О компании

Главная страница сайта
История нашей организации
Основные проекты
Наша миссия
Наши принципы
Координаты
Персонал
Вакансии
Отзывы и благодарности
КСО
Презентация компании

 

Виды услуг
Консультирование
Исследования
Тренинги
 

Руководителю
Меню консалтинговых продуктов
Примеры проектов
Ответы на вопросы руководителей
 

Читальный зал
Наши статьи
Наши вестники
Наши тесты
Наши исследования
Рекомендуем почитать
Словарь консультанта
Фотоархив
 

Наши партнеры
Наши партнеры

english version карта сайта обратная связь

  Читальный зал  
 
НАШИ СТАТЬИПослать ссылку на эту статью
Подписаться на рассылку новых статей от Аксимы
Построение системы обзвона новых клиентов и оценка эффективности работы менеджеров по обзвону
Скриптунова Е.А.
«Аксима: Консультирование, Исследования, Тренинги»


Очевидно, что в условиях кризиса компаниям придется активизировать свои усилия по привлечению новых клиентов, так как отток и снижение объема закупок постоянных клиентов практически неизбежен. И как бы не хотелось продавцам избежать «холодных» звонков новым клиентам, а делать это придется. Конечно, привлекать новых клиентов можно самыми разнообразными способами, однако «холодные» звонки или, проще говоря, обзвон новых клиентов остается классикой жанра. Для руководителей коммерческого направления соответственно встает задача построения такой системы обзвона, которая давала бы результаты. Ведь от того, какие цели поставлены и какие показатели выбраны в качестве контрольных, зависит и собственно результаты, а значит эффективность работы. В данной статье речь пойдет об организации работы по обзвону клиентов, включая стандарты работы, нормативы, способы текущего и итогового контроля работы продавцов, мотивации результатов, а также о наиболее распространенных ошибках.

Цели и контрольные показатели

Вводя или оптимизируя систему обзвона новых клиентов руководитель должен помнить конечную цель всего этого процесса. А она состоит в продажах. Это понятно, но довольно часто бывает, что это очевидная цель теряется за контрольными показателями, которые напрямую к ней отношения не имеют: количество звонков в день, например. Почему так происходит, понятно. Обзвон новых клиентов в чём-то напоминает золотодобычу, где нужно перемыть тонны песка, чтобы добыть грамм золота. Поэтому и появляются промежуточные контрольные показатели, при улучшении которых, по идее, должны улучшаться и конечные результаты. Тем не менее, постепенно про конечные цели все как-то забывают, и вот, продавцы уже звонят клиенту просто для того, чтобы отчитаться – звонил. Не продал – нет, ну так и продать то нереально, что ж стараться. А это уже негативная установка и появляется она именно тогда, когда акценты в целеполагании смещены и никто уже не знает даже простой статистики: а сколько нужно сделать звонков, чтобы продать, и отличается ли этот процент у лучших и худших продавцов. По нашему опыту, отличается и очень сильно. Первичный отсев очень сильно зависит от качества подготовительной работы: насколько актуальная информация используется, хорошо ли она учитывается (не звонят ли менеджеры по одним и тем же номерам несколько раз), проводится ли предварительный анализ потенциальной потребности у каждого конкретного привлекаемого клиента. Поэтому отсев на первом этапе может быть и минимальным, а может составлять и более половины. А вот дальнейшая статистика уже относительно устоялась. По многочисленным наблюдениям, из тех компаний, которые проявили общую заинтересованность в продолжении разговора покупают в лучшем случае 5%. Т.е. такой показатель показывают выдающиеся продавцы. У плохих же продавцов он стремится к нулю. Средний же показатель – около 1 %, т.е. чтобы продать одному клиенту, нужно сделать 100 звонков другим (в принципе готовым к разговору) потенциальным клиентам.

Прежде чем ставить цели важно понять, каким образом будет построена вся система, т.е. продумать весь бизнес-процесс организации «холодных» звонков. Например, вот так может выглядеть бизнес-процесс верхнего уровня (без детализации до уровня операций)

Задача, направление работы

Периодичность

Ответственный

1

Определение и корректировка источников информации о возможных новых клиентах

ежегодно

руководитель

2 

Задание формата представления  информации о компаниях – возможных клиентах

Ежегодно и по мере необходимости при внесения корректив

руководитель

3 

Распределение обязанностей по сбору и учёту информации о возможных клиентах

Ежегодно и по мере необходимости при внесения корректив в систему

руководитель

4 

Задание нормативов работы

ежеквартально

руководитель

5

Сбор информации о компаниях – возможных клиентах

ежемесячно

маркетолог (или ассистент, или менеджер по продажам)

6 

Составление общих списков на обзвон и распределение их между менеджерами

еженедельно

Старший менеджер

7 

Подготовка к звонкам (сбор информации о компании, подготовка  предложения)

ежедневно

Менеджер по продажам

8 

Звонки возможным клиентам

ежедневно

Менеджер по продажам

9 

Фиксация результатов звонков, договоренностей

ежедневно

Менеджер по продажам

10 

Составление отчётов по обзвону

еженедельно

Менеджер по продажам

11 Выборочный контроль (наблюдение) за телефонными переговорами, обратная связь еженедельно Старший менеджер, руководитель
12 Подготовка аналитических отчётов по результатам обзвона (предложения по совершенствованию системы, внесению в неё корректировок) ежеквартально Старший менеджер, руководитель
13 Встречи с возможными клиентами По мере договоренности Менеджер по продажам
14 Подготовка коммерческого предложения По мере договоренности Менеджер по продажам
15 Подготовка договорных документов и подписание договора По мере договоренности Менеджер по продажам
16 Определение схем мотивации ежегодно руководитель
17 Расчёт процентов и бонусов Ежеквартально (или ежемесячно) Руководитель, бухгалтерия
18 Подготовка информационных материалов для рассылки на основании данных аналитических отчётов Ежегодно или по мере необходимости

Маркетолог,

руководитель
19 Подготовка типовых коммерческих предложений для использования при обзвоне Ежегодно или по мере необходимости

Старший менеджер

Менеджеры по продажам

При введении системы обзвона впервые целесообразно каждую задачу детализировать до уровня операций, тогда для каждого сотрудника будет более понятен алгоритм работы.
Далее бизнес-процесс берется за основу при формулировании целей и контрольных показателей.

