english version карта сайта обратная связь

ОРГАНИЗАЦИЯ КАНАЛОВ СБЫТА И УПРАВЛЕНИЕ
ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ МЕЖДУ ИХ УЧАСТНИКАМИ
Пустынникова Ю.М.
"Officefile", №59, декабрь 2003

Большинство современных компаний в процессе распределения товаров (продажи, мероприятий по продвижению) прибегают к услугам посредников. Их может быть много или мало, это могут быть региональные дистрибьюторы, крупные оптовые дилеры или мелкие перекупщики - так или иначе все компании, через которые проходит товар на пути от производителя к потребителю образуют взаимосвязанные цепочки. Цепочки эти принято называть каналами сбыта, каналами распределения или маркетинговыми каналами. Выбор термина главным образом зависит от привычек и профессиональной принадлежности говорящего, однако, понятие маркетинговых каналов, все же, является более широким: в этом случае в качестве участников канала могут рассматриваться даже вспомогательные организации (агентства, выполняющие некоторые маркетинговые функции или осуществляющие распределение товара) - транспортные компании, независимые склады, страховые компании, банки, рекламные агентства и компании, занимающиеся маркетинговыми исследованиями. Такой подход к рассмотрению цепочек распределения обеспечивает стратегической подход к вопросу и является, на наш взгляд, более выверенным с точки зрения планирования логистических потоков и расчета себестоимости различных каналов. Тем не менее, поскольку в данной статье мы не коснемся таких тонкостей, мы будем пользоваться преимущественно более привычными терминами "канал сбыта" и "канал распределения".
Вернемся к нашим каналам. Несмотря на то, что с посредниками, да и с поставщиками, имеют дело практически все, упорядочивают свои отношения с ними все еще не многие российские компании. И уж тем более не многие уделяют внимание целенаправленному управлению своими каналами сбыта. Руководство компаний как правило сосредотачивается на управлении внутренней средой, тогда как по мнению гуру современного менеджмента Питера Друкера "Руководство должно управлять процессом в целом. Внимание следует сфокусировать на результатах эффективности функционирования всей экономической цепочки".
Посредники выполняют задачи, касающиеся логистики, маркетинга, продаж и сервиса не только с меньшими издержками, чем производитель, но и делают это более качественно, так как в отличие от производителя, ориентированного на масштабы производства, могут сфокусироваться на выполнении вышеперечисленных функций, обеспечить клиенту более широкий ассортимент и более высокий уровень сервиса. Основными функциями каналов распределения являются:
- Внешняя логистика: обеспечение перемещения товара к покупателю, обеспечение его доступности.
- Маркетинг и продажи: деятельность по сбору информации о потребностях и требованиях клиентов, активные действия по предложению продаваемого товара на рынке, убеждению клиентов в необходимости покупки.
- Сервис: обеспечение услуг, поддерживающих или повышающих ценность товара
Разные посредники могут работать с различными сегментами потребителей, и каждый посредник может сфокусироваться на удовлетворении нужд и потребностей своего клиентского сегмента, не распыляясь на обслуживание других. Однако, стратегии и логистики, и маркетинга, и продаж, и, в некоторых случаях, обслуживания должны оставаться в ведении производителя или генерального дистрибьютора.
Каким же образом осуществляется управление каналами сбыта предприятия? Кто это должен делать? На основании какой информации принимать решения?

