О компании

Главная страница сайта
История нашей организации
Основные проекты
Наша миссия
Наши принципы
Координаты
Персонал
Вакансии
Отзывы и благодарности
КСО
Презентация компании

 

Виды услуг
Консультирование
Исследования
Тренинги
 

Руководителю
Меню консалтинговых продуктов
Примеры проектов
Ответы на вопросы руководителей
 

Читальный зал
Наши статьи
Наши вестники
Наши тесты
Наши исследования
Рекомендуем почитать
Словарь консультанта
Фотоархив
 

Наши партнеры
Наши партнеры

english version карта сайта обратная связь

  Читальный зал  
 
НАШИ СТАТЬИПослать ссылку на эту статью
Подписаться на рассылку новых статей от «Аксима: Консалт»
АНАЛИЗ КЛИЕНТСКОЙ БАЗЫ ПРЕДПРИЯТИЯ - ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОДАЖ
Пустынникова Ю. М., Корнев А. А.
Ателье № 10 октябрь 2004, № 11, ноябрь 2004

Одной из главных характеристик успешного бизнеса традиционно считается наличие большого количества клиентов. Не удивительно, что многие руководители в расширении своей клиентской базы видят «ключ к успеху» и залог высокой прибыльности предприятия. В самом деле, что может быть проще? Больше клиентов – больше объем продаж, а значит – выше прибыль! Неудивительно, что относительность подобных взглядов далеко не столь очевидна, как их популярность.

Специфической особенностью российского бизнеса до сих пор остается тенденция вести его по наитию, исходя из прошлого опыта или руководствуясь «очевидными истинами». Однако, секретом успеха всех значительных проектов всегда был комплекс тщательно продуманных шагов, ситуационный подход и умение критически осмысливать достигнутое. Интуиция, в конце концов – понятие абстрактное, прошлый опыт в постоянно меняющейся обстановке (связанной, как с внешней средой, так и с внутренней динамикой компании) часто оказывается плохим советчиком, а «очевидные истины» могут таить в себе подвох: очевидное не всегда оказывается правильным.

В своем стремлении к расширению клиентской базы, предприятия забывают о том, что действительным критерием успеха является занимаемая доля рынка, исчисляемая в продукции и в деньгах, а не в клиентах, а также прибыль, получаемая от продаж. Неудивительно, что в нашей практике нередкими являются ситуации, когда при непрерывном росте объема продаж и расширении клиентской базы планомерно снижается уровень рентабельности. Причины разнообразны: мелкие клиенты «пожирают» прибыль из-за роста накладных расходов, работа с крупными клиентами без учета их активности повышает риск не выполнить заказ или остаться без продукции в сезон и т.д. Таким образом, налицо подмена цели задачами при игнорировании того простого факта, что предприятие создается и работает ради результата, а не ради процесса.

Анализ торговой деятельности компании-производителя стильного трикотажа показал, что 83% продаж приходится на несколько основных клиентов, в то время, как остальную часть клиентской базы составляют мелкие фирмы, изредка совершающие небольшие закупки, наращивающие дебиторскую задолженность и вымогающие скидки. Анализ данных о клиентах не проводился, а имеющееся информация не использовалась при принятии решений. В результате, идя на поводу у нецелевых клиентов с целью привязать их к себе, предприятие за последний год увеличило клиентскую базу на 30%, что позволило увеличить объем продаж лишь на 2% и в итоге привело к 30%-му росту переменных издержек и к снижению прибыли почти в 2 раза .

Действительно первоочередным вопросом является «как увеличить объем прибыли?», а не «как увеличить число клиентов?». А чтобы на него ответить, необходимо понять, что, во-первых, сотрудничество далеко не со всеми клиентами способствует решению этого вопроса, а во вторых, с «нужными» клиентами при правильно выстроенной стратегии можно взаимодействовать на еще более выгодных условиях. Так или иначе, перед предприятием встает задача оптимизации клиентской базы.