В общем виде результаты звонков возможным клиентам сводятся к следующим:
1. Жесткий отказ (в принципе ничего не надо, предложения не рассматривают вообще).
2. Мягкий отказ («сейчас не нужно, если понадобится – свяжемся»).
3. Аргументированный отказ (объяснение причин, почему не нужно, например, размер или профиль бизнеса, уровень цены, качество услуг, параметры товара).
4. Предоставление координат контактного лица для продолжения разговора.
5. Просьба прислать общую информацию по электронной почте, факсом и т.д.
6. Конкретная заинтересованность, запрос на информацию под свои нужды (коммерческое предложение).
7. Отложили разговор на неопределенный срок («сейчас не нужно, но возможно понадобиться в будущем», «мы внесли вас в базу данных»).
8. Договоренность о встрече.
9. Запрос уточненного (второго, третьего) коммерческого предложения, в том числе после встречи.
10. Отложили разговор на определенный срок («мы хотим вернуться к этому разговору через месяц»).
11. Договоренность о продаже.

 

Практически никогда договоренность о продаже не происходит в результате первого звонка. Обычно нужно сделать минимум 5 звонков, чтобы сделка состоялась. Бывает же, что продавцам приходится звонить возможным клиентам 20 – 30 и более раз. Это нормально для данного вида работы.

 

Поэтому из перечисленных вариантов результата имеет смысл отслеживать (как минимум вести учёт) количественные результаты по следующим параметрам:

  1. Количество компаний, в принципе готовых к разговору. В дальнейшем этот показатель берется за базу и все проценты считаются от него.
  2. Количество компаний, которым выслана стандартная информация.
  3. Количество высланных коммерческих предложений.
  4. Количество договоренностей о встречах.
  5. Количество отложенных на определенный срок контактов.
  6. Количество заключенных сделок.

 

Ошибку совершают руководители, которые контролируют количество обзвоненных компаний вообще. Такая постановка задачи смещает акценты с продажи на простую активность продавца. Излишние телодвижения без результата не имеют смысла. Важно не сколько компаний обзвонено вообще, а сколько компаний  выразили заинтересованность хоть в каком-то виде, и с которыми можно продолжать работу по продаже.

При этом для каждого этапа продаж тот или иной результат вероятен в разной степени.  Из таблицы видно, что максимальный отсев происходит на начальных этапах работы. Постепенно воронка все сокращается, поэтому очень важно доводить работу с каждый клиентом до некоего логического завершения. Не должно быть компаний, по которым менеджер не может сказать результаты своей работы.

Этап продажи

Отсев и варианты отказов Статус клиента Результат

Количество компаний в работе в конце этапа

Предварительный сбор информации

Отсев - 0 Отсутствует Список обзвона

500 - 1000

Первичный обзвон

 

Отсев - 0 – 800

  • Телефоны недоступны (занято, длинные гудки, проверить наличие компании невозможно)
  • По указанным координатам находится другая компания
  • Другие причины отсева (компания та, но изменился профиль, например)
Отсутствует Список «живых» компаний

200 - 500.

 

Установление контакта*

Отсев - 50 - 400
1. Жесткий отказ (в принципе ничего не надо, предложения не рассматривают вообще)
2. Мягкий отказ (сейчас не нужно, если понадобится – свяжемся)
3. Аргументированный отказ (объяснение причин, почему не нужно, например, размер или профиль бизнеса)

Привлекаемый клиент

Список компаний, которые согласились продолжить разговор в принципе:
4. Компании, в которых предоставили координаты контактного лица для продолжения разговора
5. Компании, в которых просили прислать информацию по электронной почте, факсом и т.д.
6. Компании, которые выразили заинтересованность и запросили конкретную информацию под свои нужды (коммерческое предложение)

100 - 150

 

Выявление потребности, формирование запроса

Отсев - 70 – 130
2. Мягкий отказ (сейчас не нужно, если понадобится – свяжемся)
3. Аргументированный отказ (объяснение причин, почему не нужно, например, размер или профиль бизнеса)
7. Отложили разговор на неопределенный срок (сейчас не нужно, но возможно понадобиться в будущем, мы внесли вас в базу данных)

Потенциальный клиент

Список компаний, которые проявили конкретную заинтересованность:
6. Компании, которые выразили заинтересованность и запросили конкретную информацию под свои нужды (коммерческое предложение)
8. Компании, которые согласились на встречу

20 - 30

Подготовка к продаже

Отсев - 10 – 28
3. Аргументированный отказ (объяснение причин, почему не нужно, например, уровень цены)
7. Отложили разговор на неопределенный срок (сейчас не нужно (нет средств, изменилась ситуация), но возможно понадобиться в будущем)
10. Отложили на определенный срок (мы хотим вернуться к этому разговору через месяц)

Потенциальный клиент

Список компаний, готовых к покупке:
8. Компании, которые согласились на встречу
9. Компании, которые запросили уточненное коммерческое предложении, в том числе после встречи

2 - 10

Продажа

Отсев - 2 – 10
3. Аргументированный отказ (объяснение причин, почему не нужно, например, уровень цены)
7. Отложили разговор на неопределенный срок (сейчас не нужно (нет средств, изменилась ситуация), но возможно понадобиться в будущем)
10. Отложили на определенный срок (мы хотим вернуться к этому разговору через месяц)

Клиент

11. Компании, совершившие покупку

0 - 5

* Можно разделить функции по первичному обзвону и установлению контакта. Сбор информации и первичный контакт можно вменить в обязанности ассистентов, если емкость рынка велика. Если поиск возможных клиентов представляет сложность, то эту задачу можно поручить маркетологам, а ассистенты будут только проверять актуальность контактных телефонов. При таком подходе менеджеры по продажам звонят для установления контакта только в «живые» компании, что существенно повышает их производительность.