Как характеристики каналов сбыта и тип системы каналов в целом влияет на взаимоотношения между участниками канала.
Длина канала и стратегии распределения
Первый и самый очевидный параметр любого канала распределения - это его длина: сколько посредников составляют цепочку продвижения товара. Каналом нулевого уровня (или каналом прямого маркетинга) называется прямая продажа производителем товара конечному потребителю. Типичный пример такого канала - магазины при крупных фабриках и заводах, предлагающие продукцию производителя населению напрямую. Каналы нулевого уровня характерны для продажи услуг, часто процесс производства и продажи услуги совмещен. Яркий в этом отношении пример - парикмахерская: здесь продажа продукта осуществляется непосредственно производителем. Соответственно, одноуровневый канал характеризуется присутствием единственного посредника, двухуровневый - содержит двух посредников и так далее.
Очевидно, что чем длиннее канал, тем дороже он обходится потребителю. Прибыль и расходы канала сбыта составляют до 50% цены, которую уплачивает при приобретении товара конечный потребитель. Как правило, использование длинного канала сбыта приводит к тому, что производитель, если он не является монополистом, должен снижать свою маржу, с тем, чтобы обеспечить конкурентоспособную цену своему товару. Поэтому эффективность сбытового канала - определяющий фактор прибыльности и конкурентоспособности компании-производителя.
Длинные каналы тяжелы в управлении, относительно затратны, однако зачастую иного выбора у производителя, желающего выйти на массовый рынок может не быть, особенно если целью является завоевание массового рынка не только в своем регионе, но и по всей стране. В целом, "возможности и мотивация организаций, входящих в канал, определяет возможности поставщика по завоеванию конкурентных преимуществ в обслуживании покупателя и в удовлетворении его потребностей", считает другой классик менеджмента - Питер Дойль. Таким образом, выбор каналов распределения, определение их структуры и условий взаимодействия с ними - стратегической решение, определяющее долгосрочную эффективность работы компании в целом. В приводимой ниже Таблице 1 мы сопоставляем принятую в компании стратегию распределения с эффективностью использования посредников.
Таблица 1. Сопоставление стратегии распределения и эффективности посредников

Из таблицы видно, что на выбор же самой стратегии распределения будут влиять два основных фактора: целевые сегменты, выбранные поставщиком, ключевые характеристики продукта, категория распространяемой продукции.
Выбрав же стратегию, ее нужно проводить везде одинаково - и в близлежащих, и в отдаленных регионах, выстраивая единообразные каналы сбыта. Например, типичной ошибкой отечественных производителей является эклектика в стратегии распределения, приводящая к тому конфликтам между участниками каналов сбыта: московский производитель, принимая решение торговать в Москве через оптовиков (потому что этак будет проще и быстрее), а в регионах через дистрибьюторов ("ведь это ж денег не напасессья, в каждом регионе представительство открывать, а продажи надо контролировать - они же далеко"), фактически роет себе яму в регионах, потому как любой конкурент их официального дистрибьютора их любого региона может приехать в Москву и купить у оптовика их товар по низкой цене. Так начинается кровопролитная война между производителем, дистрибьютором и "мелкими лавочником", ценовые и конкурентные войны на местах. Все это обычно заканчивается похоронами торговой марки.

Типы и системы каналов распределения.
Таким образом, мы плавно подошли к вопросу выбора типа канала сбыта в соответствии со стратегией распределения. В Таблице 2 приводится описание основных типов каналов и их характерные особенности.
Таблица 2: Типы каналов сбыта и их особенности