Согласно известному правилу Парето, 20% клиентов приносят 80% прибыли. Наша практика только подтверждает это правило, выявляя, как остальные клиенты (а их количество даже у небольших ателье может доходить до нескольких сотен) по сути являются балластом, отнимающим деньги, время и силы у сотрудников компаний.

Когда руководство вышеупомянутого производителя трикотажа стало выяснять, в чем дело, оказалось, что в связи с ростом клиентской базы значительно увеличилось количество заказов (при этом средняя цена заказа снизилась), отдел продаж стал задыхаться в бумагах по оформлению, повысилось количество ошибок, склад не успевал формировать заказы, в результате, для того, чтобы загладить участившиеся конфликты с клиентами, менеджеры стали предоставлять им такие льготы, как бесплатная доставка и серьезные скидки, не взирая на объем и частоту закупок клиента, что и привело к значительному росту издержек.

Что же представляют собой «балластные» клиенты? К одной категории относятся предприятия, прекратившие свое существование как клиенты, или прекратившие свое существование вообще. Их негативное значение минимально: они просто занимают место в клиентской базе, делают ее более тяжеловесной, замедляют работу программы.

Вторая категория представляет для компании реальную угрозу: эти клиенты делают небольшие покупки, при том, что ресурсов на их обслуживание тратится столько же, сколько на основных клиентов, приносящих компании прибыль. Помимо повышения издержек, сотрудничество с данной группой клиентов приводит к большим колебаниям сезонности, в силу нерегулярности их закупок и низкой лояльности, что не позволяет точно спланировать ассортимент и складской запас товара. И, наконец, предоставление скидок мелким клиентам ведет к прямым убыткам, что при недостаточно продуманной ценовой политике может иметь для компании катастрофические последствия.

На этом фоне, работа с группой наиболее выгодных клиентов зачастую строится таким образом, что не охватывает все возможности оптимального взаимодействия с ними, что приводит к неизбежному упущению различных выгод.

Так, несколько крупных клиентов стали сворачивать отношения с производителем трикотажа, и стали подыскивать альтернативных поставщиков: их не устраивало, что компания плодит на рынке много мелких конкурентов, предоставляя им те же самые условия. Уровень обслуживания также на их взгляд сильно снизился: если раньше им звонили и оповещали, что они могут забрать свою партию товара со склада, то теперь, когда крупные клиенты звонили сами, им не всегда могли четко и ясно ответить на такой простой вопрос, обещали все выяснить и перезвонить, но не перезванивали, информацию приходилось буквально «вытрясать» из запыхавшихся менеджеров производителя. В заказах стали регулярно допускать пересортицу, сроки поставки не выдерживались. Эти и другие, появившиеся с ростом клиентской базы, недостатки в обслуживании привели к тому, что объем продаж по пяти ключевым клиентам предприятия стал падать, что и послужило сигналом для руководства компании к тому, чтобы разобраться, что же все-таки происходит с продажами на их предприятии.

Характерным является то, что причины потерь (как и сами потери), которые несет компания от стратегически неверного взаимодействия с клиентами, в большинстве случаев на первый взгляд не видны. Невыполнение же намеченных показателей компенсируется стремлением к еще большему расширению клиентской базы, что отнюдь не способствует решению проблемы. Это обусловлено тем, что руководители и сотрудники небольших предприятий зачастую просто не осознают практическое значение полноценного анализа показателей своей деятельности. Склонность расценивать эти действия, как «ненужную теорию», в конечном итоге оборачивается принятием неоправданных решений и раздуванием клиентской базы, не окупающей затраты на ее обслуживание.

Тем не менее, какова же практическая ценность и в чем смысл анализа и оптимизации клиентской базы?