 

Из таблицы видно, что примерный расклад при привлечении клиентов методом «холодных» звонков выглядит так: из 100 компаний согласившихся продолжить разговор в принципе, в более чем половине из них лица принимающие решения либо оказываются от продолжения разговора вообще, либо откладывают его на неопределенный срок. Оставшиеся соглашаются рассмотреть стандартное коммерческое предложение. Из них еще половина отказывается продолжать разговор после получения этого предложения. Оставшиеся 20 компаний готовы продолжить разговор и проявляют собственные потребности, на основе которых можно подготовить уже персональное коммерческое предложение. После рассмотрения коммерческого предложения к дальнейшим контактам готовы также не более половины компаний. В итоге до продажи доходят не более 5 из 100 в принципе согласившихся на разговор компаний.

Очевидно, что такая статистика дает понимание трудоемкости процесса и формирует спокойное отношение продавцов к продажам. С опытом продавцы начинают понимать, что отказывают не лично им или их компании. Отказывают всем. И чтобы добиться результатов, нужно не только совершенствовать собственные навыки продаж, но и увеличить объем работы.

Таким образом, цели системы обзвона должны иметь 2 уровня: итоговые и промежуточные.

Итоговая цель:

  1. количество клиентов, ставших таковыми в результате обзвона
  2. объем продаж по заказам таких клиентов

Промежуточные цели должны быть направлены на контроль реперных точек, ведущих к продаже:

  1. количество компаний, которые проявили общую заинтересованность и с ними можно продолжать работу по продаже
  2. количество компаний, которым высланы коммерческие предложения
  3. количество компаний, с которыми проведены личные переговоры
  4. количество компаний, для которых подготовлены договорные документы и они находятся на этапе согласования

Именно такие результаты ведут к продаже. Бессмысленно подсчитывать общее количество сделанных звонков.

 

Организация работы

Организация работы по обзвону клиентов предполагает принятие решений по следующим вопросам:

  1. Каким образом лучше организовать сбор информации о возможных клиентах? Какие вообще существуют источники для данной отрасли?

    В общем виде это: справочники, интернет-ресурсы, выставки, конференции, наблюдение (визуальный осмотр окрестностей), реклама (в газетах, на стендах, в метро, в почтовых ящиках и т.д.).Но отраслевая и региональная специфика в данном случае имеет огромное значение.

    Кому из сотрудников лучше поручить эту работу? Кто должен составлять сводные списки для обзвона? Кто должен распределять их между менеджерами и контролировать их постоянное наличие?

  2. Необходимо ли выделение специалистов только на обзвон или более целесообразно совмещение с другими функциями по продажам и обслуживанию клиентов (встречи, подготовка коммерческих предложений, договорных документов, контроль отгрузок, контроль платежей, разбор претензий и т.д.)?
    Ответ на этот вопрос в большей мере зависит от размера бизнеса и доли новых клиентов в обороте компании.
  3. Каким образом организовать учёт истории отношений с клиентами, необходимо ли разработка специальной базы данных, возможно ли приобретение «коробочного» продукта, либо достаточно учёта в стандартных офисных программах.
    Отвёт во многом зависит от количества привлекаемых клиентов и их среднего срока привлечения. Бывают отрасли, где привлечение клиента может длиться целый год и это нормальная ситуация. Также чем больше емкость рынка, больше амбиции компании по экспансии на рынок, больше возможная вариативность предложений, тем более сложные программные продукты имеет смысл использовать.
  4. Как часто и в каком формате необходимо проводить совещания по вопросам «холодных» звонков возможным клиентам? Что контролировать на них? Необходимо ли и в каком в формате устраивать «разбор полетов» и внутреннее обучение?
  5. Какие использовать формы отчётов, с какой периодичностью, как обобщать, какие выводы делать?

Приведем несколько примеров форм отчётов по обзвону.

 

Пример №1
Пример отчёта для менеджера, который осуществляет первые контакты с клиентом по телефону, а затем передает ведение клиента более опытному коллеге.
Отчет по еженедельному обзвону
ФИО: Ветров М.А.
Дата:  29.12.2008
1. Привлекаемые клиенты (первые контакты)


Параметр

Норма в неделю

Количество результа-тивных звонков

% выполнения нормы

Примечание

Всего результативных звонков*

40

32

80%

 

Выяснены координаты лица для контактов

 

13

 

FGH – получены координаты исполнителя, с которым можно обсудить наше предложение
Остальные – координаты отдела закупок

Получена договоренность отправить информацию по эл.почте

 

8

 

ASA – выслать информацию на имя коммерческого директора
Стиль – выслать типовое коммерческое предложении (№2) на адрес департамента снабжения
ААА – выслать общую информацию о компании на секретаря производственного отдела
Остальные – на общий ящик компании стандартная информация

Предложено позвонить по этому вопросу через определенный срок

 

5

 

Прожектор – перезвонить через неделю, коммерческий директор в отпуске
Совклар – звонить через месяц, сейчас другие задачи
Супра – звонить в начале года, будет понятно остается ли бюджет
Прогресс – звонить весной, сейчас кризис, все закупки временно остановлены до принятия решений
Провак – звонить 15.12.08, менеджер по закупкам в командировке

Договоренность о встрече

1

1

100%

TR – назначена встреча на 11.01.09, на 10.00

Договоренность об отправке конкретного коммерческого предложения

4

2

50%

SX – выслать коммерческое предложение по итогам разговора
Локан – коммерческое предложение по итогам разговора

Другие договоренности

 

3

 

DDD – через неделю звонить, назначить время встречи
Правед – выслать информацию еще раз, не получили
ВАG – сменился директор по закупкам, выслать пакет документов снова

* Результативными считаются всё звонки, с конкретным результатом за исключением отказа от продолжения разговора

2. Информация о недозвонах (справочно, для учёта в базе данных).
Список компании с контактными телефонами, там, где не брали трубку, постоянно было занято или телефон принадлежит кому-то другому.


Компания

Координаты

Причина недозвона

1. УСН

8-831-222-61-11

занято

2. Вереск

8-812-113-4545

компания переехала

Пример №2
Ежемесячный отчет по обзвону
ФИО: Веремеев С.А.
Период: ноябрь
Дата:  01.12.2008


Параметр

План

Факт

% выполнения плана

Примечание

Всего результативных звонков

100

110

110%

 

Отправлено коммерческих предложений

20

21

105%

 

Проведено встреч

10

12

120%

 

Осуществлено продаж

4

3

75%

Подписано договоров

Средняя стоимость заказа, руб.