В настоящее время развитие систем распределения движется в двух направлениях. Во-первых, это организация вертикальных маркетинговых систем и создание интегрированных цепочек поставок (supply chains), во-вторых, это развитие прямого маркетинга, в первую очередь за счет возможностей, предоставляемых Интернет. Часть компаний создает многоканальные системы распределения, используя разные типы каналов для разных целей и удовлетворения потребностей различных сегментов своих клиентов. Однако такая политика распределения будет эффективной, если мы имеем дело с "мультинациональным монстром". Для менее крупных компаний большую выгоду и меньшую головную боль принесет стратегия ограничения целевых сегментов и, следовательно, используемых каналов сбыта.
Остановимся еще ненадолго на вертикальных маркетинговых системах. Существует три типа таких систем - корпоративные, управляемые и контрактные. Основанием для классификации здесь служит степень власти управляющего участника. В корпоративной ВМС все или большинство участников канала принадлежат одному владельцу. Такая организация сбытовой системы позволяет добиться максимальной власти над каналом и, соответственно, наибольшей согласованности в действиях участников канала. Однако, это весьма дорогое удовольствие. В последнее время такие системы стали редкостью, и не только из-за своей дороговизны. Разные участники канала должны обладать разными компетенциями, а управление сильно диверсифицированным бизнесом - очень сложное дело. Поэтому гораздо более распространены сегодня управляемые ВМС, члены которых обладают финансовой и юридической независимостью, но действуют под контролем самого сильного члена канала. Нарушение условий, диктуемых самым сильным членом канала грозит разрывом отношений. Так, в результате конфликта, вызванного снижением ритейлором розничных цен ниже рекомендованных производителем, прекратили сотрудничество LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton (владелец марок парфюмерии и косметики Givenchy, Kenzo, Christian Dior) и российская розничная парфюмерно-косметическая сеть "Арбат Престиж". Но что же делать, если вы не лидер рынка и не можете выстроить управляемую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов, а конкуренция высока? Во-первых, то, что построить управляемую сеть может только сильный брэнд - во многом иллюзия. Небольшая марка, приняв решение создать управляемую дистрибутивную сеть, вполне может это сделать, если откажется от идеи продавать свою продукцию всем желающим, а не только авторизованным дилерам или официальным дистрибьюторам. Другой вариант построения взаимоотношений, подходящий тем кто только набирает вес в отрасли - это контрактные ВМС. Такие системы образуются на основе договорных отношений между компаниями, когда права и обязанности участников канала определяются юридически оформленными соглашениями. Например, в обмен на обеспечение рекламной и POS поддержки и предоставление привилегий по продаже товара производителя в данном регионе, производитель получает от посредника отчетность о продажах его товара, соблюдение требуемой выкладки, представленность приоритетных торговых марок во всех розничных точках продавца. "На стыке" управляемых и контрактных каналов находится франчайзинговая система: с одной стороны, компании-франчайзи являются самостоятельными юридическими лицами, с другой - соблюдение корпоративных стандартов очень сильно контролируется основной компанией и говорить о полной независимости компании-франчайзи нельзя. В ресторанном бизнесе и торговле модной одеждой для среднего ценового сегмента это наиболее популярный и перспективный вид сотрудничества между участниками канала распределения.

Выбор каналов и их участников
Как видим, вариантов организации сбытовой системы - великое множество. Во многих случаях выбор оптимальной конфигурации может представлять значительные трудности, особенно тогда, когда мы из теоретического плана переходим в практический контекст и рассматриваем конкретных претендентов на участие в канале. У каждого из них есть свои преимущества и недостатки. Как же сделать выбор?
Алгоритм выбора предпочтительного канала включает в себя следующие шаги:
1. Определение критериев оценки каналов, исходя из сфромулированной ранее маркетинговой стратегии, целей компании в области сбыта и ее реальных возможностей.
2. Определение важности (веса) каждого из критериев.
3. Составление перечня рассматриваемых вариантов
4. Балльная экспертная оценка каждого варианта по разработанному перечню критериев
5. Выбор наилучшего варианта.
Для облегчения процесса выбора можно воспользоваться довольно простой матрицей следующего типа:
Таблица 3: Пример матрицы оценки предпочтительности различных типов каналов распределения на примере небольшой компании, производящей канцтовары.

