english version карта сайта обратная связь

К сожалению, далеко не каждый, кто называется директором по продажам, является им на самом деле. Что, собственно говоря, не удивительно. В течение последних пятнадцати лет «мы все учились понемногу чему-нибудь и как-нибудь». Вопрос в том, чему научились, к чему пришли, и что собираемся делать дальше.

Например,
Продажи компании катастрофически падают, хотя раньше компания была лидером рынка. Успешно пережила кризис, что удалось не многим. Спрашивается в чем дело? Ключевых причин несколько: отсутствие четкой стратеги и понимания того, кто является целевыми клиентами холдинга, отсутствие простороенной системы продаж и управления ею, со стороны директора по продажам. Управлением отделом в общепринятом смысле этого слова диерктор по продажам холдинга не занимается, так как по его менению «традиционные каноны управления отделом противоречат принципам открытой системы». Свою роль он  видит в авангарде продаж, благо все ведущие клиенты под ним, и в обсуждениях с сотруднкиами хором или персонально волнующих их вопросов, и проблем. Открытые системы – это его образ мыслей, жизни, работы. Планирование он делает на основе построения трендов (мехмат заканчивал), то есть исключительно по прошлому опыту, поэтому и речи не может быть о том, чтобы повысить объем продаж, что на бумаге, что в жизни. Сотрудникам планы ставит ниже, чтобы они могли их перевыполнить и получить свои «законные» бонусы. Оклады являются персональными, а не должностными, что предоставляет массу возможностей для волюнтаристского изменения вознаграждения сотруднику на основании субъективных впечатлений. Постоянная часть заработной платы (оклад) составляет большую часть заработной платы и, в принципе, позволяет сотруднику безбедно существовать без премии. А переменная часть слабо привязана к объему продаж по новым клиентам, никак не учитывает качество привлекаемого клиента, и к тому же ограничена сверху. Контроль отсутствует напрочь. Отсутствует управление взаимоотношениями с клиентами. Есть только  система скидок, которую можно нарушать менеджерам попродажам до определенных пределов, а директору по продажам и старшему менеджеру - на свое усмотрение. В общем и целом, сплошной волюнтаризм директора по продажам куда ни глянь.   

Из приведенного примера виден уровень профессионального развития руководителя продаж. Старший менеджер – не больше. Ели учесть, что он на этом месте проработал 8 лет, то становится очевидным, что человек ничему не научился, как минимум за последние лет пять.

Естественно возникает закономерный вопрос: «Что отличает настоящего директора по продажам от того, кто им только называется?» Директор по продажам знает, понимает, умеет выстраивать «с  нуля» и управлять системой продаж. Рассмотрим все ее составляющие очень внимательно (см. Врезка 1):

Врезка 1.  «Система продаж – параметры»

Как видно из представленной модели системы продаж, управление продажами - это область практики, формирующаяся на стыке менеджмента, маркетинга, собственно искусства продаж и отчасти управления персоналом. Система продажам включает как управление людьми, так и управление процессами в области продаж. Самыми сложными с точки зрения управления являются элементы системы продаж относящиеся к внешней среде и, само собой разумеется - непредсказуемый человеческий фактор.

Исторически сложилось так, что самыми неуправляемыми созданиями на земле, люди считают кошек. Это хороший образ, для того, чтобы описать наиболее самостийные элементы системы продаж. Кошек мы разделили на «диких» и «домашних». К «диким» кошкам относятся каналы распределения и собственно сами клиенты. Это помесь внешней среды и человеческого фактора. «Домашние» кошки – это сотрудники отдела продаж, то есть человеческий фактор во всем  его великолепии и многообразии. Как известно, кошки не поддаются дрессуре, с ними можно только договариваться, но при этом нельзя прогибаться и терять лицо. Разница между «дикими» и «домашними» кошками очевидна, это удаленность от компании, и как следствие возможность выстраивать и поддерживать отношения с ними. Обратим внимание на общие особенности, которые необходимо учитывать при посторении отношений с кошками, будь они «дикие» или «домашние». Важно помнить следующее:

• они действительно самостийные, захотят прийдут, захотят уйдут, живут только там, где им хорошо, их любят, уважают, понимают и принимают

Для кошек очень важно внимание и уважение к их персоне.   Поэтому выстраивание отношений с  кошками помимо собственно традиционных функций управления: планирование, орагнизация, мотивация, контроль, оценка, - включает еще и очень хорошее знание своих подопечных, их пторебностей, интересов, предпочтений,  характерных особенностей, индивидуальности.