700 000

980 000

140%

 

Объем продаж, руб.

2 800 000

2 940 000

105%

 

 

Пример №3
Пример отчёта менеджера, который ведет весь комплекс работ по обзвону клиентов
Отчет по еженедельному обзвону
ФИО: Быстров В.А.
Дата:  01.12.2008


Компания

Дата начала контакта

Дата последнего контакта

Текущий статус

Договоренности

Примечание

1

Вектор

01.07.08

01.12.08

потенциальный

Созвониться 09.12.08

Командировка до 05.12, предложение еще не смотрел

2

Азбука

06.10.08

27.11.08

Отказ

 

Передумали, будут брать у Весты, цена

3

ТР23

11.11.08

26.11.08

Отложен

Созвониться после нового года

В связи с кризисом приостановили программу

4

Трост

25.11.08

25.11.08

Привлекаемый

Прислать стандартное ком.предложение, позвонить чрез неделю

Заинтересовались рассрочкой платежей

 

         

 

Форма отчёта зависит от того, какие цели и контрольные показатели приняты в компании, а также от принятой классификации статуса клиентов. Можно использовать как краткую, так и развернутую классификацию, главное, чтобы она отражала существующую в компании процедуру работы с клиентами при обзвоне и показывала, на какой стадии этой работы находится каждый клиент.

Пример классификации статусов клиента


Статус клиента

Определение

Отсутствует

Клиент внесен в список обзвона из открытых источников

Возможный клиент

Получена информация о том, что клиент в принципе может быть заинтересован в продаваемой товаре/услуге (после первого звонка или контакта (на выставке, личного и т.д.))

Привлекаемый клиент

Клиенту сделано стандартное или минимально детализированное (на основе данных открытых источников) предложение

Общая заинтересованность

Клиент проявил общую заинтересованность в продолжении разговора

Отказ

Клиент отказался от продолжения разговора

Отложенный

Клиент отложил разговор на определенный или неопределенный срок

Потенциальный клиент

Клиенту направлено коммерческое предложение, разработанное с учётом его потребностей

Стандарты
Эффективность любой системы многократно повышается, если установленные правила, процедуры, стандарты документально фиксируются. Уже в процессе разработки таких документов у разработчиков (чаще всего ими выступают сами руководители коммерческих направлений) появляются идеи по совершенствованию всей системы и процессов в неё входящих. Часто обнаруживается, что как раз наиболее частые нарекания к менеджерам нигде не зафиксированы.
Например, в одной компании руководитель отдела продаж постоянно ругал  своих подчиненных за то, что те не проверяли, получили ли их контактные лица электронные письма. Когда он решил наказать одного из самых злостных нарушителей, то обнаружил, что ни в одном их регламентирующих документов это правило не зафиксировано.


Действия менеджеров и принципы работы можно фиксировать в различных нормативных документах

Нормативный документ Особенности использования Пример

Регламент

Регламент лучше использовать в тех случаях, когда необходимо зафиксировать большое количество  конкретных процедур и их связь между собой, а также особенности их применения в зависимости от ситуации.  

Регламент работы по привлечению  новых клиентов

Правила

Правила используются когда в одном документе нужно объединить и описание процедур и принципы работы, носящие общий характер.

Правила проведения телефонных переговоров по привлечению клиентов

Процедура

Процедура используется если требуется детально зафиксировать порядок действий отдельной процедуры, ответственных, порядок отчётности, информационные потоки.

Процедура учёта информации по контактам с клиентами при обзвоне

Положение

Положение используется, если необходимо утвердить новый способ работы со ссылкой на первоисточники, государственные и местные нормативные акты, общие принципы системного характера.

Положение о системе отчётности и учёта новых клиентов

Схема бизнес-процесов

Схема бизнес-процесса используется, если проще и нагляднее представить необходимую последовательность действий в виде схемы

Схема бизнес-процессов привлечения клиентов с помощью рассылки и обзвона

Матрица ответственности

Матрица ответственности используется, если необходимо закрепить ответственность за отдельные операции бизнес-процесса между многими исполнителями. Составляется в табличной форме. На пересечении строк (операция) и столбцов (исполнитель) указывается роль исполнителя в данной операции. Например: Г – готовит информацию для принятия решения, И – исполнитель, У – участвует в выполнении работ, О – несет ответственность за результаты операции, К – осуществляет контроль.

Матрица ответственности по оценки эффективности системы обзвона

Инструкция

Инструкция используется, если необходимо кратко зафиксировать основные требуемые действия персонала по конкретному вопросу

Инструкция по предоставлению привлекаемым клиентам информационных материалов

Стандарты

Стандарты используются для задания ориентиров по определенному вопросу с описанием требуемого и недопустимого поведения  

Стандарты качественного обслуживания клиентов

Какие именно нормативные документы разрабатывать, каждая компания решает в зависимости от своих нужд. Однако и слишком увлекаться этим процессом не стоит. Если документов слишком много, то ими невозможно пользоваться. Из инструмента, призванного помочь в работе, они превращаются в бюрократический тормоз. Поэтому нормативные документы обязательно нужны, то только для  того, чтобы использовать их в каждодневной работе, а не для того, чтобы они «были». Практика показывает, что короткие документы (Процедуры, Инструкции, Схемы БП) оказываются более «работающими», чем глобальные и основополагающие (Регламенты, Стандарты, Положения). Тем не менее, бывают ситуации, когда в компании назревает необходимость создания именно общего большого и всеобъемлющего документа.
В качестве примера приведем несколько реальных документов, разработанных в разных компаниях для упорядочивания деятельности по обзвону возможных клиентов.

