары широкого потребления, предметы роскоши, товары для промышленности и т.п.). Насколько оптимальны используемые каналы: позволяют ли они донести ценность продаваемого товара до целевого сегмента с наименьшими затратами.

Это особенно важно, если компания выводит на рынок новую линейку товаров, предназначенную для потребителей другого сегмента. Например, сотрудничая с компанией в пищевой промышленности, мы наблюдали следующую ситуацию. Компания специализировалась на выпуске продуктов по невысокой цене для населения с низкими доходами. Изучив рынок, руководство пришло к выводу, что на рынке существует неудовлетворенная потребность в товаре более высокого качества и по более высокой цене. Была разработана новая линейка, изменена упаковка. Начались продажи. Первые два месяца они шли довольно хорошо, но затем наступил резкий спад. Менеджеры по продажам недоумевали - в чем дело. Объяснение этому довольно простое. Для продаж были использованы старые наработанные каналы сбыта. Эти каналы были настроены на продажу именно недорогой продукции. Попробовав новый товар (любая новинка, за счет своей новизны первое время вызывает интерес и продвигается неплохо), они увидели, что их клиенты не нуждаются в нем. Неудовлетворенный спрос существовал совсем в другом сегменте, с которым эти каналы не работали. Соответственно, чтобы удачно вывести на рынок новую линейку необходимо перестроить систему распределения и искать партнеров, которые работают на нужном сегменте.

Аудит системы каналов распределения включает в себя три этапа:
1. Оценка стратегии распределения. Определение оптимальной длины каналов
2. Оценка типа системы каналов распределения
3. Оценка непосредственных участников канала.

Длина канала и стратегии распределения
Длина канала распределения показывает, сколько посредников составляют цепочку продвижения товара. Каналом нулевого уровня (или каналом прямого маркетинга) называется прямая продажа производителем товара конечному потребителю. Каналы нулевого уровня характерны для продажи услуг, часто процесс производства и продажи услуги совмещен. Соответственно, одноуровневый канал характеризуется присутствием единственного посредника, двухуровневый - содержит двух посредников и так далее.
Очевидно, что чем длиннее канал, тем дороже он обходится потребителю. Прибыль и расходы канала сбыта составляют до 50% цены, которую уплачивает при приобретении товара конечный потребитель.
Длинные каналы тяжелы в управлении, относительно затратны, однако зачастую иного выбора у производителя, желающего выйти на массовый рынок, может не быть, особенно если целью является завоевание массового рынка не только в своем регионе, но и по всей стране. Таким образом, выбор каналов распределения, определение их структуры и условий взаимодействия с ними - стратегической решение, определяющее долгосрочную эффективность работы компании в целом.

Таблица 1. Сопоставление стратегии распределения и характеристик товара

Стратегия распределения Характеристики товара
Интенсивное распределение -
компания стремится к максимальному увеличению количеству торговых точек.
Примеры: Coca-Cola, Mars, P&G, производители и дистрибьюторы сувениров и т.п.
Характерно для производителей недорогих товаров, товаров повседневного спроса и товаров импульсивных покупок.
Эксклюзивное распределение -
Распределение ограничивается до очень небольшого числа посредников с правами эксклюзива на определенную территорию.
Примеры: Grinder's, автомобили дорогих марок, сверхсложная техника (Росавиакосмос).
Характерно для товаров класса премиум, сверхсложной техники и предметов роскоши. Жесткий контроль над посредниками со стороны производителя. Высокий уровень сервиса. Ориентация на создание и сохранение безупречного имиджа торговой марки
Селективное распределение - достижение достаточного охвата и в то же время его ограничение, что позволяет работать только с квалифицированными дилерами.
Примеры: производители дорогого алкоголя, Parker и т.д.
Характерно для продаж В2В и товаров повышенной ценности. Компания-производитель работает с ограниченным количеством посредников на стандартных взаимовыгодных условиях.

Из таблицы видно, что на выбор самой стратегии распределения будут влиять два основных фактора: целевые сегменты, выбранные поставщиком и ключевые характеристики продукта

Типы и системы каналов распределения.
Следующим важным фактором, который необходимо принимать во внимание при разработке концепции управления каналами сбыта - это возможные типы каналов.