•  «кошка, которая гуляет сама по себе» регулярно проверяет партнера, коллегу, руководителя на прочность, с помощью провокаций различного масштаба

«Прогнется или не прогнется?» вот в чем ключевой вопрос и интерес для кошки. Здесь требуется: выдержка, чтобы не сорваться, это будет проявляением слабости; дипломатичность, чтобы не перегнуть палку и не испортить отношения окончательно и бесповоротно; твердость намерений, чтобы не сели на шею. Причем размер клиента-кошки не имеет принципиального значения. Так крупные клиенты, давят своими объемами и страхом потерять их, и выторговывают себе еще большие скидки, а маленькие требуют себе тех же условий, что и остальным, но за меньшие объемы, иначе как они будут продвигать компанию-производителя на рынке. В такой ситуации менеджеры по продажам, как правило,  готовы  сдаться, ведь с них требуют объем продаж.

Поэтому основная задача директора по продажам не поддаваться уговорам менеджеров по продажам, и выстроить взаимотношения между каналами распределения, внутри каналов между их участниками, продумать условия работы, которых необходимо придерживаться  как менеджерам по продажам,  так и клиентам. Причем не только необходимо, но и выгодно, хоть и требует от менеджеров по продажам определенных усилий. 

Основные функции диерктора по продажам по выстраиванию отношений с «дикими» кошками (каналами распределения и собственно клиентами) следующие:

• планирование продаж по каналам и между участниками одного канала
• разработка пакета условий под каждый канал
• управление стимулированием дистрибуторов
• управление коммуникацией
• контроль за дистрибуторами
• оценка участников канала

Рассмотрим каждую из перечисленных функций более подробно.

Планирование продаж по каналам и между участниками одного канала

Несомненно, все больше компаний использует планирование продаж, но пока планирование осуществляется в общем виде. А такой инструмент, как, например, квотирование, пока еще слабо распространен. Перед менеджерами чаще ставят задачу продать продукции на определенную сумму, но не детализируют план по регионам, наименованиям, группам клиентов и т.д., то есть не осуществляют квотирования планов продаж. Естественно, в такой ситуации каждый менеджер сам решает, сколько, чего и кому ему продавать. При такой постановке работы сложно регулировать, прогнозировать присутствие, насыщенность продукции компании в том или ином канале распространения, и уж тем более развивать, выстраивать отношения, проводить стратегию компании в жизнь. И уж тем более невозможно соблюдать маркетинговую стратегию по продвижению тех или иных продуктов компании.

Естественно возникает вопрос, откуда берутся цифры, и кто за них отвечает. Планирование объемов продаж по каналам и внутри кнала по клиентам:

• происходит после определения квоты продаж по компании в целом, осуществляется генеральным директором компании;
• планирование объемов продаж по собственно каналам распределения производит директор по продажам;
• планирование объемов продаж по клиентам внутри канала распределения осуществляют менеджеры по продажам по согласованию с директором по продажам или своим непосредственным начальником.

Но данные квоты не должны остаться только на бумаге. Планирование необходимо перенести и в работу с клиентами. Это уже задача менеджеров по продажам.  Любая компания в состоянии выстроить взаимоотношения с клиентом так, чтобы получать от него по крайней мере ежеквартальные планы закупок и ориентировать на них свое производство или логистическую систему. Кроме того, составление плана закупок с клиентом – это замечательная возможность для компании регулировать и контролировать динамику объема продаж, уровень цен, а также уровень и технологию обслуживания, планировать поставки и производство. Для самого же клиента план закупок – это гарантия своевременных поставок, наличия необходимого ассоритмента «в нужном месте, в нужное время». В общем обе стороны получают стабильность, надежность, что ведет в конечном итоге к более довереительным отношениям.

