english version карта сайта обратная связь

КАК ПРОСЧИТАТЬ ЛЮДОПОТОКИ И ОЦЕНИТЬ РЕАЛЬНУЮ ВЫРУЧКУ МАГАЗИНА
Скриптунова Е.А., Пустынникова Ю.М.
Управление магазином №5 август 2004

В статье «Как правильно выбрать место для магазина», опубликованной в прошлом номере журнала, мы уже затронули тему расчета людопотоков. В этой статье мы хотим остановиться на вопросе расчета людопотоков более подробно, а также поговорить о том, как оценка людопотоков может помочь в расчете потенциальной выручки магазина.

Расчет людопотоков, являясь одним из краеугольных методов исследования для розничной торговли, помогает не только выбрать место для магазина, спланировать территорию вокруг него (например, организовать парковку), но и понять, на какую выручку можно рассчитывать.

Вкратце напомним, что мы рассказывали о людопотоках в прошлый раз. Для расчета людопотока необходимо:

•  Определить тип магазина и, следовательно, время, которое потенциальные клиенты готовы потратить на дорогу. Например, если Вы собираетесь открыть универсам, то Вы можете рассчитывать на людей, живущих в 10-15 минутах ходьбы/езды от вашего магазина.

•  Разметить карту местности по изохронным линиям (линии, нанесенные на карту с определенным интервалом которые означают, сколько времени человеку нужно, чтобы добраться до места, то есть представляют собой зависимость времени и расстояния)и отметить на них свой ареал. То есть отметить по всем подъездным путям расстояние, которое можно преодолеть за определенное нами в пункте 1 время. Так, если от супермаркета отходит 3 дороги: автомагистраль, небольшая дорога вглубь района и пешеходная дорожка, а в качестве интервала изохронов выбрано 5 минут, то на первой дороге первая отметка будет на расстоянии примерно 5 км (столько можно проехать по магистрали за 5 минут), по второй дороге – 2 км, по 3 дороге – 0,5 км.

•  Кроме того, на карте следует отметить преграды, которые могут затруднить или полностью перекрыть доступ к вашему магазину. Такими естественными преградами могут быть промышленные предприятия, огороженные железнодорожные пути, крупные магистрали без левого поворота, запрещение остановки и т.д.

•  Помимо естественных преград, рядом могут располагаться другие магазины (кинотеатры, офисные центры и т.п.) которые могут повлиять ан интенсивность людопотоков в месте расположения Вашего магазина. Их тоже нужно отметить на карте. Причем влияние это может носить как положительный, так и отрицательный характер. Если точка, вызывающая интенсивный людопоток, не является вашим прямым конкурентом и привлекает людей, относящихся к целевой группе Ваших клиентов, то скорее всего интенсивность этого людопотока пойдет вам на пользу.

Пример 1: Для магазина, торгующего офисными товарами и дорогими аксессуарами выбрали место рядом с несколькими офисными центрами. Сотрудники компаний, расположенных в этих зданиях регулярно заглядывали в этот магазин и что-то приобретали. Офис-менеджеры на постоянной основе приобретали канцтовары. Дорогие аксессуары покупались в качестве подарка партнерам. Соседство оказалось выгодным.

Пример 2: В фильме «Вам письмо» (“ You ' ve got mail ”) небольшой книжный магазинчик, торгующий детскими книгами, разоряется, потому что поблизости строят книжный супермаркет гиганта книжного ритейла “ Fox ' s ”. Магазинчик не спасает ни уютная атмосфера, ни бережное отношение к клиентом, индивидуальный подход, ни 25-летняя история дружбы с жителями района. Жители отдают предпочтение большему выбору, известной торговой марке, скидкам и прочим преимуществам книжного гиганта.

•  Прежде, чем приступать к подсчету людопотоков, необходимо также понять, кого мы будем считать, то есть кто наш целевой клиент. Если бы в примере 1 вместо магазина, торгующего офисными товарами, рядом с бизнес-центрами расположился магазин для садоводов и огородников, обильные людопотоки шли бы мимо и ничем не помогли этому магазину в повышении выручки. Для того, чтобы понять, пригоден ли вообще район для размещения нашей торговой точки, мы проводим опрос жителей района (от том, как это сделать, читайте в предыдущем номере). Поняв, что целевая аудитория в ареале магазина «обитает», нужно составить ее портрет для наблюдателей. Отметим, что факторов должно быть не больше двух и их градация не должна превышать 2-х звенной шкалы, иначе счетчики не успеют зафиксировать нужную информацию, и неизбежны ошибки. Лучше фиксируется всего одна шкала по двум факторам.