Кроме снижения процента убыточных клиентов и, следовательно, снижения риска разорения, а также возможности выработать и осуществить на практике меры, необходимые для оздоровления ситуации, практическая ценность анализа и оптимизации клиентской базы заключается в том, что в ходе такого анализа компания сможет выявить группу своих целевых клиентов , то есть тех клиентов, сотрудничество с которыми наиболее выгодно компании. Сделать этот выбор в первом приближении достаточно просто: нужно проанализировать, какими характеристиками обладают ключевые клиенты компании (те, кто делает 80% объема продаж) и в дальнейшем сконцентрировать усилия по привлечению новых клиентов на компаниях, характеристики которых соответствуют вычлененным при анализе, без отвлечения внимания на тех, кто составляет потенциальный «балласт». Только в таком случае расширение клиентской базы повлечет за собой увеличение прибыли и снижение издержек.

Однако, выбор целевого клиента предполагает не только «разборчивость» при привлечении новых партнеров (стратегия push – проталкивание), но и разработку условий сотрудничества для различных групп клиентов с целью обеспечения максимальной эффективности во взаимодействии с ними и оптимального распределения усилий торгового персонала. Целевым клиентам следует предоставить наиболее благоприятные условия сотрудничества (высокие скидки за объем закупки возможность рассрочки платежа, или накопительную скидку, если ваши целевые клиенты те, кто берет не очень много, но регулярно и часто, чем обеспечивает вашей компании достаточное количество оборотных средств и возможность планировать производство, дополнительные услуги вроде бесплатной доставки и т.п.), для «балластных» же клиентов, напротив, следует разработать самые жесткие условия с тем, чтобы они сами отказались от сотрудничества с вами (фиксированный минимальный объем закупки, 100% предоплату до выхода на определенный уровень ежемесячной закупки и т.п.).

Помимо всего перечисленного, анализ клиентской базы имеет следствием выявление наиболее продаваемых видов продукции по ассортименту и по каждому, отдельно взятому региону, а также позволит определить эффективность работы каждого менеджера по продажам.

В общем же виде, анализ клиентской базы предполагает изучение клиентской базы по следующим параметрам:
•  на каких клиентов приходится наибольших объем продаж и объем выручки,
•  приносит ли сотрудничество с ними значимый доход компании (не превышает ли объем скидок и льгот выгоды от крупных закупок),
•  какие клиенты осуществляют закупки наиболее часто (обеспечивают быструю оборачиваемость),
•  какие из остальных клиентов доход «пожирают» (как правило это относится к тем клиентам, совокупный объем продаж по которым не превышает 15-20% об общего объема выручки),
•  какие из групп Ваших клиентов работают с Вашим целевым потребителем.

После этого происходит их группировка клиентов в соответствии с их значением для организации и разработка «правил игры», которые сделают оптимальными взаимоотношения со всеми группами клиентов. Например:
•  устанавливаем размеры скидок в соответствии со средним объемом единичной закупки по каждой группе;
•  предлагаем взаимно выгодные условия оплаты для постоянных клиентов, что повышает их лояльность, позволяет им осуществлять покупки большего объема и обеспечивает Вам равномерное поступление денежных средств;
•  выявляем необходимость договоренности с целевыми клиентами о планировании закупок, что позволит Вам сделать производство более ритмичным и более точно установить объем и состав минимального складского запаса; определяем клиентов, чьи продажи могут быть потенциально выше достигнутых, с последующей разработкой эффективного взаимодействия с ними и т.д.

Следует отметить, что анализ клиентской базы – мероприятие не разовое. Чтобы база не «зарастала», ее «ревизию» необходимо проводить ежегодно, в крайнем случае – раз в два года. Эту работу можно поручить руководителю отдела продаж, но если в компании катастрофически не хватает рук – ситуация очень характерная для малого бизнеса – то можно обратиться за помощью к внешним консультантам. Сейчас на рынке появляется все больше компаний, ориентированных на предоставление услуг подобного рода малому и среднему бизнесу, и использование внешних специалистов в ряде случаев может быть даже выгоднее для компании, чем отвлечение собственных сотрудников на проведение такого рода «ревизий».
 
Яндекс.Метрика
© ООО "АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги", 2002 г.

Рисунок: Вараксина А. С.
http://www.horse.galactic.ru
Дизайн:Иванов А. В.
http://www.qdesnik.ru