 

Пример 1
ПРАВИЛА
ПРОВЕДЕНИЯ ТЕЛЕФОННЫХ ПЕРЕГОВОРОВ ПО ПРИВЛЕЧЕНИЮ НОВЫХ  КЛИЕНТОВ
Общие принципы

  1. Основная задача переговоров: продать наши услуги исходя из потребностей клиента. Мы должны стремиться к взаимовыгодному решению. Наши предложения должны учитывать потребности компании, ее специфику,  историю, корпоративную культуру.
  2. Недопустимо давить на клиента, угрожать, шантажировать, грубить. Нельзя уподобляться клиенту, если он в чем-то не прав. Важно сохранять конструктивную позицию и пытаться найти выход из любой ситуации. Нельзя уличать, обвинять и поучать клиента. Цель переговоров – обсудить возможности взаимовыгодного сотрудничества. Если таковых возможностей нет, это не повод обижаться или давить. Даже если таких возможностей нет сегодня, возможно, они появятся в будущем. Если переговоры и не завершатся договором, дверь для будущих контактов должна быть открыта.
  3. Необходимо с уважением относиться к выбору клиента. Если после переговоров он выбрал наших конкурентов, это говорит о том, что, либо они объективно больше ему подходят, либо мы не сумели грамотно преподнести наши преимущества. Отказ клиента от продолжения переговоров для нас – повод задуматься о повышении своей эффективности.

Процедура


Подготовка к звонку

  1. Перед звонком возможному клиенту необходимо собрать о нем дополнительную информацию (поискать упоминания в Интернете, справочниках).
  2. Необходимо владеть следующей информацией: название компании возможного клиента, телефон, e-mail, профиль ее деятельности, ФИО, должность первого лица, либо лица принимающего решения по нашему вопросу.
  3. Необходимо подготовить и отработать начало разговора: приветствие, представление, название нашей компании, наш профиль и уточняющий вопрос (на основе предварительно собранной информации) для установления контакта.
  4. Необходимо заранее определить, какое именно предложение бы будете делать возможному клиенту. Нельзя предлагать все наши услуги вообще, для начала нужно сосредоточить внимание на какой-то одной.

Разговор с секретарем

  1. Секретарь – это полноправный представитель компании – возможного клиента, поэтому с ним нужно разговаривать так же уважительно, как и с руководством.
  2. При разговоре с секретарем необходимо прежде всего выяснить координаты нужного нам лица, принимающего решение. Чтобы это сделать можно по ситуации провести небольшую презентацию наших услуг так, чтобы секретарь не могла самостоятельно принять решение, нужны эти услуги их компании или нет. Т.е. нужно избегать шаблонных фраз, а формулировать предложение с использованием профессиональной лексики.
  3. В случае отказа необходимо договориться о направлении на адрес компании наших информационных материалов и проверить правильно у вас записан адрес электронной почты.

Разговор с лицом принимающим решение

  1. При разговоре необходимо:
  • определить принципиальную возможность сотрудничества (не обязательно прямо сейчас, возможно в перспективе)
  • узнать побольше о компании клиенте (потребности, особенности деятельности)
  • выявить и помочь клиенту сформулировать запрос
  • выяснить, есть ли у возможного клиента постоянный поставщик
  • если сотрудник, с которым ведется разговор, не владеет вопросом, выяснить, кто принимает решение по нашему вопросу и получить его контактные координаты
  • Параллельно с разговором, необходимо вести записи, фиксировать информацию о компании-клиенте и все договоренности.
  • Разговор обязательно должен заканчиваться договоренностью о последующих шагах. В качестве последующих шагов могут быть: договоренность о встрече, договоренность о повторном звонке, подготовка коммерческого предложения, договоренность о направлении в адрес возможного клиента информационных материалов.
  • Если достигнута договоренность об отправки каких-либо материалов, необходимо договориться о том, что вы позвоните еще раз по итогам их рассмотрения. Сразу же после отправки (в течение двух часов) информационных материалов необходимо позвонить возможному клиенту и проверить получение им наших материалов.

После телефонных переговоров

  1. Все полученные от возможного клиента сведения необходимо внести в базу данных сразу же (в течение рабочего дня).
  2. Обязательно необходимо фиксировать высказывания, вопросы, возражения клиента, связанные с его решением. Это информация поможет нам скорректировать свои предложения, не допускать ошибок.
  3. Проанализируйте ход разговора. Отметьте свои находки и неудачи, сделайте выводы на будущее. На основе такого анализа раз в месяц подготовьте свои предложения для обучения и «разбора полетов» и предоставьте их начальнику отдела.
  4. Результаты переговоров, а также любая информация, которая может повысить эффективность наших продаж, докладываются на оперативном еженедельном совещании у начальника отдела.

Следует иметь ввиду (общие рекомендации)

  1. Говорите уверенно, голос должен быть достаточно громким и внятным.
  2. Темп речи должен быть средним. Не тараторьте. Но и не растягивайте слова и паузы.
  3. Предложения при телефонном разговоре должны быть короткими, избегайте сложных предложений.
  4. Следите, чтобы в вашей речи не было слов-паразитов, таких как «ну», «как бы», «так сказать», «это самое», «значит» и т.п.
  5. Будьте доброжелательны и вежливы.
  6. Не перебивайте, слушайте внимательно.
  7. Недопустимы фразы типа: «Я уже об этом говорил(а)»; «Вы уже спрашивали об этом», «Если вам все еще не понятно, придется объяснить еще раз». В этих фразах звучит обвинение клиента и даже угроза.
  8. Задавайте вопросы. Любая ваша фраза или ответ на вопрос возможного клиента должна заканчиваться встречным вопросом.
  9. Ведите беседу, задавая вопросы, но обосновывая их, чтобы клиенту была понятна цель вопроса. Получив ответ, комментируйте его, связывайте с общим ходом беседы. Иначе ваши вопросы могут быть восприняты как допрос.
  10. Используйте прием резюмирования (подведения итогов), чтобы быть уверенным в правильности понимания клиента и отмечать наиболее важные договоренности.