Пример 3: Для продуктового магазина целевая аудитория максимально широка и может быть ограничена только уровнем дохода. Для магазина женской одежды целевой аудиторией могут быть, например, женщины в возрасте от 25 до 45с доходом выше $500. Таким образом, при подсчете людопотоков для продуктового магазина необходимо будет считать всех проходящих мимо людей и проезжающие машины. Деление можно даже не вводить, либо отмечать обеспеченных и малообеспеченных прохожих. Во втором случае проходящих можно делить на мужчин и женщин. А последних – на молодых и пожилых. Для магазина, торгующего одеждой для полных, соответственно, целевой аудиторией являются люди с размером 52 и более, но это редкий специализированный магазин, ареал его весьма велик и подсчет людопотоков по параметрам вряд ли поможет. В данном случае на посещаемость и, следовательно, выручку магазина окажут влияние размещение торговой точки рядом с другими одежными магазинами и адекватное информирование потенциальных покупателей (реклама).

Людопотоки оцениваются по количественному и качественному составу.

В целом людопоток в определенном месте зависит от следующих параметров:

•  Тип района: жилой или рабочий (офисный или промышленный). Если район жилой, то людопотоки будут максимальны в часы пик, когда жители уходят и приходят с работы. Если район офисный и промышленный, то максимальная плотность будет наблюдаться также в часы пик, но немного позже утром и раньше вечером, а также в обеденное время.

•  Плотность населения (как проживающего, так и работающего) в данном районе. В свою очередь плотность населения зависит от плотности и этажности застройки, а также статуса района: элитный, рабочий.

•  Наличие в данном месте оживленных транспортных потоков (как автомобильных, так и пешеходных). Например, дороги соединяющие остановки и различные социальные (школы, больницы, детские сады, РЭУ и т.д.) или культурные и спортивные (кинотеатры, парки, бассейны и т.д.) учреждения. Либо удаленность от основных транспортных потоков. Известно, что люди весьма неохотно делают даже небольшой «крюк», если магазин находится не по пути.

•  Наличие дорог, подъездных путей и пешеходных дорожек, а также их состояние. Если дороги в плохом состоянии или отсутствует асфальтовое покрытие, то и движение в данном месте заметно снизится.

•  Освещенность в данном месте. Если место или подходы к нему «глухие», без освещения, то в темное время суток (а зимой оно составляет большую часть дня), люди будут обходить это место стороной.

•  Плотность (количество на единицу площади) в данном месте часто посещаемых большинством людей учреждений (почта, сберкасса, магазины, химчистка, фотоателье и т.п.).

Качественные характеристики людопотоков показывают, какова доля нашей целевой аудитории в общих людопотоках.

Прежде чем проводить экспериментальную оценку людопотоков важно провести кабинетный анализ. Иногда этого бывает достаточно для того, чтобы принять решение о выборе места под магазин и оценке его потенциала.

Для кабинетного анализа на карту местности (выбранный в соответствии с нашими целями и типом магазина ареал) наносятся:

•  все здания и их назначения

•  примерная численность жильцов в каждом жилом доме (можно использовать данные паспортных столов, избирательных участков или просто количество квартир в домах)

•  соотношения жильцов по интересующим нас параметрам (например, работающие – пенсионеры, дети – взрослые)

•  дороги и их тип (автомагистраль, шоссе, улица, внутридворовый проезд, пешеходная дорожка, тропинка)

•  отмечается состояние каждой дороги (хороший асфальт; изношенное асфальтовое покрытие, ямы, ухабы; отсутствие асфальта)

•  наносятся остановки транспорта

•  помечается наличие и качество освещения

После этого на карте помечаются возможные людопотоки. Все людопотоки можно разделить на несколько видов: по интенсивности (массовые, оживленные, слабые), по специфичности (например, детские), по равномерности (только в час пик, только по выходным и т.д.). На карту наносятся только те людопотоки, которые интересуют нас с точки зрения нашей целевой аудитории, либо наносятся все людопотоки, но выделяются либо цветом, либо типом линий.