Из приведенной в примере таблицы видно, что наиболее подходящим вариантом является вертикальная маркетинговая система. Прямой канал сбыта проигрывает ей за счет своей дороговизны и не лучшим возможностям представить товар в рознице. Однако, поскольку компания не готова пока перейти на торговлю исключительно через дистрибьюторов - ни один из имеющихся посредников в регионах не демонстрирует необходимые показатели продаж, среди местных же посредников нет компании, имеющей соответствующую сбытовую сеть в целевом сегменте, -- ей придется довольствоваться контрактной ВМС.
В качестве критериев оценки могут использоваться такие показатели, как
- Скорость достижения намеченных целей за счет использования данного канала
- Экономичность канала
- Соответствие стратегии позиционирования
- Обеспечение выхода на целевой рынок
- Возможность подчеркнуто конкурентные преимущества продукта
- Возможность контроля над нижестоящими/вышестоящими участниками канала
- Рискованность продаж
и многие другие. Основное преимущество данного метода заключается в предоставляемой возможности увидеть целостную картину и систематически сравнить все имеющиеся у компании варианты организации каналов сбыта.
Определившись с типом системы каналов, следует выбрать посредников, которые будут представлять ваш продукт на широком рынке. Как мы помним, в приведенном примере именно недостатки имеющихся партнеров привели к тому, что компания была вынуждена выбрать не самый оптимальный тип системы каналов сбыта. Крупные, успешные, брэндовые компании не испытывают недостатка в компаниях, желающих быть их посредниками и имеют возможность выбирать лучших. Тем, кто менее известен или не столь крупен, приходится сами "продавать" себя успешным дилерам и розничным торговцам.
Выбор посредников осуществляется на основе данных маркетинга и по критериям, аналогичным критериям выбора канала:
- Способность посредника участвовать в достижении стратегических коммерческих целей поставщика
- Доступ посредника к целевым рынкам
- Способность торгового персонала посредника презентовать конкурентные преимущества товара поставщика
- Репутация посредника на рынке: имеющиеся в его "биографии" срывы поставок, демпинг, нарушения контрактных обязательств
- Мотивированность посредника на поддержание длительных и плодотворных отношений, его зависимость от конкурентов, наличие у него планов после приобретения соответствующего опыта вступить в игру в качестве уже конкурента, а не партнера. Возможность влиять на взаимоотношения с посредником, возможность контроля над ним.
Итак, подготовительный этап пройден, концепция разработана и выбор посредников сделан. Как видим, задача построения системы каналов распределения на проверку оказалась не такой уж сложной, и при желании каждое предприятие может решить самостоятельно. Тем более что положительные плоды такой инновации появляются достаточно быстро и дают долгосрочное конкурентное преимущество.
Управление каналами
Управление каналами сбыта - это ежедневная реальность того, кто создал систему. Как правило, управление каналами распределения осуществляет директор по продажам или коммерческий директор, поскольку эта деятельность требует целостного видения ситуации с продажами в на предприятии. Процесс такого управления включает в себя следующие функции:
- Планирование по каналам и между участниками одного канала. Может осуществляться как поставщиком самостоятельно, так и совместно поставщиком и дилерами. В случае, когда у компании ограничены возможности выбора посредников, и ей самой приходится проявлять инициативу в их привлечении, второй вариант наиболее вероятен. При этом, планирование по каналам и между участниками должно отвечать выбранной стратегии
Таблица 4. Пример плана продаж (квотирование по каналам распределения)

- Мотивирование и стимулирование посредников. В процессе мотивации посредников используются два вида факторов - стимулирующие (скидки и бонусы) и партнерские. Последние направлены на формирование долгосрочных взаимовыгодных отношений: совместное планирование деятельности канала, специальные условия сотрудничества, маркетинговая поддержка, обучение торгового персонала и т.п. Предложение по мотивации участников канала должно учитывать не только интересы посредника, но и интересы и возможности самого поставщика. На наш взгляд, для из партнерских мер кроме совместного планирования деятельности канала, для среднего бизнеса наиболее эффективны съезды и обучение дилеров, а также разработка рекомендаций по мерчендайзингу (выкладке) продукции.