Таблица 2: Типы каналов сбыта и их особенности

Тип канала Особенности Эффективность посредников
Прямой маркетинг - продажа продукции без привлечения посредников    
Продажи без привлечения торгового персонала - телемаркетинг, заказ по каталогам, почтовые заказы, интернет-продажи, TV-shop Характерно для товаров широкого потребления. Посредники отсутствуют. Персонала, непосредственно занимающегося продажами товара нет. Доставка осуществляется по почте или с помощью курьерских служб.
Торговый персонал - продажи осуществляются собственным торговым персоналом компании либо торговым персоналом компании специализированной торговой компании Характерно для продаж В2В в своем регионе, для товаров массового потребления, но приобретаемых не часто: некоторые компьютерные программы, стройматериалы, медицинская техника. Как правило, сосуществует с дилерскими продажами
Каналы распределения с участием посредников - состоит из сети независимых организаций, участвующих в процессе поставки товара или услуг конечному потребителю. Характерно для торговли товарами массового спроса. Обычно в канале участвует огромное количество компаний - торговцы, агенты и вспомогательные организации
Конвенционные каналы - тип посреднического канала, образованный сетью независимых посредников, которые стремятся максимально увеличить собственную прибыль, не заботясь об общей прибыли канала. Наиболее характерны для молодого, слабо организованного российского рынка. Каждый из посредников "сам за себя", и каждый из них стремится оптимизировать политику закупок и сбыта, часто за счет компаний верхних и нижних уровней канала. Конфликты между участниками канала - повседневность. Функции участников канала дублируются. Посредников много, они не организованы. Их совокупная эффективность весьма низка.
Вертикальные маркетинговые системы (ВМС) - представляют собой интегрированные сети производителей и посредников, профессиональное управление которыми направлено на достижение максимальной эффективности канала в целом. Чем более зрелый рынок, тем характернее для него ВМС. Деятельность участников канала согласована и интегрирована в единую систему. Конфликты редки. За счет исключения дублирования функций снижаются расходы канала в целом, а опыт и компетенции каждого из участников канала используются максимально. Деятельностью канала управляет один из его участников - крупный производитель, крупный оптовик или сеть розничных магазинов.

В настоящее время развитие систем распределения движется в двух направлениях. Во-первых, это организация вертикальных маркетинговых систем и создание интегрированных цепочек поставок (supply chains), во-вторых, это развитие прямого маркетинга, в первую очередь за счет возможностей, предоставляемых Интернет.
Существует три типа ВМС: корпоративные, управляемые и контрактные. Основанием для классификации здесь служит степень власти управляющего участника. В корпоративной ВМС все или большинство участников канала принадлежат одному владельцу. Такая организация сбытовой системы позволяет добиться максимальной власти над каналом и, соответственно, наибольшей согласованности в действиях участников канала. Однако, это весьма дорогое удовольствие. В последнее время такие системы стали редкостью, и не только из-за своей дороговизны. Разные участники канала должны обладать разными компетенциями, а управление сильно диверсифицированным бизнесом - очень сложное дело. Поэтому гораздо более распространены сегодня управляемые ВМС, члены которых обладают финансовой и юридической независимостью, но действуют под контролем самого сильного члена канала. Нарушение условий, диктуемых самым сильным членом канала грозит разрывом отношений. Так, в результате конфликта, вызванного снижением ритейлором розничных цен ниже рекомендованных производителем, прекратили сотрудничество LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton (владелец марок парфюмерии и косметики Givenchy, Kenzo, Christian Dior) и российская розничная парфюмерно-косметическая сеть "Арбат Престиж".
Контрактные ВМС - хороший выход для тех, кто только набирает вес в отрасли. Такие системы образуются на основе договорных отношений между компаниями, когда права и обязанности участников канала определяются юридически оформленными соглашениями. Например, в обмен на обеспечение рекламной и POS поддержки и предоставление привилегий по продаже товара производителя в данном регионе, производитель получает от посредника отчетность о продажах его товара, соблюдение требуемой выкладки, представленность приоритетных торговых марок во всех розничных точках продавца.
Необходимо отметить, что построение действительно управляемой (а все вышеперечисленные системы являются управляемыми и за счет этого обеспечивают свою эффективность) задача очень сложная. На построение эффективной системы распределения даже у компаний, не испытывающих трудностей с инвестициями уходят годы. И это тот вопрос, отношение к которому так отличает западные и российские компании. Западные компании вкладывают огромные силы и средства (значительно превышающие даже самые затратные рекламные бюджеты) в построение своей системы распределения. Особое внимание уделяется регламентации этой работы, подбору и обучению персонала, регулярному обмену опытом и мотивированию участников канала. Для дилеров проводятся специальные съезды, конференции, обучающие программы, программы поддержания корпоративных стандартов и корпоративной культуры. В отличие от западных коллег, российские бизнесмены практически не занимаются созданием сбытовой сети целенаправленно. Каналы распределения в российских компаниях что называется, складываются исторически. Именно поэтому анализ таких систем показывает их эклектичность, непродуманность и, естественно, неэффективность.