Наиболее интересными с точки зрения открытия магазина являются те места на карте, где пересекаются наиболее интенсивные людопотоки нашей целевой аудитории.

Однако бывает, что кабинетного анализа недостаточно и тогда используется полевое исследование людопотоков.

Остановимся подробнее на организации исследования людопотоков своими силами. Когда мы выбрали место исследования (точка, где мы собираемся открыть магазин) и выявили, по каким параметрам будет проводиться исследование (основные параметры исследования), следует решить, в какое время проводить исследование: будние дни – выходные, утро, день или вечер. На выбор времени будет влиять предположительная активность потенциальных покупателей. Так, многие семьи делают закупки продуктов в выходные дни, реже – вечером после работы, поэтому подсчет людопотоков лучше всего поводить именно в это время. Если же четко предугадать поведение потребителей затруднительно (например, если мы собираемся открыть обувной магазин) следует провести общий мониторинг, то есть считать людопотоки и в будни и в выходные в разное время суток в течение одной недели. Одновременно мы определяем, какова должна быть общая продолжительность исследования, чтобы данные, которые будут получены, были бы достаточны для принятия решения о том, подходит ли для нас намеченная точка открытия магазина. В большинстве случаев достаточно недели мониторинга. Летнее время, весенние выходные и государственные праздники, как правило, являются неудачным временем для подсчета людопотоков, поскольку поведение покупателей в это время может измениться: многие уезжают за город или в отпуска, людопоток ослабевает.

Исходя из выбранного времени мы определяем точный график работы счетчиков и рассчитываем необходимое количество людей, которые будут считать прохожих. При расчете графика работы счетчиков следует учитывать, что за 2-3 часа «стоячей» работы на улице люди будут выматываться и их внимание будет притупляться, появятся ошибки. Поэтому не следует держать одного счетчика «на посту» более 3-х часов в теплое время года и более 1,5 часов зимой. Для восстановления каждому счетчику нужно отводить от 30 минут до 1 часа. Исходя из этого, работа счетчиков может быть организована посменно. В случае, если в качестве счетчиков привлекаются студенты (как это бывает в большинстве случаев) такой график может оказаться удобным, так как может рассматриваться как подработка в свободное от учебы время. Для надежности получаемых данных, на одном подъездном пути должно стоять по 2 счетчика, дублирующих данные. В противном случае, если единственный счетчик окажется не достаточно ответственным и добросовестным и сфальсифицирует данные, вы не сможете этого ни заметить, ни проверить.

Когда график исследования и необходимое количество счетчиков определено, подсчитывается бюджет исследования. Основными статьями затрат станут зарплата счетчиков, оплата супервизора (о роли которого в исследовании мы расскажем ниже) и оплата работы аналитика, который будет обрабатывать данные исследования. Для оплаты работы счетчиков наиболее удобна схема почасовой оплаты плюс фонд на премирование. Премирование счетчиков следует привязывать к качеству и аккуратности заполнения бланков. Стоимость часа работы счетчика нужно рассчитывать исходя из того, что сумма, получаемая им за исследование (с учетом полной занятости) должна быть достаточно значимым материальным стимулом. Роли супервизора и аналитика могут быть объединены, а его оплата как правило бывает договорная.

Основными критериями подбора счетчиков являются ответственность, внимательность и готовность работать в необходимое время. Поскольку количество людей, которых необходимо подобрать единовременно и в сжатые сроки при таких исследованиях достаточно велико, наиболее целесообразно проводить с ними только интервью, но в это интервью включать вопросы-кейсы, описывающие ситуации, в которых претендент должен принять некоторое решение, и это решение будет отражать у него наличие определенных качеств, например той же ответственности.

Но лучше всего на такую работу привлекать знакомых вам людей, в ответственности и адекватности которых вы имели случай убедиться.