Пакет условий под каждый канал 

Создание пакета условий под каждый канал распространения – прямая обязанность директора по продажам. Стандартно пакет условий включает в себя:  скидки, форму  и условия оплаты, форму и условия доставки, гарантийный сервис,  послепродажное обслуживание клиентов и т.д. Понятно, что клиенты хотят всего побольше и за бесплатно, но «готовя» условия работы, директор по продажам должен ориентироваться на взаимовыгодное сотрудничество и проведение стратегии компании в жизнь.

К сожалению, условия работы с каналами сбыта многих компаний страдают одними и теми же болезнями, их лучше знать в лицо:

• Наличие «двойных и тройных стандартов» предоставления клиентам условий работы
• Разным каналам сбыта предоставляются одинаковые условия работы или наоборот клиентам с одного уровня канала распространения с одинаковым объемом закупок предоставляют разные условия работы
• Условия работы с каналами сбыта никоим образом не ориентированнны на стратегию компании.

При разработке условий работы с клиентами необходимо помнить, что взаимовыгодная система сотрудничества предполагает: четкость правил игры; учет интересов всех участвующих сторон; неконфликтность, непротиворечивость системы. Рассмотрим пример:

При разработке системы скидок директор по продажам компании ориентировался на первоочередные задачи подразделения продаж (подготовленных на основе целей компании): перенастроить систему продаж на целевых клиентов компании, избавиться от баласта составляющего издержки компании, сохранить и укрепить отношения с целевымик клиентами, повысить стабильность и планомерность продаж и платежей со стороны клиентов. 
Один из предложенных им вариантов скидки является многоступенчатым и формируется суммарно по следующим основаниям: объем продаж – A,  форма оплаты (предоплата) – B, время работы с компанией «ХХХ» - C. Суммарная скидка = A+B+C

А. Объем продаж

В. Форма оплаты

Клиентам, которые работают или собираются работать по предоплате полагается скидка в 2 %.

С. Время работы с компанией «ХХХ»*

Эта скидка необходима для того, чтобы удерживать постоянных клиентов, давно работающих с компанией «ХХХ». 

* Для получения этой скидки обязательным условием является ежемесячное предоставление клиентом отчетности по установленной форме. В противном случае клиент лишается данной скидки.
После подготовки новых условий работы директор провел презентационно-разъяснительный  семинар для менеджеров по продажам и два небольших тренинга по информированию клиентов о новых условиях работы. Затем каждым менеджером по продажам была проведена персональная работа по разъяснению новых правил. В итоге клиентская база сократилась на 30% в течение полугода, при этом объем продаж вырос на 10%. Все это привело к значительному повышению рентабельности бизнеса.

Это совместное поле для работы маркетолога, директора по продажам и менеджера по продажам. С точки зрения  разработки практически все инструменты стимулирования  относятся к епархии отдела маркетинга. Но научить менеджеров по продажам их грамотно преподносить и использовать по назначению – задача директора по продажам. Каждый инструмент стимулирования должен быть просчитан по затратам и планирумой отдаче, а в конце подведены итоги по эффективности и возможности использовать его в будущем в данном канале распространиения (с данным клиентом, в данном регионе). По нашим наблюдениям, менеджеры по продажам прибегают к инструментам стимулирования, когда не видят других возможностей расшевалить клиента. Причем часто они стараются  реанимировать отношения с клиентами, не относящимися к разряду целевых клиентов компании. В результате стимулирование превращается в сплошные издержки для бизнеса. Более того, когда стимулирование применяется не как поощрение активности клиента или предоставляется не заслуженно, то оно обесценивается в его глазах. В общем директору по продажам есть над чем работать в данном направлении.

Контроль за дистрибуторами

Контроль за дистрибуторами можно разделить на две составляющие. Первое - это отслеживание соблюдения договоренностей между компанией и дистрибьютрорм по отношению  друг к другу. Чаще всего здесь речь идет о контроле  своевременности оплат и предоставления всех сопроводительных документов в надлежащем виде.