Выбор каналов и их участников
У каждого из каналов есть свои преимущества и недостатки. Как же сделать выбор? Для облегчения процесса выбора можно воспользоваться матрицей следующего типа.

Таблица 3: Пример матрицы оценки предпочтительности различных типов каналов распределения на примере небольшой FMCG-компании

  Весовой показатель значимости критерия Варианты каналов
Прямой
(свои торговые точки)
конвенционный вертикальный
Выполнение стратегических целей        
Достижение целевых потребителей 0,3 3 5 5
Экономичность 0,2 1 2 4
Возможность подчеркнуть конкурентные преимущества продукта 0,15 5 1 3
Возможность контроля        
Возможность получить требуемую отчетность 0,2 4 0 3
Возможность контролировать выкладку товара в рознице 0,15 4 1 3
Сумма баллов 1,0 3,16 2,2 3,8

Из приведенной в примере таблицы видно, что наиболее подходящим вариантом является вертикальная маркетинговая система. Прямой канал сбыта проигрывает ей за счет своей дороговизны и не лучшими возможностями представить товар в рознице. Однако, поскольку компания небольшая, ей придется довольствоваться контрактной ВМС.
Определившись с типом системы каналов, следует выбрать посредников, которые будут представлять ваш продукт на широком рынке. Выбор посредников осуществляется на основе данных маркетинга и по критериям, аналогичным критериям выбора канала:
- Способность посредника участвовать в достижении стратегических коммерческих целей поставщика
- Доступ посредника к целевым рынкам
- Способность торгового персонала посредника презентовать конкурентные преимущества товара поставщика
- Репутация посредника на рынке: имеющиеся в его "биографии" срывы поставок, демпинг, нарушения контрактных обязательств
- Мотивированность посредника на поддержание длительных и плодотворных отношений, его зависимость от конкурентов, наличие у него планов после приобретения соответствующего опыта вступить в игру в качестве уже конкурента, а не партнера. Возможность влиять на взаимоотношения с посредником, возможность контроля над ним.
Итак, подготовительный этап пройден, концепция разработана и выбор посредников сделан.

Управление каналами
Управление каналами сбыта - это ежедневная реальность того, кто создал систему. Как правило, управление каналами распределения осуществляет директор по продажам или коммерческий директор, поскольку эта деятельность требует целостного видения ситуации с продажами на предприятии. Процесс такого управления включает в себя следующие функции:
- Планирование по каналам и между участниками одного канала. Может осуществляться как поставщиком самостоятельно, так и совместно поставщиком и дилерами. В случае, когда у компании ограничены возможности выбора посредников, и ей самой приходится проявлять инициативу в их привлечении, второй вариант наиболее вероятен. При этом, планирование по каналам и между участниками должно отвечать выбранной стратегии

Таблица 4. Пример плана продаж (квотирование по каналам распределения)

Канал Сумма
Объем продаж за год $ 3 млн
Из них  
Через фирменный магазин $ 0,1млн
Через отдел розничных продаж (супермаркеты Москвы) $ 1,2 млн
Через региональных дилеров $ 1,5 млн
Дилер А $0,2 млн
Дилер Б $0,16 млн
...... .....
Дилер N $0,1 млн
По спецзаказам (госзаказ, тендеры) $ 0,2 млн

- Мотивирование и стимулирование посредников. В процессе мотивации посредников используются два вида факторов - стимулирующие (скидки и бонусы) и партнерские. Последние направлены на формирование долгосрочных взаимовыгодных отношений: совместное планирование деятельности канала, специальные условия сотрудничества, маркетинговая поддержка, обучение торгового персонала и т.п. На наш взгляд, из партнерских мер, кроме совместного планирования деятельности канала, для среднего бизнеса наиболее эффективны съезды и обучение дилеров, а также разработка рекомендаций по мерчендайзингу (выкладке) продукции.
Пример. Компания среднего по меркам отрасли размера производит товары повседневного спроса. Аудит системы распределения показал, что каналы выбраны правильно, но, тем не менее, наблюдается высокая текучесть дилеров, что значительно повышает расходы на систему сбыта. Для изучения причин текучести было проведено исследование удовлетворенности дилеров условиями сотрудничества с компанией. Причем были опрошены как нынешние, так и ушедшие дилеры. Выяснилось, что дилеров вполне устраивает товар компании, но они не довольны отношением компании. Особенно много жалоб вызвало то, что компания никак не реагирует на предложения своих дилеров, не учитывает их пожеланий, не пытается наладить диалог. Компания ведет себя так, будто дилеры - это ее структурные подразделения. Руководство компании также было удивлено, что их посредники предлагали вполне разумные вещи, которые были выгодны обеим сторонам. В итоге было принято решение проводить совещания (каждые полгода), на которых осуждать накопившиеся проблемы, подводились итоги полугодия и утверждались планы. Первый день совещаний посвящали решению производственных вопросов, а во второй день проводили обучение с приглашением сторонних специалистов. Причем все расходы брала на себя компания. Такая мера сильно повысила лояльность и мотивированность дилеров на продолжение сотрудничества с компанией.