Параллельно с расчетом графика мониторинга людопотоков и подбором счетчиков происходит разработка бланков. Бланки должны быть удобными для заполнения и занимать не более одной страницы. На бланке отмечается фамилия счетчика и дата подсчета. Сам бланк должен быть разбит по часам и факторам.

Пример.

Счетчик ______________ Дата ________________

Заполнение бланка удобно осуществлять методом «библиотечного квадрата», каждый квадрат, это 10 человек.

Правила заполнения квадрата следующие: сначала рисуют точки, каждая точка – это один человек, потом рисуют линии, соединяющие точки по периметру – каждая линия – это человек, итого еще 4 человека, затем рисуют диагонали квадрата, это еще 2 человека. Итого 10 человек.

Теперь настало время поговорить о супервизоре. Это человек, который координирует все работы в ходе исследования. Он проводит первичный инструктаж счетчиков: объясняет им их задачи, рассказывает о том, как будет построена работа. Супервизор проводит тренинг для счетчиков, в ходе которого они проводят пробный подсчет людопотока и объясняет счетчикам, на что обратить внимание, какие ошибки могут быть и как их не допускать.

Супервизор также проводит «пилотаж» - пробное исследование, самостоятельно считает людопотоки в течение некоторого непродолжительного времени, чтобы оценить все ли предусмотрено, внести необходимые коррективы в план исследования, а также оценить загрузку счетчиков. Проведение пилотажа позволяет супервизору лучше владеть ситуацией и вовремя заметить любые нарушения.

В процессе исследования супервизор собирает данные у счетчиков после каждой смены, периодически обходит точки, где стоят счетчики и проверяет, как они работают, в случае непредвиденных ситуаций изменяет график работы счетчиков, в самом крайнем случае сам подменяет их. Роль супервизора очень сложная и ответственная, это человек, который отвечает за исследование в целом.

Когда все данные собраны, настает время их обработки. Данные обрабатываются по критериям, изначально заложенным при планировании исследования: определяется, как ведет себя людопоток во времени, какова его интенсивность по различным подъездным путям, какова составляющая целевой группы в общем людопотоке. Исходя из полученных данных, рассчитывается потенциальная выручка магазина.

Расчет потенциальной выручки магазина.

Сразу отметим, что расчет потенциальной выручки магазина на основе людопотоков – далеко не единственный способ. Так, очень популярным и достаточно простым является расчет потенциальной выручки исходя из среднего чека и количества покупок за день в аналогичных торговых точках.

Если же точные данные по аналогичным магазинам отсутствуют, то на основе среднего чека и сведениях о людопотоке также можно рассчитать потенциальную выручку.

Пример . Предположим, что ежедневно мимо универмага проходит 3 тысячи человек, предположим, что около трети из них заходят в магазин (1000 чел.), и около 60% зашедших совершают покупку (600 чел.). Исходя из того, что средний чек составляет 500 р., рассчитываем, что потенциальная дневная выручка магазина должна составить 300 000 руб.

Другой способ подсчета опирается на информацию о доходах целевой группы клиентов и о том, какой процент от своего дохода они тратят на предлагаемый нами товар. В большинстве случаев такие данные можно получить в различного рода опубликованных исследованиях или же опереться на экспертные оценки.

Пример . Предположим, что целевой группой магазина одежды являются мужчины и женщины в возрасте от 25 до 35 лет с доходом $500-700 на человека. По экспертным оценкам, которые нам удалось получить, опросив представителей целевой группы, такие люди тратят на одежду в среднем порядка 15-20% месячного бюджета. В ареале, где предполагается разместить торговую точку, проживает около 10 тыс. потенциальных клиентов. Сделаем скидку на то, что одежда – это дело вкуса, и далеко не все станут покупателями именно тех марок, которые предлагаем мы. Предположим, что нашими постоянными клиентами при благоприятном раскладе станут 25% (2500 чел. в месяц) потенциальных клиентов, проживающих в нашем ареале. Исходя из того, какой процент бюджета потенциальных клиентов составляют затраты на одежду, рассчитываем, что средний чек может составлять около 3200 р., что примерно соответствует 2-м купленным в нашем магазине вещам. Перемножив сумму среднего чека и предполагаемое количество потенциальных клиентов в месяц, получим потенциальную месячную выручку магазина: 8 062 500 рублей.