Врезка 1. Пример системы скидок для дилеров
Данный вариант скидки является многоступенчатым и формируется суммарно по следующим основаниям: объем продаж - A, форма оплаты (предоплата) - B, время работы с компанией "ХХХ" - C, сезонность - летняя скидка - D
Суммарная скидка = A+B+C+(D)

А. Объем продаж

В. Форма оплаты
Клиентам, которые работают или собираются работать по предоплате полагается скидка в 2 %.

С. Время работы с компанией "ХХХ"*
Эта скидка необходима для того, чтобы удерживать постоянных клиентов, давно работающих с компанией "ХХХ".

* Для получения этой скидки обязательным условием является ежемесячное предоставление клиентом отчетности по установленной форме. В противном случае клиент лишается данной скидки.

D. Сезонная скидка 1% предоставляется в летний период с 15 мая по 15 сентября клиентам, закупающим продукцию компании на сумму от 7000$.

- Контроль и управление коммуникацией - еще один важный фактор управления каналами сбыта. Он позволяет производителю направлять деятельность членов канала в интересах поставщика или, по крайней мере, оказывать на нее значительное влияние. Степень контроля поставщика над посредниками определяется степенью их зависимости от данного поставщика и складывается из
Ш контроля поставщика над ресурсами,
Ш величины компании,
Ш ее места на рынке и
Ш значимости дилерского поощрения.
Также могут иметь значение
Ш профессионализм поставщика - он может обладать такими знаниями и опытом, которые помогают добиваться эффективности работы всего канала, и
Ш сила брэнда или личности основателя компании - компания производитель вызывает восхищение у членов канала, они идентифицируются с поставщиком.
Пример - Microsoft, богатая и влиятельная корпорация, лидер рынка, почти монополист. Компания проводит обучение и сертификацию для своих партнеров, сила брэнда, равно как и харизма ее основателя очевидно сильна, хотя и неоднозначна.
Контролю могут подвергаться
Ш цены,
Ш качество обслуживания
Ш технология обслуживания.
Ш соблюдение требуемого ассортиментного плана
Ш соблюдение частоты и ритмичности закупок
Если позиции поставщика не сильны, то ему следует как минимум добиться организации достаточно интенсивного информационного обмена с дилерами. Постоянный сбор и обмен информацией с участниками канала обеспечивает хорошее понимание ситуации на рынке, возможность эту ситуацию контролировать и влиять на нее, а также повышает лояльность распространителей. Еще один вид элементарного контроля, который может и должен организовать каждый поставщик - это контроль за своевременностью оплат. А ассортиментный анализ и корректировка ассортиментного плана дилеров позволяет повысить рентабельность примерно на 5 %.
- Урегулирование конфликтов участников канала. Пропускная способность канала во многом определяется отношениями между его участниками. Конфликты между участниками, в отличие от здоровой конкуренции, негативно отражаются на работе всего канала и прибыли всех его участников. Наиболее часто встречающийся конфликт - вертикальный: конфликт между участниками разного уровня. Дилеры не довольны условиями, предлагаемыми поставщиком. Поставщики продуктов питания часто жалуются на условия закупок, диктуемые сетевыми супермаркетами. Горизонтальный конфликт - конфликт возникающий между компаниями одного уровня. Одни дилеры считают что другие пользуются у поставщика незаслуженными преференциями. Многоканальный конфликт как правило возникает, если поставщик работает одновременно с несколькими типами каналов по сходным или, хуже того, одинаковым условиям, в частности, если поставщик работает с потом и розницей по одинаковым или незначительно отличающимся ценам.
Таблица 3: Причины конфликтов между участниками каналов распределения.