Врезка 1. Пример системы скидок для дилеров
Данный вариант скидки является многоступенчатым и формируется суммарно по следующим основаниям: объем продаж - A, форма оплаты (предоплата) - B, время работы с компанией "ХХХ" - C
Суммарная скидка = A+B+C

А. Объем продаж

Скидка 1% 2% 3% 4% 5% 6%
Объем продаж,
в тысячах $
 
Регионы категории 1 - 5000$ - 15000$ 15000$ - 25000$ 25000$ -
35000$
35000$ -
45000$
свыше
45000$
Регионы категория 2 3000$ - 6000$ 6000$ -
9000$
9000$ -12000$ 12000$ - 15000$ 15000$ -
20000$
свыше
20000$

В. Форма оплаты
Клиентам, которые работают или собираются работать по предоплате полагается скидка в 2 %.

С. Время работы с компанией "ХХХ"*
Эта скидка необходима для того, чтобы удерживать постоянных клиентов, давно работающих с компанией "ХХХ".

Год начала работы с компанией 2003 2002 2001 2000 1999
Общее время работы с компанией, лет 0 1 год 2 года 3 года 4 года
Скидка, % 0 0,5% 1% 1,25% 1,5%

* Для получения этой скидки обязательным условием является ежемесячное предоставление клиентом отчетности по установленной форме. В противном случае клиент лишается данной скидки.

- Контроль и управление коммуникацией - еще один важный фактор управления каналами сбыта. Он позволяет производителю направлять деятельность членов канала в интересах поставщика или, по крайней мере, оказывать на нее значительное влияние.
Контролю могут подвергаться
-цены
-качество обслуживания
-технология обслуживания.
-соблюдение требуемого ассортиментного плана
-соблюдение частоты и ритмичности закупок
Если позиции поставщика не сильны, то ему следует, как минимум, добиться организации достаточно интенсивного информационного обмена с дилерами. Еще один вид элементарного контроля, который может и должен организовать каждый поставщик - это контроль за своевременностью оплат.
Пример. Руководство компании по производству бытовой техники было удивлено тем фактом, что из огромного ассортиментного перечня товаров, высокие показатели продаж показывают только несколько, причем не самых рентабельных, позиций. Необходимо было разобраться, в чем дело. Анализ позволит сделать неоднозначные выводы. С одной стороны, дилеры охотно брали известные наименования только потому, что уже имели неплохой опыт их продаж. Они не знали характеристик и отличительных особенностей большинства позиций, не видели, в чем их конкурентное преимущество. Поэтому было решено проводить информационные презентации для дилеров и разъяснять преимущества каждой модели. Но с другой стороны, оказалось, что часть позиций действительно уже не пользуется спросом, более того, они обладают очень низкой рентабельностью. Было решено сократить ассортимент и вывести такие позиции. Это позволило компании повысить общую рентабельность продаж на 5 %. Кроме того, было принято решение проводить регулярные контрольные проверки у дилеров (по программе "Таинственный покупатель") и отслеживать, насколько используется полученная на презентациях информация, продвигаются ли рекомендованные позиции.

- Урегулирование конфликтов участников канала. Пропускная способность канала во многом определяется отношениями между его участниками. Наиболее часто встречающийся конфликт - вертикальный: конфликт между участниками разного уровня. Дилеры не довольны условиями, предлагаемыми поставщиком. Например, поставщики продуктов питания часто жалуются на условия закупок, диктуемые сетевыми супермаркетами. Горизонтальный конфликт - конфликт, возникающий между компаниями одного уровня. Одни дилеры считают, что другие пользуются у поставщика незаслуженными преференциями. Многоканальный конфликт, как правило, возникает, если поставщик работает одновременно с несколькими типами каналов по сходным или, хуже того, одинаковым условиям, в частности, если поставщик работает с оптом и розницей по одинаковым или незначительно отличающимся ценам.