Например, в одном холдинге (FMCG) фоторграфия рабочей недели показала, что на выбивание из клиентов  денег за потавленный товар у ведущих менеджеров уходит до 18%  рабочего времени. То есть компания теряет еще дополнительные деньги-время сверх самих задержек платежей, которые достигают иногда до 4 месяцев.

Второе, что необходимо контролировать, это то, как клиент дальше продвигает продукцию компании. Контролю со стороны компании-поставщика могут подвергаться цены, качество и технология обслуживания, соблюдение требуемого ассортиментного плана, соблюдение частоты и ритмичности закупок, соблюдение выкладки и других параметров обеспечивающих эффективность продаж и требуемое позиционирование продукта. Понятно, что организовать систематический контроль по перечисленным параметрам под силу только крупным, брэндовым компаниям-производителям. Отслеживать, хотя бы ценообразование и взаимоотношения участников внутри одного канала в каждом конкретном регионе необходимо, чтобы конфликты между ними не разрушили бизнес компании-поставщика. Заметить это можно, если внимательно относиться к клиентам: слушать и сопоставлять информацию от клиентов одного канала распространения  в одном или соседних регионах; анализировать изменения в объемах закупок клиентов.

Например: объем продаж в Липецке был значительно меньше, чем емкость региона в соответствии с долей компании. Клиенты компании из соседнего более успешного региона быстро сориентировались, повысили свои объемы закупок, получили большую скидку и стали «сливать» продукцию компании в Липецке. Ситуацию пришлось разруливать директору по продажам, так как менеджеры ведущие каждый свой город сами разругались, отстаивая позиции своих клиентов.

Но лучше всего постараться заранее предусмотреть подобные ситуации и прописать их в регламентах для продавцов и в дилерском договоре.

По нашему опыту оценка участников канала отсутствет в большинстве отечетственных компаний. Причем  как на начальном этапе – привлечении клиентов, так и при работе с постоянными клиентами. Что в результате? Компания изначально собирает всех подряд, «кто откликнется», вместо того, чтобы отобрать своих целевых клиентов. Со временем участники канала в условиях стабильности имеют склонность расслабляться, теряется деловая хватка, снижается качество, падают темпы роста. Как ведет себя компания? Менеджер по продажам (директор по продажам) рассуждает примерно следующим образом: «Объем закупок не упал, платит боле менее вовремя, и, слава богу». Даже если клиент по этим показателям «не проходит», с ним все равно продолжают работать, по принципу «с миру по нитке». Некоторые клиенты при подобных показателях умудряются еще выторговать из менеджера по продажам большую скидку (при старых объемах, за которые не положена уже имеющаяся скидка). Клиенты «идут в разнос» и с большим рвением продолжают «продавливать поставщиков» именно потому, что компании сами им позволяют сидеть у себя на шее свесив ножки. Вместо того, чтобы обсуждать интересы и возможности друг друга, разрабатывать устраивающие обе стороны условия работы и следовать им, они идут на поводу у худших своих клиентов, умножая свои потери раз от раза.

После всего, что мы рассмотрели по управлению каналами распределения и их участниками, становится очевиндым, почему так важно управление самим отделом продаж.  У кошек «диких» и «домаших» очень много взаимных интересов, чтобы выстроить правила работы компании под себя, свои «кошачьи» интересы. Именно поэтому грамотная система продаж включает в себя не только маркетинговую составляющую в чистом виде,  а также общее управление и подсистемы управления персоналом. Нам часто приходится сталкиваться с отделами продаж, где управлению отделом продаж время не уделяется вовсе или уделяется по остаточному принципу. Главный аргумент - зачем тратить время на ерунду, работать надо! В результате домшние кошки делают что хотят: переходят на сторону клиентов, отстаивают их интересы, устраивают свой бизнес внутри бизнеса компании, ругают компанию и ее продукты, выжимают из директора по продажам лучшие условия для своих клиентов и т.д.