 

Пример 2

ИНСТРУКЦИЯ ПО ПРЕДОСТАВЛЕНИЮ ПРИВЛЕКАЕМЫМ КЛИЕНТАМ ИНФОРМАЦИОННЫХ МАТЕРИАЛОВ

  1. Информация, обещанная привлекаемому клиенту, рассылается в течение 4-х часов после разговора, но не позднее окончания рабочего дня, когда оно было дано.
  2. Через 15 – 30 минут проверяется получение письма адресатом.
  3. Сопроводительное письмо обязательно. Оно должно быть оформлено по следующему стандарту, с использованием фирменных шрифтов:

Уважаемый Иван Иванович!
Согласно нашей договоренности, направляю вам следующую информацию о нашей компании:
1.
2.
3.
Надеюсь на плодотворное сотрудничество

С уважением,
Белов Илья
менеджер отдела корпоративных клиентов

компании «Росбилт»
г.Москва, ул. Панфилова, д.24
(499) 701-00-01
www.rosbilt.ru
ibelov@rosbilt.ru

  • Базовый список документов для рассылки по результатам обзвона общей информации о компании:
  • Общая информация о компании 2008 (С:\Инфосистема\Рекламные материалы\Росбилт 2008.doc)
  • Прайс-лист общий (С:\Инфосистема\Цены\Прайс-лист Росбилт 09.2008.xls)

 

  • Список дополнительных документов, которые могут быть направлены по запросу клиента:
  • Презентация компании (С:\Инфосистема\Рекламные материалы\Росбилт 2008.ppt)
  • Расчёт цены (С:\Инфосистема\Цены\Пример расчёта услуги «А» Росбилт.xls)
  • Список рекомендодателей (С:\Инфосистема\Отзывы клиентов\Список рекомендодателей Росбилт 2008.doc)
  • Все прочие документы (стандартные и разработанные под конкретного клиента) до отправления должны быть согласованы с  начальником отдела продаж.

 

Пример 3

СХЕМА БИЗНЕС-ПРОЦЕССА ПРИВЛЕЧЕНИЯ КЛИЕНТОВ
С ПОМОЩЬЮ РАССЫЛКИ И ОБЗВОНА

Условные обозначения


Кому поручить такую работу
В целом, большую эффективность при обзвоне показывают люди, которым нравится сам процесс общения, которые с удовольствием знакомятся с новыми людьми, которые испытывают удовольствие, понимая, что они пользуются популярностью, их слушают, им удается влиять на людей. Конечно, бывает, что подобные качества присуще человеку с детства и все получается само собой.  Но чаще подобная легкость в общении достигается с возрастом, с опытом. Но вот парадокс, холодные звонки считаются чуть ли неквалифицированным трудом и чаще поручаются самым молодым и неопытным. Результат прогнозируем и стремится к нулю. Многое здесь зависит от установок самого руководителя. Если в душе он считает такую работу бесполезной, он и поручает её самым молодым и низкооплачиваемым сотрудникам, думая, что тем самым он экономит. «Всё равно толку не будет, ну так хоть на зарплате сэкономлю».
В итоге получается прямой убыток. Если же поручить это дело сотрудникам более опытным, но и платить за такую работу существенно больше, чем за менее энергозатратную, то и затраты (даже большие) окупятся, а не пропадут совсем зря.
Еще один аргумент в пользу более опытных сотрудников. Своим позитивным примером они сформируют позитивное отношение к такой работе у молодых сотрудников. Молодежь, видя, что это в принципе возможно, более того, хорошо оплачивается, будет стремиться перенимать опыт и заслужить (да-да) заниматься этой работой. Сейчас же в большинстве случаев все происходит наоборот. Молодежь терпит эту работу, надеясь, что отработав какое-то время «бурлаками» их переведут на более непыльную и при том лучше оплачиваемую работу. Вот и получается, что вся система обзвона, построенная на такой основе ущербна по своей сути.

Более того, с точки зрения формирования устойчивой и саморазвивающейся системы, результативнее строить работу в двойках: менеджер – ассистент.
В таблице приведено возможное распределение функций в такой «двойке».


Бизнес-процесс обзвона

Функции ассистента

Функции менеджера

Сбор информации для составления списков обзвона

Сбор информации из открытых источников: справочников, интернета

Сбор информации на выставках, конференциях

Составление списка обзвонов

Формирование общих списков

Установление формата списка

Установление норм обзвона

Подготовка данных о звонках за прошлые периоды (сколько обзвонено и с какими результатами)

Анализ данных прошлых периодов, установление нормы обзвона в день или в неделю

Подготовка к обзвону

Подготовка и обновление Папки информационных материалов (прайс-лист, данные о компании, условия продаж, скидки и т.д.), которые могут понадобиться в ходе разговора

Разработка сценария разговора, этапов разговора, списка вопросов для выяснения

Сбор предварительных кратких данных о потенциальном клиенте

Подготовка «объективки» на возможного клиента – присутствие в интернет, собственный сайт, ФИО руководства и лиц принимающих решение.

 

Выяснение заинтересованности в принципе, разговор с секретарем, выяснение контактов для продолжения разговора

Первый звонок в компанию, проверка правильности телефона, наличия самой компании по указанному телефону, уточнение сферы её деятельности и потенциальной заинтересованности в предлагаемых услугах или товаре. Т.е. в принципе такие товары нужны или нет, например, есть товары, которые, несмотря на близкий профиль деятельности, потенциальный клиент вообще не использует.  Это не относится к товарам и услугам широкого бизнес-потребления (канцтовары мебель, компьютеры, связь, консалтинг и т.д.), но относится к специализированным товарам (особые марки металла, узкоспециализированные инженерные разработки, лабораторные исследования, специфические стройматериалы и т.д.)
Выяснение лиц, с которыми имеет смысл продолжить разговор.
Оформление результатов звонка в списки обзвона.

Выборочные проверки – наблюдения за звонками ассистента, рекомендации по ведению разговора, «разбор полетов».
Показательные звонки для обучения ассистента.
Проверка списка обзвона и заполнение графы результаты первого звонка.
Принятие решения о продолжении продажи по телефону или перенесение контакта в «черный» список (базу данных).

Подготовка к звонку-продаже

Подготовка расширенной «объективки» на каждого привлекаемого клиента, по которому решено продолжать работу:
Название, год основания, сайт,  профиль деятельности, ФИО и должность ЛПР, телефон, эл.почта, интересные факты (победы в конкурсах и рейтингах, отзывы прессы, новые проекты и т.д.)