Наиболее действенны следующие механизмы урегулирования конфликтов:
-Совместная разработка и утверждение членами канала списка задач, приоритетных для всех членов канала. Например, снижение затрат при перемещении товара внутри канала, увеличение скорости доставки, договоренность о фиксированной розничной цене и т.п.
-Обмен сотрудниками между участниками канала, для повышения взаимопонимания.
-Совместное членство в торговых и других ассоциациях. В этом случае правила, установленные в ней, обеспечивают профилактику конфликтов, а сама ассоциация может выступать посредником-миротворцем.

- Регулярная оценка участников канала и корректировка условий сотрудничества с ними в зависимости от их успеха в продвижении товара на рынок, а также корректировка клиентской базы прекращение работы с теми, кто не выполняет свои обязательства или не способен "потянуть" требуемый объем продаж. Участники канала в условиях стабильности имеют склонность расслабляться, теряется деловая хватка, снижается качество, падают темпы роста. Оценка работы посредников, как правило, напрямую связана с их мотивированием. Особенно хорошо это видно на примере бонусной системы: по результатам оценки деятельности посредника ему начисляется вознаграждение. Кроме того, по итогам оценки могут корректироваться и условия договора в ту или иную сторону.

Врезка 2. Пример бонусной системы
Условия предоставления бонуса
Дилеры получают бонусы по результатам года:
А) выполнение дилером плана на год - 1% дельты от перевыполнения плана на год (полугодие)
Б) представленность продукции "ХХХ" в рознице (с которой работает дилер):

Представленность "ХХХ" в рознице (с которой работает дилер) 90% 100%
Бонус (от суммы объема продаж по "розничным клиентам" за год) 0,5% 1%

В) за лояльность к компании "ХХХ" - 0,2% от годового плана (если он выполнен)
- сотрудничество с компанией "ХХХ" в осуществлении программ стимулирования сбыта;
- участие в опросах проводимых компанией "ХХХ";
- предоставление отчетности по форме (за полгода и год).

Ошибки в управлении каналами сбыта
Типичных ошибок в построении взаимоотношений с посредниками не так много, но они достаточно серьезны:
- Работа со всеми подряд, отсутствие системы. В данном случае основная угроза состоит в распылении усилий. Это приводит к тому, что компания тратит массу усилий на работу с посредниками, не способными участвовать в достижении ее стратегических целей. Все перечисленные ниже проблемы в этом случае также имеют место. Так, если компания, желающая вывести на рынок новую торговую марку, начнет работать со всеми обращающимися посредниками, желая максимально широко охватить рынок, то средства, выделенные на "раскрутку" марки скорее всего будут потрачены впустую из-за нечеткого позиционирования и "самодеятельности" посредников. Как правило "работа со всеми подряд" практикуется компаниями, чья общая и маркетинговая стратегия не определены и не прописаны, и, следовательно, четкие ориентиры в маркетинговой работе отсутствуют.
- Провоцирование конфликтов между участниками каналов. О причинах и механизмах разрешения конфликтов мы уже говорили выше. Задача поставщика отслеживать ситуацию в этой сфере и не провоцировать конфликты.
- Отсутствие обратной связи между поставщиком и дилером и планирования по каналам. Главное негативное последствие отсутствия взаимного информирования между поставщиком и посредником - снижение гибкости поведения обоих на рынке. Хрестоматийный пример эффективной обратной связи подает United Colours of Benneton: все магазины компании и ее производство объединены единой информационной системой, так что покупка любой вещи в любом магазине Benneton в любой точке мира тут же обрабатывается в базе данных и влияет на планы производства компании, обеспечивая ей гибкую "подстройку" под требования рынка.
- Отсутствие поддержки дилеров со стороны поставщика. Имеется ввиду как рекламная поддержка, так и передача знаний и опыта, которые помогают добиваться эффективности работы всего канала. Отсутствие такой поддержки снижает лояльность посредника к поставщику, что неминуемо отражается на объеме продаж.

Очевидно, что работа по управлению каналами распределения - процесс достаточно сложный, однако, систематический подход к ней позволяет значительно упрочить положение компании на рынке, улучшить показатели продаж, представленность товара на целевых рынках, обеспечить должное позиционирование, достичь многих других значимых успехов. В конечном итоге, на рынке слишком много стихийности и неопределенности для того, чтобы допускать их еще и в собственные каналы сбыта.

 
Яндекс.Метрика
© ООО "АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги", 2002 г.

Рисунок: Вараксина А. С.
http://www.horse.galactic.ru
Дизайн:Иванов А. В.
http://www.qdesnik.ru