Рассмотрим основные функции управления отделом продаж, построения отношений с домашними «кошками»,  чтобы понять их роль и значимость для системы продаж в целом. К этим функциям относятся:

• регулярные планирование и контроль работы отдела и сотрудников
• мотивация сотрудников
• обучение, обмен опытом, общее подведение итогов
• оценка работы отдела, расчет стоимости продаж, регулирование издержек на продажи
• оценка личной эффективности сотрудников
• найм, отбор и адаптация сотрудников.

Итак, фукнция первая, регулярные планирование и контроль работы отдела и сотрудников.  Совещания и планерки, планы и отчеты, индивидуальные беседы по результатам месяца и квартала, еще никто не отменял, тем более для отдела продаж. Самое интересное, что именно эта функция управления чаще других хромает на все четыре лапы. А ведь это самые мощнейщие инструменты организации, контроля, мотивирования, информирования персонала. Кроме того, они предоставляют большое поле для внутреннего PR-а компании (воспитания в своих сотрудниках любви к компании, продаваемым продуктам, пониманию стратегии компании и политики в отношении клиентов).

Многие считают, что данные инструменты съедают массу времени. На самом деле –  экономят при грамотном использовании. Главное чтобы были единые стандарты и регуряность, систематичность применения. Например, необходимо разработать единую форму планов и отчетов для сотрудников. Это позволит директору по продажам экономить время на их изучении, появится возможность сравнения, сопоставления результатов между собой, подготовки общих отчетов отдела за конкретный период и т.д. А для сотрудников – это экономия времени на заполнении.

На предприятии по инициативе нового директора по продажам были внедрены планы и отчеты по продажам. Руководитель компании до этого скептически относившийся к этому инструменту стал регулярно просматривать эти документы и постепенно привык к ним, стал использовать для принятия решений. Если же отчеты вдруг задерживались, он начинал испытывать беспокойство, не владея ситуацией, хотя раньше обходился без планов и отчетов более 5 лет. По словам этого руководителя, он «стал ощущать, что контролирует процесс и действительно управляет бизнесом», тогда как раньше он считал, что «мало на что может влиять в области продаж, все зависит от рынка». Не удивительно, что динамика продаж стала постоянно положительной.

Прошли те времена, когда достаточно было платить оклад или оклад плюс проценты. Теперь, если компания хочет, чтобы менеджеры давали  результаты не только по собственно объему продаж, но соблюдали другие требования компании, их необходимо включать в качестве критериев в систему оплаты труда.

Например, для менеджеров по продажам можно использовать следующие показатели эффективности деятельности (в любом случае, основа таких показателей – цели компании):

• Объем продаж
• Привлечение новых клиентов (количество, сумма договоров).
• Расширение заказов у существующих клиентов (в стоимостном выражении).
• Средний размер закупки.
• Срок и объем дебиторской задолженности.
• Количество и характер рекламаций (жалоб).

Чтобы создать  эффективную систему мотивации для менеджеров по продажам необходимо учесть следующие требования:

• наличие постоянной и переменной частей заработной платы, причем переменная должна быть больше;
• отсутствие потолка в переменной части;
• привязка к целям компании;
• прозрачность и понятность для менеджеров по продажам (могут приблизительно просчитать свою заработную плату)

Если в компании происходит смена условий работы с клиентами, то важно чтобы система мотивации была завязана не только на цели компании, но и на ключевые требования по работе с клиентами.

К сожалению, в компаниях уделяется мало внимания нематериальной системе мотивации или она принимает оттенок политических игр. Например, сотруднику присудили номинацию «Лучший продавец года», но все в компании знают, что за год он продал всего одну машину (положено минимум две), причем с помощью директора по продажам. Руководство сочло, что таким образом поддержит сотрудника, а получилось, что пристижность звания обесценили. И демотивировали других менеджеров по продажам – более результативных, но никак не отмеченных. При этом сотрудник уверен, что «он самый лучший и самый, самый …».