Изучение «объективки».
Подготовка первичного предложения: выбор из списка своих товаров и услуг то, что можно предложить в первую очередь и обоснование (ссылка на какую-то общедоступную информацию из «объективки»)

Звонки лицам принимающим решение

Наблюдение за менеджером (по поручению менеджера, выборочно), фиксация удачных ходов, приведших к результату

Звонки ЛПР, договоренность о следующих шагах

Дальнейшие действия по продаже

Ведение карточек привлекаемых клиентов, внесение информации о ходе переговоров в списки или базы данных

Подготовка писем и коммерческих предложений
Переписка в привлекаемыми клиентами
Подготовка договорных документов

Отчёты

Подготовка еженедельных отчётов по результатам работы своей группы

Проведение ежедневных пятиминуток с ассистентом
Отчёт перед руководством, запрос необходимых ресурсов, запрос у руководства на санкционирование решений

Планирование работы

Подготовка ежедневного плана работы

Проверка и утверждение ежедневного плана работы ассистента
Составление собственного ежедневного плана
Еженедельное планирование по показателям

Планирование рабочего дня очень важно. При таком списке функций, без специального планирования неминуемо какие-то функции будут «проваливаться», забываться. Поэтому ежедневное планирование смело можно отнести к одному из ключевых факторов успеха обзвона.
Примерный план работы на день ассистента

Время Задача Примечание

9.00 – 9.15

Проверка почты, подготовка к работе

 

9.15 – 11.00

Поиск по интернету новых контактов, формирование (дополнение) списка

50 компаний

11.00 – 12.30

Обзвон  секретарей – получение первичной информации

30 компаний по списку

12.30 – 13.00

Внесение результатов обзвона в карточки

 

13.00 – 13.40

Обед

 

13.40 – 14.00

Пятиминутка с менеджером, отчёт о результатах, корректировка планов на день

 

14.00 – 15.30

Подготовка «объективок» по заданию менеджера

На 10 компаний

15.30 – 16.30

Обзвон секретарей, разбор полетов с менеджером

20 компаний по списку

16.30 – 17.15

Внесение результатов и наблюдение за звонками менеджера

Дополнение списка обзвона из справочника, если успею

17.15 – 17.45

Подготовка еженедельного отчёта

 

17.45 – 18.00

Составление плана на следующий день, согласование его с менеджером

 

 

Описанный бизнес-процесс не является простым и привычным из тренингов продаж, где весь холодный звонок сводится к прорыву через секретаря и собственно разговору с потенциальным клиентом. Времени весь цикл работ по данной схеме занимает значительно больше, но и результаты получаются лучше, и непроизводительные потери времени резко снижаются. Ведь, например, какой смысл звонить в компанию, если после анализа очевидно, что потребности в ваших услугах нет и быть не может. Просто ради того, чтобы, получив очередной отказ, поставить галочку в графе «Количество звонков»?
Если компания большая, то работой по обзвону новых клиентов могут и ограничиваться обязанности сотрудников. Если же это средний и малый бизнес, то кроме обзвона, конечно же, у двойки будет и другая работа: по оформлению сделки, по урегулированию жалоб, по дебиторской задолженности и т.д.
Менеджер в двойке получает и дополнительные полномочия по мотивации своего ассистента.
Например, система может быть следующая.
Менеджер по продажам: оклад (на среднерыночном уровне или немного ниже) + очень высокий процент от продажи + бонус (большой) при повышении его ассистента и назначении его менеджером по продажам + очень небольшой процент от продаж своих учеников.
Таким образом, компания стимулирует собственно продажи, а также подготовку нового поколения продавцов. Такой подход снижает попытки менеджеров не отпускать от себя ассистентов, тормозить их карьерный рост.
Ассистент: небольшой оклад + небольшой процент от продаж их двойки.
Но, очень важно, прежде чем, устанавливать размер окладов и процентов провести модельный расчёт с учётом всех сотрудников участвующих в процессе и имеющих с него процент: от ассистента до коммерческого директора.
Но общий принцип при этом: максимальный процент должен быть у менеджера по продажам обеспечивающего и ответственного за привлечение новых клиентов, значительно ниже – у его руководителя (руководителя группы или отдела), курирующего процесс и обеспечивающего его ресурсами, еще меньше у ассистента, и совсем символическим у высшего руководства в продажах (коммерческого директора или руководителя департамента).  
Проценты от продаж в результате обзвонов у руководителей должны быть, чтобы постоянно привлекать их внимание и не давать забывать об этой работе. Но при этом они должны быть небольшими, т.к. руководитель, во-первых, будет получать этот процент со всех подчиненных, а во-вторых, так как в его мотивационную схему могут входить еще и проценты от других видов продаж.
Такой подход на первый взгляд противоречит устоявшему мнению о том, что менеджер по продажам должен быть индивидуалистом и стремиться к улучшению индивидуальных показателей. На самом деле появление у менеджера подчиненного повышает и его статус и улучшает организацию работы. При этом соревновательность и нацеленность на результат никуда не девается, просто соревнуются уже микрокоманды, двойки. Конечно, чтобы система работала важно предоставить менеджеру право самому подбирать себе ассистента или хотя бы иметь возможность отказаться от подчиненного после испытательного срока, если сработаться не получилось.
Кроме того, важно, чтобы не только у ассистента были перспективы роста. Для менеджера по продажам таким ростом может стать, например, должность руководителя группы, если у него хорошие организаторские способности, или менеджера наставника, если есть склонность к обучению, или же менеджера по работе с VIP-клиентами, которых также надо привлекать, но работать с  которыми сложнее и прибыльнее. Так или иначе, а вопрос карьерного роста очень важен для обеспечения устойчивости системы. Нельзя построить хорошо работающую окупаемую систему, если не продумать все до мелочей. А вопросы будущего (по сути, уверенность в завтрашнем дне) для сотрудников уж никак нельзя отнести к разряду мелочей.

Мотивация
Система мотивации менеджеров по продажам, занимающихся привлечением клиентов через «холодные» звонки обязательно должна быть связана с выполнением ими поставленных целей. Другими словами, прежде чем вводить систему мотивации необходимо четко обозначить контрольные показатели и задать их количественное значение. И только потом разрабатывать модель мотивации. Однако вовсе не обязательно мотивировать выполнение всех контрольных показателей. Также можно назначать различные весовые коэффициенты для показателей разной значимости.
Можно разработать различные схемы мотивации «холодных» звонков. Алгоритм в общем виде следующий:

    • Необходимо определить период мотивации – месяц или квартал.
    • Определить, какова будет доля постоянной и переменной части оплаты.
    • Принять решение о том, какие показатели необходимо мотивировать.
    • Определить, необходимо ли использовать весовые коэффициенты и каковы они будут.
    • Принять решение о последствия невыполнения и перевыполнения плана.

