О компании

Главная страница сайта
История нашей организации
Основные проекты
Наша миссия
Наши принципы
Координаты
Персонал
Вакансии
Отзывы и благодарности
КСО
Презентация компании

 

Виды услуг
Консультирование
Исследования
Тренинги
 

Руководителю
Меню консалтинговых продуктов
Примеры проектов
Ответы на вопросы руководителей
 

Читальный зал
Наши статьи
Наши вестники
Наши тесты
Наши исследования
Рекомендуем почитать
Словарь консультанта
Фотоархив
 

Наши партнеры
Наши партнеры

english version карта сайта обратная связь

  Читальный зал  
 
НАШИ СТАТЬИПослать ссылку на эту статью
Подписаться на рассылку новых статей от «Аксима: Консалт»

АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
Голованова Е., Болотова Е.В.
"Провиант", № 2, 2002.


В предыдущем номере мы с вами занимались подбором персонала. Итак, потенциальный кандидат прошел все ступени отбора и готов с завтрашнего дня приступить к исполнению своих обязанностей. Каждый из нас неоднократно бывал в такой ситуации: легкое волнение накануне, собранность и подтянутость с утра, мимолетный взгляд в зеркало перед выходом из дома… "Порядок, я готов сделать нечто совершенно замечательное и у меня все получится!". С таким, или почти с таким настроением появляется новый сотрудник в организации. Сегодня мы хотим поговорить о том, как сделать так, чтобы эти силы и стремление к созиданию максимально полно и быстро "влились" в достижение общего результата организации. Речь пойдет об адаптации.
Небольшой пример. Производственных компаний приняла на работу руководителя, отвечающего за развитие одного из направлений. Территориально отдельные подразделения предприятия были размещены в разных частях города. Приступивший к своим обязанностям руководитель, к сожалению, не был представлен руководителям других подразделений, как по причине их удаленности друг от друга, так и просто потому, что это было не принято. Через некоторое время начались конфликты: "новичок", не до конца понимая, кто кому подчиняется и кто за что отвечает, достаточно намаявшись, самостоятельно "нащупывая" внутренний ритм компании, решил все сделать по-своему! Что, естественно, вызвало бурное негодование сотрудников компании. Закончилось все печально - компания потеряла хорошего специалиста, а у него осталось негативное мнение о предприятии в целом.
Мораль примера прозрачна - если бы в самом начале руководство взяло на себя труд грамотно ввести сотрудника в компанию, этого бы не случилось.
Хочу сразу заметить, что процесс адаптации происходит независимо от того, знаем мы о нем или нет. А вот как это происходит, обусловлено кадровой политикой компании. Какой может быть кадровая политика и как она влияет на процесс адаптации? Есть несколько вариантов:
1. Отсутствие кадровой политики - адаптация стихийная, бессистемная; все происходит как бы само собой (какими окажутся результаты - неизвестно);
2. "Спартанское воспитание" - новичку не только не облегчают процесс вхождения в новый коллектив, но и специально создают трудности; т.е. адаптация по принципу "выплыл - молодец, утонул - твои проблемы"; зато выжившим в таких условиях уже ничего не страшно (если они, конечно, не предпочтут другую работу)
3. "Берем суперкадры" - принимаем на работу высококлассных специалистов, стараемся обеспечить им все условия для работы, и ждем максимальной отдачи (вопрос в том, что каждый такой сотрудник предпочитает солировать, а вот с "хоровым пением" могут возникнуть проблемы);
4. "Выращиваем суперкадры" - принимает на работу выпускников или просто новичков в нашей сфере деятельности и обучаем их всему тому, что требуется знать. Хороший способ, только очень затратный - обучение на первом этапе занимает массу времени не только у новичка, но и у наставника, не говоря уже о материальных расходах. Но дело того стоит.
5. Нормальная адаптация - именно ее мы и будем рассматривать в этой статье.
Адаптационный период может занять от двух недель до полутора лет! Такой разброс может быть обусловлен спецификой деятельности компании, должностными обязанностями, предыдущим опытом работы нового. Немалую роль в этом процессе играют и личностные особенности нового сотрудника. Общительный человек быстрее адаптируется в новом коллективе, застенчивый или замкнутый - медленнее, и процесс его адаптации может оказаться более длительным, значит и эффективность его работы в этот период будет ниже. Поэтому, на наш взгляд, руководителю и менеджеру по персоналу гораздо выгоднее подойти к процессу вхождения сотрудника в коллектив целенаправленно и системно, предусмотрев и предупредив все возможные сложности.
Итак, адаптация, или попросту говоря, привыкание к организации, подразумевает включение новичка в производственный процесс и вхождение его в новый коллектив. Это две составляющие адаптационного процесса. Если с первой более или менее понятно, то вторая составляющая вещь очень тонкая и сложная. Новый сотрудник не только знакомится с организационной культурой компании, но и привносит в нее свои собственные нормы и ценности. Идеальный вариант, когда происходит процесс обоюдного обогащения. Однако, мы в своей практике довольно часто сталкиваемся, когда хорошего профессионала "вычеркивают" из списка потенциальных кандидатов в силу несовпадения норм и ценностей еще на этапе отбора. Гораздо хуже, если такое рассогласование выявляется уже в процессе работы. Однако, грамотно организованная процедура адаптации способна сгладить многие сложности вхождения новичка в коллектив.+ Немного теории. Процесс адаптации включает в себя следующие стадии:
1. Ознакомление: на этой стадии происходит первичное знакомство сотрудника с компанией, со своими непосредственными обязанностями, с особенностями корпоративной культуры
2. Привыкание: на этой стадии происходит усвоение сотрудником норм и правил, принятых в компании;
3. Ассимиляция: основная задача этой стадии - включение человека в новую среду, взаимопринятие;
4. Идентификация: завершающая стадия адаптации, характеризующаяся максимальным сближением целей сотрудника и организации.