Обучение, обмен опытом, общее подведение итогов

Обучение воспринимается преимущественно, как внешнее (курсы, трениги-семинары и т.д.), тогда как сама компания обладает большим объемом знаний, а ее сотрудники - «ходячие» носители информации и опыта. Существуют «три кита обучения», к которым обращались продавцы всех времен и народов:

• знание продукта (+ умение рассказать его на языке клиента);
• умение продавать;
• обслуживание клиента.

Понятно, что каждого директора по продажам волнует вопрос эффективности обучения. К основным результатам обучения смело можно отнести следующие:

• Знания в области продаж (продуктов, обслуживания клиентов), их систематизация
• Отработка  ключевых навыков продаж (презентации продуктов, обслуживания клиентов),
• «Раскачивание», смена негативных установок у менеджеров по продажам
• Понимание менеджерами по продажам своих сильных и слабых сторон, и возможностей их развития.
• Понимание менеджерами по продажам места, сильных и слабых сторон компании, товара/услуги по сравнению с конкурентами, возможность отстроиться от конкурентов.

Обучение в принципе несет в себе сильную мотивирующую функцию, это мощная поддержка и внимание к своим сотрудникам, а так же площадка для внутреннего PR-а компании.

А для того, чтобы результаты обучения были более устойчивыми, необходимо продолжать отработку полученных в ходе тренинг-семинаров умений в своей ежедневной работе. Иначе умения не закрепятся и не перерастут в навыки. Роль руководителя как наставника в этом процессе очень важна: поскольку в его руках все рычаги управления в отделе,  только он и может стимулировать сотрудников продолжать отработку навыков, контролировать результаты, помогать советом и примером. Он видит кто что использует, кто нет, что, у кого получается, может подсказать ошибки и их решение.

Очень радует тот факт, что в последнее время многие компании организуют внутреннее обучение, внедряют наставничество и обмен опытом.

Например, начальник отдела продаж небольшой торговой компании ввел практику еженедельных обсуждений со своими сотрудниками итогов прошедшей недели. На этих встречах выбирался самый сложный случай недели и разбирался совместными усилиями. Такие встречи проходили в нерабочее время и, тем не менее, все сотрудники с удовольствием принимали в них участие.

Наверное, все перечисленное стоит того, чтобы помочь менеджерам по продажам стать еще более эффективными и уверенными в себе.
Оценка работы отдела, расчет стоимости продаж, регулирование издержек на продажи

«План выполняем? Выполняем! Чего же Вам еще надобно!?!» скажет в сердцах директор по продажам. Выполнение плана это хорошо, это один из ключевых, главных показателей. Но вопрос в том, какова эффективность этого процесса, можно ли ее повысить, можно ли «удешевить» продажи, оставив их столь же результативными. Если отдел продаж план не выполняет,  как правило, можно услышать следующее: «продаем, как можем, нам никто не помогает (от маркетологов толку никакого, руководство денег на продвижение не дает)», «наша продукция не известна на рынке», «у конкурентов позиции сильнее», «нас берут только для ассортимента» и т.д. В основном все сводится к отсутствию вложений в продвижение, в первую очередь в рекламу. Часто директора по продажам не подозревают, какие возможности находятся в их руках, чтобы заслуженно заполучить те самые долгожданные ресурсы на продвижение:

• оптимизация клиентской базы;
• восстановление отношений с потерянными клиентами;
• постановка в отделе системы качественного обслуживания и удержания  клиентов. 

Например, анализ клиентской базы в компании,  торгующей спортивным инвентарем, показал, что 10% клиентов приносят 90% выручки, а оставшиеся  90% клиентов приносят 10% выручки. Вторая группа клиентов не приносит компании никакой прибыли, а только издержки, она «съедает» свою выручку и часть выручки первой группы клиентов, на свое обслуживание.

Так в пищевом холдинге результаты анализа клиентской базы по потерянным целевым клиентам привели в шок руководсто компании и самого директора по продажам. Два лучших менеджера компании  потеряли более 20 целевых клиентов в предыдущем году, которые принесли бы в текущем году $2,5 млн., что составляет план всего отдела продаж на два месяца. Стоит ли в такой ситуации директору по продажам пенять на маркетинг или все-же лучше заняться оптимизацией своего подразделения.