Механизмы восстановления
ю Совместная разработка и утверждение членами канала списка задач, приоритетных для всех членов канала. Среди таких задач могут быть снижение затрат при перемещении товара внутри канала, увеличение скорости доставки, договоренность о фиксированной розничной цене и т.п.
ю Использование дипломатических методов: выделение из среды участников каналов "послов" или "третейских судей", призванных урегулировать конфликты и вести их профилактику. Это может быть, например, наблюдательный совет из представителей компаний-участников канала, в задачи которых будет входить отслеживание соблюдения договоренностей, достигнутых между компаниями-участниками.
ю Обмен сотрудниками между участниками канала, для повышения взаимопонимания. Поставщики некоторых сетевых ресторанов практикуют стажировку своих менеджеров в ресторанах клиента, дабы менеджеры лучше понимали, чем живет клиент, какие требования и в связи с чем он предъявляет к качеству поставляемой продукции и к предлагаемому обслуживанию.
ю Кооптация менеджеров посредников в консультационный совет или совет директоров производителя, что также способствует повышению взаимопонимания и оптимизации взаимодействия
ю Совместное членство в торговых и других ассоциациях. В этом случае правила, установленные в ней, обеспечивают профилактику конфликтов, а сама ассоциация может выступать посредником-миротворцем.

- Последний аккорд - это регулярная оценка участников канала и корректировка условий сотрудничества с ними в зависимости от их успеха в продвижении товара на рынок, а также корректировка клиентской базы прекращение работы с теми, кто не выполняет свои обязательства или не способен "потянуть" требуемый объем продаж. Рынок никого не ждет. Появляются новые, более экономичные и эффективные способы доставки товара до конечного потребителя, новые участники рынка, предоставляющие более совершенные посреднические услуги. Тем более, что участники канала в условиях стабильности имеют склонность расслабляться, теряется деловая хватка, снижается качество, падают темпы роста. Все это требует постоянного внимания к рыночной ситуации и регулярного аудита имеющейся системы. Оценка работы посредников, как правило, напрямую связана с их мотивированием. Особенно хорошо это видно на примере бонусной системы: по результатам оценки деятельности посредника ему начисляется вознаграждение. Кроме того, по итогам оценки могут корректироваться и условия договора в ту или иную сторону.

Врезка 2. Пример бонусной системы
Условия предоставления бонуса
Кроме скидки дилеры получают бонусы по результатам года:
А). выполнение дилером плана на год - 1% дельты от перевыполнения плана на год (полугодие)
Б). представленность продукции "ХХХ" в рознице (с которой работает дилер):

В). увеличение представленности продукции "ХХХ" в рознице (с которой работает дилер):

Например:
Дилер делает 40000 $ в месяц, в год - 480000$. Работа с розницей у него составляет 10% от объема продаж, то есть 48000$ в год. Дилер работает с 550 магазинами, из них "ХХХ" представлена только в 60% магазинов (330 магазинах). Допустим, что через год увеличит представленность "ХХХ" в рознице на 50%, итого 110% магазинов, то есть объем продаж увеличится до 88000$ в год. Сумма дельты равна 40000$, представленность "ХХХ" в рознице увеличилась на 50%, бонус равен 1% (400$). При этом у него еще будет бонус за представленность "ХХХ" на 100% - 1,5% от суммы объема продаж по "розничным клиентам" за год - 1320 $.
Максимальный бонус (увеличение представленности "ХХХ" на 200%) при тех же исходных данных - 4480$.
Г). за лояльность к компании "ХХХ" - 0,2% от годового плана (если он выполнен)
- сотрудничество с компанией "ХХХ" в осуществлении программ стимулирования сбыта;
- участие в опросах проводимых компанией "ХХХ";
- предоставление отчетности по форме (за полгода и год).