Если первые две стадии по сути своей конечны, т.е. новые условия рано или поздно становятся знакомыми, привычными, то принятие и идентификация происходят далеко не сразу и нуждаются в постоянном подкреплении. Каждая организация подобна живому организму - она растет или уменьшается, изменяется направление ее деятельности, приходят новые люди, появляются новые цели. И сотрудникам приходится постоянно приспосабливаться к изменяющимся условиям. Кроме того, меняются и сами сотрудники. Они становятся более опытными, первоначальное отношение к работе трансформируется. И забота менеджера по персоналу - отслеживать происходящие изменения и корректировать адаптационные мероприятия в зависимости от потребностей сотрудников.
Уход сотрудника с работы, а тем более в адаптационный период, связан с несовпадением ожиданий и реальности. Чтобы избежать этого "рассогласования", необходимо уже на предварительном этапе как можно подробнее прояснить ожидания человека от новой работы и как можно подробнее рассказать ему, что требуется от него самого. А потом, несомненно, предусмотреть те самые мероприятия, которые и называются системой адаптации.
В одном из сетевых магазинов наблюдалась очень высокая текучесть кадров. Продавцы-консультанты с завидным постоянством покидали место работы, обосновывая причину ухода тем, что они не выдерживают нагрузки, которая на них свалилась. Недоумение руководителя магазина было развеяно, когда работники кадровой службы еще раз проанализировали ситуацию. Оказалось, что при приеме на работу кандидатам никто не объяснял, что колоссальный объем знаний по всей линейке товаров они будут вынуждены приобретать самостоятельно, в свободное от работы время. И желательно очень быстро. В противном случае, вся их деятельность теряла смысл. Согласитесь, усвоить за считанные дни информацию практически о всех товарах торгового зала невозможно. Выход был найден в оптимизации процесса адаптации персонала: было организовано специальное недельное обучение вновь принятых работников.
Описанный пример - один из вариантов сведения к минимуму трудностей, неизбежно возникающих в процессе адаптации. Однако, эффективнее, чтобы весь процесс вхождения новичка в коллектив был подкреплен именно системой действий со стороны руководства. Поговорим об основных составляющих этой системы.
Итак, процедура введения в должность.
При приеме на работу менеджер по персоналу рассказывает новичку о миссии, целях и ценностях компании, о ее истории, традициях, корпоративной культуре. Он также знакомит новичка с политикой компании в области привлечения персонала, системе обучения, режиме работы, системе стимулирования (форма оплаты труда, премирование, льготы) и т.д. На этом этапе можно провести экскурсию по предприятию, а также предоставить для ознакомления рекламные материалы, рассказывающие о деятельности компании.+ Отдельно нужно выделить первый рабочий день - один из самых важных и ответственных моментов в процессе адаптации. Первое впечатление часто оказывается самым сильным, поэтому желательно, чтобы оно было благоприятным. Лучше если этот день придется на начало рабочей недели, когда все сотрудники приходят отдохнувшими и в хорошем настроении. Рабочее место для нового сотрудника лучше подготовить заранее, так же как и материалы для инструктажа. Желательно заранее разработать ритуал вхождения в коллектив нового сотрудника. По очереди представить нового сотрудника коллегам, вкратце рассказать о распределении функций в подразделении. Завершить взаимное представление можно неформальным мероприятием, например, совместным чаепитием. И еще один нюанс: если для разработки этого ритуала вы привлечете сотрудников подразделения, в которое придет новичок, то это будет для них дополнительным мотивирующим фактором.
Следующий шаг - ознакомление с непосредственными обязанностями:
Ответственность за этот этап адаптации лежит на непосредственном руководителе нового сотрудника. Он знакомит новичка с функциями подразделения, направлениями деятельности, его рабочими обязанностями, правилами внутреннего распорядка, правилами ведения отчетности.
Далее, подключение к работе под руководством наставника:
Адаптационный процесс проходит гораздо эффективнее, если новичок прикрепляется к более опытному сотруднику, который может оказать ему непосредственную помощь в работе и рассказать о неформальных правилах поведения, принятых в подразделении. На этом этапе проводится инструктаж по пользованию оборудованием и по технике безопасности. В обязанности наставника также входит периодический мониторинг работы нового сотрудника.
Если на работу принимается целая группа новых сотрудников, то инструктаж гораздо эффективнее проводить в форме группового тренинга. Игровая форма проведения тренинга позволяет снять первоначальное напряжение, которое неизбежно возникает у участников, и усвоение новой информации будет более полным. Кроме того, в группе есть возможность на практике отработать необходимые в дальнейшей деятельности навыки (например, навык ведения телефонных переговоров или навык продаж). Если вспомнить наш пример с продавцами-консультантами, то значительный объем информации о компании они получали именно на недельном обучении перед выходом на работу.
И, наконец, переход к самостоятельной работе:
Осваивая новые обязанности, сотрудник постепенно становится все более самостоятельным в работе. Завершается период адаптации можно проведением аттестационного собеседования. На этом собеседовании подводятся итоги вхождения сотрудника в рабочий процесс. Перед проведением собеседования важно определить, что будет считаться хорошим результатом вхождения, а что - не очень. То есть разработать критерии оценки его деятельности. Это поможет потом разработать план по совершенствованию профессионального уровня сотрудника.
Обычно, чтобы ничего не было упущено и все нюансы приема новичка были учтены, разрабатывается план адаптации. А потом последовательно выполняется. Это в значительной степени облегчает жизнь руководителям и практически программирует успех дела.
Как этот план должен выглядеть? Мы предлагаем такой вариант:

Пример плана адаптации сотрудников

Мероприятия Исполнитель Форма Сроки
Составление характеристики по результатам собеседования Менеджер по персоналу Письменная характеристика До поступления на работу
Оформление документов (заявление, трудовая книжка, контракт) Секретарь Письменно в течение 5 дней
Ознакомление новичка с политикой компании (миссией, целями, внутрикорпоративной культурой, традициями, условиями труда, формой оплаты и т.д.) Непосредственный руководитель Беседа на предварительном собеседовании
Объяснение основных задач деятельности и непосредственных обязанностей Непосредственный руководитель Беседа на предварительном собеседовании
Подготовка рабочего места Секретарь   1-ый день работы

Ритуал вхождения:
- Представление коллегам по работе
- Помещение информации о сотруднике на стенд
- Присутствие на совещании
- Совместное чаепитие

Руководитель на совещании 1-ая неделя работы
Назначение наставника Руководитель Устно на 1-ом совещании
Ознакомление с видами отчетности (бланки, формы, порядок ведения); ответы на вопросы Наставник Пакет документов, Беседа 1-ая неделя работы
Правила работы с оргтехникой Секретарь Практическая демонстрация 1-ая неделя работы
Знакомство с компьютерной базой данных Секретарь Практическая демонстрация 1-ая неделя работы
Введение в рабочую группу, привлечение к участию в проектах Непосредственный руководитель на совещании по мере необходимости
Периодический контроль качества и эффективности деятельности Наставник на совещании, личный контакт по мере необходимости
Проведение промежуточного собеседования по вопросам адаптации, выявление возникающих трудностей Наставник Личный контакт через 1 - 1,5 мес
Проведение предаттестационной беседы (планирование карьеры) Непосредственный руководитель, менеджер по персоналу Личный контакт через 0,5 года
Составление плана-отчета к аттестации Новый сотрудник (с помощью наставника) Письменно  
Проведение аттестации Руководство   через год