Рассмотрим данный алгоритм на приведенном выше примере месячного планирования.
1. Возьмем за основу квартальный план, а также соотношение постоянный и переменной части 50% на 50%.
2. Определяем базу переменной части. Например, процент от объема продаж данного менеджера. При соотношении постоянной и переменной части 50 – 50 (28 000 рублей оклад + 28 000 рублей премия при 100% выполнении плана), данный процент может составлять, например, 1%.

Параметр

План

Вес показателя

Сумма квартальной премии при 100% выполнении плана

Всего результативных звонков

300

0,2

16 800

Отправлено коммерческих предложений

60

0,1

8 400

Проведено встреч

30

0,1

8 400

Осуществлено продаж

12

   

Средняя стоимость заказа, руб.

700 000

0,1

8 400

Объем продаж, руб.

8 400 000

0,5

42 000

Итого, переменная часть системы мотивации, руб.

 

1

84 000

3. Приминаем решение о том, каким образом уменьшаем и увеличиваем сумму премии при невыполнении или перевыполнении какого-либо показателя.
Например, регрессионная система, когда при перевыполнении показателя, премия по показателю выплачивается, а при недовыполнении полностью не выплачивается:


Параметр

План

Факт

% выполнения плана

Вес показателя в системе

Расчёт

Премии начислено, руб.

Всего результативных звонков

300

310

103%

0,2

18 600

18 600

Отправлено коммерческих предложений

60

68

113%

0,1

9 300

9 300

Проведено встреч

30

25

83%

0,1

0

0

Осуществлено продаж

12

10

75%

     

Средняя стоимость заказа, руб.

700 000

930 000

133%

0,1

9 300

9 300

Объем продаж, руб.

8 400 000

9 300 000

111%

0,5

46 500

46 500

       

1

93 000

83 700

Можно использовать и более гибкие схемы, когда при невыполнении показатели премия по нему снижается пропорционально проценту невыполнения.

Завершая статью, приведем коллекцию наиболее распространенных ошибок в организации работы по системе обзвона и собственно при «холодных» звонках:
1) Несогласованность действий внутри компании – менеджеры конкурируют за одного и того же клиента, в результате клиент может вообще отказаться от разговора.
Пример из собственной жизни. Менеджер крупной финансовой компании предлагал мне продукт своей компании по телефону. Не скажу, что я готова была к сотрудничеству, однако в целом мне было интересно. И я согласилась продолжить разговор с целью понять, что же это такое мне предлагают, нужно оно мне или нет. И если нужно, то когда и в каком виде. Через какое-то время от данной компании позвонил уже другой менеджер и начал всё с начала – презентация их большой и известной компании, попытка склонить меня к встрече. Я, слегка растерялась, т.к. уже какое-то время общалась с другим менеджером и не понимала, что же это значит. То ли «мой» менеджер передал меня другому, то ли они действуют параллельно. Новый менеджер как-то туманно ответил на мой вопрос, чем сильно насторожил. Каково же было мое удивление, когда некоторое время спустя я получила электронное письмо от той же компании, но уже от третьего менеджера. Всё это меня порядком разозлило, так как тратить время на выяснения что же это за чехарда, не было никакого желания.  Возникал закономерный вопрос: если в компании не могут организовать даже процесс обзвона возможных клиентов, то каково же должно быть качество обслуживания клиентов? Наверняка, там теряют документы и совершают другие ошибки. В итоге наш секретарь была проинформирована, что с данной компанией я прошу меня не соединять.

2) Пренебрежительное отношение руководства к работе по обзвону, демонстрация её бесполезности. Пренебрежение может выражаться как в общем тоне обсуждения данного вопроса, так и в том, насколько этому вопросу уделяется внимание. Если это 35 функция менеджера, о которой к тому же почти никто и никогда не вспоминает, а над энтузиастами, которые всё-таки хоть изредка пытаются звонить возможным клиентам просто смеются, то ожидать хоть каких-то результатов наивно.

3) Выбор неверных контрольных и аналитических показателей. Например, контроль и отчётность по количеству звонков в день или неделю. Или отсутствие ведения общей статистики по менеджерам, незнание лучших и худших результатов. Или анализ доли клиентов согласившихся на встречу, при отсутствии анализа результатов встреч. Т.е. акценты с продаж, смещаются на встречи.

4) Отсутствие текущего контроля за работой продавцов, незнание, какие они допускают ошибки, отсутствие обратной связи по ошибкам. Бывает, что вся работа руководителя по системе обзвона сводится к приемке отчётов раз в неделю и нагоняю подчиненным за невыполнение норм. Такой подход не позволит качественно улучшить результаты, так как непонятно, почему тот или иной продавец не достигает поставленных целей. Менеджеры продолжают делать одни и те же ошибки. Руководители продолжаю привычно распекать подчиненных.

5) Самостоятельный «обрыв» менеджерами цепочки продаж. Например, получив электронный адрес возможного клиента и радостно отправив стандартное коммерческое предложение, многие продавцы на том и успокаиваются. Они даже не проверяют, получено ли их сообщение. А ведь проверка получения письма – это не только необходимая мера (так как не секрет, что бывает, что письма не доходят), но лишний повод напомнить о себе и установить более доверительный контакт.

Также многие продавцы таким образом строят разговор, что не оставляют себе возможность продолжить его в будущем. Любой разговор должен заканчиваться договоренностью о дальнейших шагах. Причем эти договоренности обязательно необходимо фиксировать и проверять, не наступил ли срок для выполнения той или иной договоренности.




 
Яндекс.Метрика
© ООО "АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги", 2002 г.

Рисунок: Вараксина А. С.
http://www.horse.galactic.ru
Дизайн:Иванов А. В.
http://www.qdesnik.ru