Отсутствие четких объективных критериев оценки менеджеров и результатов их деятельности затрудняет подбор персонала, не позволяет оценивать потребность в обучении, не позволяет менеджерам развиваться самостоятельно. У директора по продажам много инструментов, чтобы облегчить жизнь себе и своим подопечным: индивидуальная беседа, обратная связь по результатам отчетов, обучения, на совещаниях. Большим и серьезным вкладом в оценку личной эффективности менеджеров по продажам было бы создание системы оценки. Это совместный труд директора по продажам и менеджера по персоналу. Здесь на первый план выйдут критерии оценки эффективности менеджеров по продажам.

Из последнего примера видно, что оценивать работу менеджеров по продажам (директора по продажам, отдел продаж) только по объему продаж ошибочно. Еще одним боле менее, распространенным критерием оценки, закладываемым в систему мотивации продавцов, является количество новых клиентов (объем продаж по новым клиентам). Дополнительными критериями оценки для продавцов могут быть: возвращенные клиенты, потерянные клиенты, расширение заказа постоянного клиента, отсутсвие рекламаций и т.д.

Существуют еще неизмеримые критерии оценки личной эффективности менеджера по продажам: соблюдение стандартов качественного обслуживания, «здоровые» установки (по отношению к продажам, продуктам, клиентам), активность в продажах, совершенствование профессиональных знаний и навыков, лояльность к компании и т.д.

Оценка личной эффективности менеджеров необходима как директору по продажам, так и самим менеджерам. Директору по продажам, чтобы знать точно на кого можно расчитывать в плане продаж, а с кем лучше расстаться. Менеджеру по продажам, чтобы знать свои ресурсы и использовать их на благо компании и свое собственное.

При подборе новых сотрудников необходимо обратить внимание не только на установки («Не продается!», «Клиент дурак», «Им надо, пусть сами звонят»), профессиональные и личностные качества потенциальных кандидатов, но и на близость их ценностей ценностям компании. Если разница большая, то, несмотря на все другие плюсы, лучше этого кандидата не брать.

Например, руководители небольшой компании мучаются вопросом брать им хорошо сформировавшегося и зарекомендовавшего себя на рынке менеджера по продажам из другой компании, с разработанной клиентской базой или нет. Всем кандидат хороша, но руководителей сильно смущает ее отношение к  своей собственной компании, она считает, что вознаграждение за ее труды неадекватны затратам, и уходить из нее будет только после того как урвет себе обучение. А для компании-работодателя  потребительское отношение к компании, клиентам, сотрудникам вещь не свойственная, они очень щепетильно относятся к выстраиванию партнерских отношений. Достаточно было задать один вопрос, чтобы руководители компании приняли решение: «А Вы хотите, чтобы новый менеджер через несколько месяцев ушел из вашей компании и прихватизировал еще и вашу клиентскую базу?».

Но подобрать сотрудников мало, надо еще помочь им освоиться, то есть провести адаптацию. Важно, чтобы новые сотрудники пришли на подготовленное для них рабочее место, знали какие цели поставленны перед ними на период адаптации, прошли курс обучения по продуктам, и были прикреплены к наставникам, курирующим их на протяжении испытального срока. Если адаптацию не проводить, то процесс подбора может затянуться на бесконечно долгий срок.

Итак, из  статьи видно, что работы по управлению каналами распространения и между участниками каналов, а так же по управлению отделом продаж много. И надо выстраивать ее в систему, поскольку все процессы взаимосвязаны между собой. Если не планировать работу с сотрудников, то сложно сних спрашивать планы закупок по клиентам. Если не продумывать взаимовыгодные условия работы для клиентов и сотрудников, то они придумают их сами, но без учета  интересов компании. Выстроить эффективную систему продаж это большая, кропотливая работа, требующая времени. Но результат стоит того, все элементы системы будут настроенны друг на друга, и будут усиливать влияние друг друга. Директорам по продажам есть, где развернуться, показать свою мощь, авторитет, профессионализм и управленческие способности.