| |
ПОЗАБОТЬТЕСЬ
О НЕУСТОЙЧИВЫХ
Болотова Е.В.
"БОСС", №1-2, 2000.
Любая группа, общность людей, а тем более организация,
в основу своего успешного существования закладывает единые ценности
и нормы. Принятие и выполнение каждым членом коллектива этих правил,
как официальных, так и неписаных, обеспечивает слаженность, стабильность,
возможность достижения целей сообщества. Это - принцип,
Так "должно быть". В жизни, однако, проявление нелояльности
к своей организации, явление весьма распространенное. Исключить
такие явления вообще, вряд ли возможно, но, зная, в каких критических
точках организации закладывается потенциальная опасность, можно
контролировать их и сознательно формировать позитивное отношение
к фирме.
Во-первых, этап отбора. Работники кадровых служб обычно владеют
необходимым набором процедур, помогающим оценить личностные особенности
кандидатов. Всевозможные тестовые методики, как правило, содержат
так называемую "шкалу лжи". Критический показатель по
этой шкале обесценивает результаты тестирования и они признаются
не действительными. Это может расцениваться, как наличие у кандидата
скрытых намерений, его нежелание быть искренним, честным. Однако,
обычно, это не очень уверенные, тревожные люди, и именно их стремление
быть принятыми, принадлежать группе, толкает их на некоторое "приукрашивание"
себя. В принципе, они могут быть очень преданными и верными сотрудниками.
Гораздо важнее оценить глубинные ценностные ориентации кандидата,
его готовность соблюдать не только нормы и правила организации,
но и социальные нормы в целом. Это можно выявить в результате проведения
интервью, где многое зависит от мастерства интервьюера, его умения
"раскрутить", раскрыть человека. Кроме того, хорошим инструментом
являются проективные методики, например, рисуночные тесты. Так,
появление в рисунках элементов "порочности" - сигарет,
бутылок, криминальных образов, должно насторожить работников кадровых
служб. Бывает, рисуя кого-либо - человека или животного - повернутого
спиной, автор поясняет, что "просто не умеет рисовать в фас".
В этом случае, также следует обратить внимание на то, что не хочет
"показывать" кандидат. В конечном итоге, пристальное внимание
к мелочам и профессионализм специалистов служб персонала могут уже
на этом этапе оградить организацию от появления в ней потенциально
не лояльных сотрудников.
Во-вторых, во многих организациях предусмотрены корпоративные программы
вхождения новичка в коллектив. Например, вручение специально разработанного
обращения с поздравлением, рассказом об истории организации, описанием
ценностей или принципов работы коллектива в целом, иногда здесь
же бывают прописаны некоторые социальные льготы для сотрудников.
Программа адаптации может предусматривать непродолжительное обучение
или прикрепление к наставнику. Неформальная беседа с руководством
о том, как проходит адаптация, способна в значительной мере повысить
лояльность и приверженность фирме. В любом случае, организации,
которые берут на себя труд не пускать на самотек вхождение нового
сотрудника в коллектив, контролируют этот процесс и имеют возможность
влиять на формирование позитивного мнения об организации. Лучше,
если такая программа будет рассчитана на период испытательного срока.
В этом случае, если на этапе отбора была допущена ошибка, и стало
ясно, что новый сотрудник не сможет быть приверженным своей организации,
можно вовремя с ним расстаться.
Очень важно постоянно оценивать, в какой степени, давно работающие
сотрудники удовлетворены своей работой. Здесь может проявиться ощущение
неудовлетворенностью оплатой труда, содержанием и организацией труда,
отношением с руководством, перспективами профессионального роста
и т.д. В любом случае, в основе недовольства лежат неудовлетворенные
мотивы: мотивы получения материальных благ, мотивы содержательности
труда, его общественной полезности, статусные мотивы и многие другие.
От того, в какой мере согласуются потоки мотивов - руководства и
сотрудников - увеличивается эффективность деятельности. Следовательно,
эффективный руководитель, зная и понимая, что движет его сотрудником,
способен влиять на удовлетворение потребностей работника, или, по
крайней мере, отслеживать потенциальную точку напряженности, точку
вероятного "взрыва" нелояльности со стороны сотрудника.
Инструментом оценки состояния персонального мотивационного поля
сотрудника является аттестация. Руководитель получает "фотографию"
актуального состояния работника, его сильных и слабых сторон, и
имеет возможность корректировать настроения работника. В случае,
если организация сталкивается с фактом систематического проявления
нелояльности своих сотрудников, можно использовать специальные целевые
опросы, помогающие вскрыть болевые точки организации и стратегические
просчеты в сфере управления персоналом.
4. Наиболее продвинутые организации, находящиеся на высоком уровне
развития, как правило, используют все эти методы, объединяя их в
хорошо отлаженную систему. Это является показателем высоко развитой
корпоративной культуры фирмы, а описанные формы работы позволяют
осознанно ее формировать. Хорошо разработанная система мотивации,
проведение всевозможных мероприятий, усиливающих чувство гордости
за свою организацию, практика личных встреч с руководителем, где
каждый работник имеет возможность обсудить личный план развития,
перспективы карьерного роста, сложности текущей деятельности - все
эти меры носят превентивный характер и позволяют свести риск проявления
нелояльности к организации к минимуму.
|
|
