| |
ПОДБОР ДИРЕКТОРА
ПО ПЕРСОНАЛУ
Болотова Е.В.
Тезисы в "Босс", 2002
Залог успеха - определиться с требованиями к кандидатам.
Это не так просто, как кажется на первый взгляд. Не существует единого
шаблона требований к директору по персоналу. Как, впрочем, и к любому
другому специалисту. Каждый раз эти требования разняться в зависимости
от конкретной организации, ее истории, численности персонала, задач,
стоящих перед компанией в настоящий момент.
Как и в случае с любым другим новым сотрудником существует два пути
- взять внешнего кандидата и вырастить "из своих". Если
из своих - отправить поучиться, поручить самообразоваться. Плюсы
и минусы, как и со всеми другими вакансиями.
Первый вариант - подбор директора по персоналу извне.
Если компания западная или прозападноориентированная - то требования
к кандидату рекрутинговому агентству выставляются легко, как правило,
это все уже формализовано и прописано, плоть до конкретных навыков,
которыми должен владеть кандидат. Тогда, как правило, в круг обязанностей
такого специалиста входит весь спектр функций управления персоналом
- определение качественной и количественной потребности в персонале,
подбор, отбор, адаптация, обучение, мотивация, оценка, высвобождение.
Однако, большее количество российских компаний сегодня - это те,
кто вот только сейчас подошел к этапу структурирования и описания
внутреннего пространства фирмы. И во многом потребность принять
на работу директора по персоналу, этой необходимостью и обусловлена.
Кроме того, не иметь сейчас директора по персоналу в компании постепенно
становится дурным тоном. И зачастую сам руководитель, имея намерения
такого специалиста взять, не в полной мере понимает, а что же все-таки
этот директор по персоналу должен делать: трудовые книжки заполнять,
людей подбирать? А, еще и аттестацию может сделать…? Очень хорошо.
Итак, руководитель "заказывает" рекрутинговому агенству
специалиста. Нимало не умаляя профессионализм специалистов по подбору,
от чего хочется предостеречь руководителя - не стоит поддаваться
напору и энтузиазму рекрутера. Поясню. В нашей практике мы довольно
часто сталкиваемся с такой ситуацией - рекрутинговое агенство предлагает
специалиста, который не соответствует корпоративной культуре предприятия,
при этом вполне соответствуя формальным требованиям. Опасность для
компании заключается в том, что или новый специалист покинет компанию
в ближайшее же время, или, обладая высокими профессиональными навыками,
создаст революционную ситуацию. Образование, опыт кандидата имеют
большое значение, но еще важнее, чтобы пришедший директор по персоналу
соотносил реальную ситуацию в организации с идеальной картиной и
выстраивал свою работу пусть не так споро и динамично, но синхронизируясь
с компанией.
Итак, при выборе кандидата соответствие корпоративной культуре,
адекватность, возникновение взаимопонимания с первым лицом имеют
серьезный вес. Почему важно последнее? Потому что в конечном итоге
система управления персоналом выстраивается исходя из целей компании.
А их может поставить или озвучить только первое лицо. По сути -
менеджер по персоналу - в первую очередь агент первого лица и именно
первое лицо является внутренним Заказчиком директора по персоналу.
Теперь второй подход к подбору - вырастить из своих. Образование
получить сейчас не сложно. Плюсы - сотрудник будет максимально созвучен
компании. Минусы - довольно сложно из текущей жизни организации
взять работающую единицу и переквалифицировать ее. Важно чтобы человек
был готов к смене деятельности, статуса в компании. Полумеры, когда
две должности совмещаются, дают не очень хороший эффект. Еще один
недостаток воспитания из своих - вновь пришедший специалист принесет
свежую струю, новые подходы, мнения, сотрудник компании лишен того
преимущества.
Новые обязанности в последнее время.
Кардинально, скорее нет, не появилось. Другой вопрос, что многие
организации "доросли" до того, чтобы появилась возможность
у специалиста по HR воплотить те функции, которые до этого момента
осуществить было невозможно.
Управление персоналом компании осуществляется посредством выполнения
ряда взаимозависимых функций. Как это должно происходить?
1. Руководитель (или руководство) ставит перед своей компанией цели
и задачи организации на текущий момент.
2. Директор по персоналу анализирует ситуацию по управлению персоналом
в организации по каждой из функций системы управления персоналом.
Необходимо ответить на вопросы: что делается в организации по каждой
функции и кто осуществляет эту работу.
3. Далее, происходит постановка задач системы управления персоналом
по каждой из функций на основе целей организации и текущего состояния
по функции.
4. Выявляются ошибки в области работы с персоналом
5. Исходя из задач управления персоналом по каждой функции и выявленных
ошибок, определяется, что необходимо делать в текущем периоде по
каждой функции, и кто должен это делать.
Это модель, технология. В идеале директор по персоналу должен работать
максимально приближенно к такой схеме. В реальности в зависимости
от размера организации, этапа развития на котором она находится,
предыдущей истории и ресурсов, действия в области управлении персоналом
будут различны. Но даже в совсем небольшой организации, которая
только выходит на рынок, можно, при правильном подходе, обеспечить
реализацию всех функций управления персоналом. При этом можно даже
не иметь в штатном расписании такой должности как менеджер по персоналу.
Главное - не забывать о целях всей организации на ближайшее время
и подчинять им всю деятельность организации, включая и управление
персоналом. То есть основной акцент - в будущем скорее всего будут
успешными и эффективными специалисты, исповедующие системный подход,
комплексный, а не фрагментарный. Экскурс в историю - еще несколько
лет назад вновь появившийся среднестатистический менеджер по персоналу
в компании, как правило, озадачивался подбором и отбором, кадровым
делопроизводством. Чуть позже приступал к развитию персонала (обучение).
И так по чуть-чуть постепенно охватывал все функции. Но раньше и
многим руководителям надо было настойчиво объяснять, а что же этот
специалист тут делает, а что должен делать. Сейчас ситуация изменилась,
руководители, как и весь российский бизнес цивилизовались, так что
всем стало легче работать.
|
|