Разумеется, содержание плана адаптации для вашей компании будет определяться спецификой ее деятельности. Но независимо от содержания следует соблюдать несколько условий: - обязательное указание сроков проведения тех или иных мероприятий и ответственных лиц;
- соответствие мероприятий этапам адаптации (например, поручать новичку самостоятельную работу без предварительного инструктажа было бы нелогично)
Кроме того, существуют еще некоторые очень полезные мероприятия. Например, подготовка для новичка специального пакета (ориентационной папки), в который могут входить должностная инструкция сотрудника, правила внутреннего трудового распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, другие документы, регламентирующие разные сферы деятельности вашей организации (например, формы отчетов, стандарты ведения документации), рекламные материалы (буклеты, корпоративная газета и т.д.).
Еще пример. В крупной холдинговой компании каждому (!) вновь принятому на работу сотруднику вручается специально разработанный пакет документов. В него входит обращение к вновь поступившим на работу, где рассказано об истории компании, перечислены основные принципы деятельности предприятия, перечислены социальные льготы для сотрудников предприятия; отпечатанная на отдельном листе красочная структура холдинга, с адресами, телефонами и контактными лицами представителей бизнес-единиц; должностная инструкция. Информация, предложенная в этих документах значительно облегчает вхождение новичка в столь обширную структуру, как холдинг.
Обычно, действия, предложенные в плане по адаптации, рассчитаны на год. Это нормальный срок, чтобы человек привык к организации, стал ее частью. А что же дальше? А дальше жизнь, как известно, продолжается. Было бы нелогично, приложив столько усилий по введению сотрудника в жизнь компании, через год оставить его наедине с собой. Наступает следующий этап, постадаптация. Постадаптация сотрудников проходит практически постоянно, пока человек трудится в компании. Процесс адаптации плавно перетекает в процедуру аттестации, а тут мы приближаемся к мотивации сотрудников…. Поэтому, разрабатывая систему адаптации, надо придерживаться комплексного подхода, не забывая о том, что адаптация - составляющая часть системы управления персоналом.
Тем не менее, какие еще методы могут помогать в процессе идентификации сотрудника со своей компанией?
Это может быть наставничество, то есть перед тем, как сотрудник по мере роста приступает к новой для себя деятельности, его берется курировать более опытный член профессионального коллектива.
Несомненно, обучение, внутрифирменное, или внешнее (участие в семинарах, конференциях, тренингах и т.д.), является очень хорошим способом поддержки уже работающего персонала. Или обучение в практике, а именно смена направления деятельности.
Еще один метод - периодическое проведение аттестации. Информацию об успешном прохождении аттестации можно вывесить на информационный стенд, а особо отличившемуся сотруднику после прохождения аттестации преподнести "статусный подарок" (персональная чашка, органайзер, сотовый телефон).
Во многих компаниях принято проводить дни обратной связи. Руководитель высказывает свое мнение по поводу работы сотрудника в отдельных проектах и по поводу деятельности сотрудника в целом, отмечает достижения и то, над чем еще необходимо работать.
Хороший способ продемонстрировать сотруднику, что он значим и ценен для коллектива - отмечать значимые события в профессиональной деятельности сотрудника каким либо образом - грамотой, поощрением на общем совещании, небольшим подарком. Например, первое участие в проекте, первый самостоятельный проект, первое рацпредложение, первое руководство проектом и т.д.
Ну, и конечно, празднование торжественных дат (день рождения компании, дни рождений сотрудников, Новый год, 8 марта и другие праздников) является универсальным инструментом во многих системах жизнедеятельности компании. Это и адаптация, и постадаптация, и мотивация, и просто масса приятных эмоций. Что всегда полезно как для организации в целом, так и для ее сотрудников.

 
Яндекс.Метрика
© ООО "АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги", 2002 г.

Рисунок: Вараксина А. С.
http://www.horse.galactic.ru
Дизайн:Иванов А. В.
http://www.qdesnik.ru