Ошибки в управлении каналами сбыта
Наиболее часто встречающихся ошибок в построении взаимоотношений с посредниками не так много. При этом ошибки эти в данном случае достаточно серьезные, они в значительной мере отражаются на благосостоянии компании-поставщика, ее месте на рынке и даже могут привести компанию к разорению. Вот эти ошибки:
- Работа со всеми подряд, отсутствие системы. В данном случае основная угроза состоит в распылении усилий. Это приводит к тому, что компания тратит массу усилий на работу с посредниками, не способными участвовать в достижении ее стратегических целей. Все перечисленные ниже проблемы в этом случае также имеют место. Так, если компания, желающая вывести на рынок новую торговую марку, начнет работать со всеми обращающимися посредниками, желая максимально широко охватить рынок, то марка скорее всего не будет замечена рынком, а средства, выделенные на ее "раскрутку" будут потрачены впустую из-за нечеткого позиционирования и "самодеятельности" посредников, в то время как работа через собственную сеть фирменных магазинов в сочетании с рекламой, направленной на целевого потребителя, принесла бы гораздо лучший результат. Как правило "работа со всеми подряд" практикуется компаниями, чья общая и маркетинговая стратегия не определены и не прописаны, и, следовательно, четкие ориентиры в маркетинговой работе отсутствуют.
- Провоцирование конфликтов между участниками каналов. В этом случае может наблюдаться три основных вида конфликта. Конфликт между поставщиком и посредником - как правило он возникает в том случае, если одна из сторон имеет явное преимущество (монополия, лидирующая позиция на рынке, лучшие возможности для распределения товара поставщика) и беззастенчиво им пользуется, выставляя жесткие и мало приемлемые для другой стороны условия взаимодействия. Наиболее типичный пример - поведение крупных розничных сетей и торговых компаний во взаимоотношениях с производителями товаров. Конфликт между посредниками одного уровня обычно провоцируется отсутствием единой системы скидок. Если скидки предоставляются по договоренности, то вполне вероятна ситуация, когда два или более посредников, зачастую работающих на одной или на сопредельных территориях, имеют разные условия сотрудничества при сходной эффективности. Такая ситуация может вызвать либо уход "обиженных" посредников, либо ценовые войны между ними. В этом случае любой исход будет невыгодным поставщику.
- Отсутствие обратной связи между поставщиком и дилером и планирования по каналам. Главное негативное последствие отсутствия взаимного информирования между поставщиком и посредником - снижение гибкости поведения обоих на рынке. Поставщик не знает, каковы актуальные потребности потребителя, посредник вынужден подолгу ожидать необходимую ему продукцию. Постоянный сбор и обмен информацией с участниками канала обеспечивает хорошее понимание ситуации на рынке, возможность эту ситуацию контролировать и влиять на нее, а также повышает лояльность распространителей. Хрестоматийный пример эффективной обратной связи подает United Colours of Benneton: все магазины компании и ее производство объединены единой информационной системой, так что покупка любой вещи в любом магазине Benneton в любой точке мира тут же обрабатывается в базе данных и влияет на планы производства компании, обеспечивая ей гибкую "подстройку" под требования рынка. Разумеется, такая система в российских условиях пока что высший пилотаж, однако любая компания в состоянии выстроить взаимоотношения с посредником так, чтобы получать от него по крайней мере ежеквартальные планы продаж и ориентировать на них свое производство. Кроме того, составление плана продаж для посредника - это замечательная возможность для поставщика регулировать и контролировать динамику объема продаж, уровень цен и уровень и технологию обслуживания, а также планировать поставки и производство. Для посредника же план продаж - это гарантия своевременных поставок.
- Отсутствие поддержки дилеров со стороны поставщика. Имеется в виду как рекламная поддержка, так и передача знаний и опыта, которые помогают добиваться эффективности работы всего канала. Отсутствие такой поддержки снижает лояльность посредника к поставщику, что неминуемо отражается на объеме продаж.

Очевидно, что работа по управлению каналами распределения - процесс достаточно сложный, однако, систематический подход к ней позволяет значительно упрочить положение компании на рынке, улучшить показатели продаж, представленность товара на целевых рынках, обеспечить должное позиционирование, достичь многих других значимых успехов. В конечном итоге, на рынке слишком много стихийности и неопределенности для того, чтобы допускать их еще и в собственные каналы сбыта.