О компании

Главная страница сайта
История нашей организации
Основные проекты
Наша миссия
Наши принципы
Координаты
Персонал
Вакансии
Отзывы и благодарности
КСО
Презентация компании

 

Виды услуг
Консультирование
Исследования
Тренинги
 

Руководителю
Меню консалтинговых продуктов
Примеры проектов
Ответы на вопросы руководителей
 

Читальный зал
Наши статьи
Наши вестники
Наши тесты
Наши исследования
Рекомендуем почитать
Словарь консультанта
Фотоархив
 

Наши партнеры
Наши партнеры

english version карта сайта обратная связь

  Читальный зал  
 
НАШИ СТАТЬИПослать ссылку на эту статью
Подписаться на рассылку новых статей от «Аксима: Консалт»

МОТИВАЦИЯ: ВОСПОМИНАНИЯ О БУДУЩЕМ
Болотова Е.В.
"Мясная индустрия", № 4, 2002.

"Кадровая политика приобрела актуальность
с первых дней советской власти.
… основные принципы формирования кадровой политики…
сводятся к тому, чтобы осуществлять подбор кадров по…
деловому признаку, оценивать работника по личным его качествам и по результатам
работы, постоянно готовить кадры…"

Из Программных материалов ЦК КПСС



Люди все чаще и чаще меняют работу: жизнь становится динамичнее, рынок труда постепенно растет. Не последнее место имеет и ломка стереотипа, что "хороший работник должен всю жизнь посвятить одному предприятию". Последствия для предприятий - резко растут издержки компании на подбор и удержание персонала. Поэтому в последнее время руководители уже не вздыхают тяжело в ответ на произнесенное ""Каждое уважающее себя предприятие должно иметь систему мотивации работников" - с этим постулатом уже мало кто рискует спорить. Однако, когда руководитель слышит слова "система мотивации", в его воображении зачастую возникает внушительная стопка денег, которые придется затратить на разработку и поддержание этой системы. "Дело хорошее, но денег на него сейчас нет".
В наше время, когда мировой опыт управления кадрами и опыт последних лет наших менеджеров по персоналу сплавились в одно знание-технологию, уже существуют хорошо разработанные системы, подходы, приемы по управлению человеческим ресурсом. Да, выросла категория высокопрофессиональных специалистов по управлению кадрами. Они способны наладить на вашем предприятии систему, где и мотивация, в том числе, будет присутствовать как составная часть серьезного механизма работы кадровой службы. Но если ваше предприятие еще не готово пригласить столь высоко оплачиваемого специалиста, опыт показывает, что довольно много можно сделать собственными силами. Мы хотим в этой статье затронуть одну из сторон этой серьезной задачи - постановка системы мотивации собственными силами. И, вероятно, в несколько нетрадиционном для последних лет ключе.
Давайте оглянемся назад, на 40-20 лет назад… Крупные промышленные предприятия необъятного Союза, или наоборот, скромные фото-ателье, небольшие магазины, НИИ и т.д. Если отбросить всю шелуху и цинизм, в "тамошнюю" систему мотивации, да и не только мотивации, всю систему управления кадрами, были заложены очень разумные и действенные механизмы. Недаром, многие весьма уважаемые научные учреждения трудились над разработкой и внедрением методов максимально эффективного управления трудовыми коллективами. Неразумно и расточительно было бы сбрасывать их в "корзину". На наш взгляд, выгоднее добраться до сути и, оценив новым взглядом, использовать для достижения целей компании.
Итак, вопрос о тратах. Возникает он в ответ на предположение руководителя, что система мотивации - это значительные материальные компенсации к фиксированному заработку служащих - это система социальной защиты (медицинская страховка, оплата обедов, проезда и т.д.), это значительные выплаты в виде бонусов, премий, это кредиты. Да, это серьезная и весомая составляющая, и если существует возможность наладить такие программы - замечательно. Хотя, небольшая ложка дегтя в бочку с медом. Из опыта работы консультанта - весьма преуспевающая компания заказывает консалтинговые услуги (что само по себе весьма недешево). Сотрудники офиса описываемой компании - молодые, подающие надежды специалисты с хорошими по сегодняшним меркам окладами и достойными условиями труда. На проблемном семинаре, где были собраны руководители подразделений, средний и высший менеджмент, было предложено нарисовать образ будущего компании через 5 лет. Работа проводилась в группах. Результат работы одной из групп был весьма показателен - образ будущего "живописал" еще более комфортные условия работы сотрудников: "удобная парковка, смена офиса, ведь у нас нечеловеческие условия работы, возможность отдыхать на хороших курортах, и т.д.". О том, какая должна быть компания, каковы ее цели, кто ее клиенты, не было сказано практически ничего. К чему это. Порою, стремление максимально замотивировать сотрудников только материальной компонентой взращивает иждивенческую позицию, позицию потребителя: "компания мне должна, я профессионален, образован, пусть поборются за меня". Тут, на наш взгляд, стоит обратить внимание на два аспекта. Первое - на этапе подбора сотрудника обращать внимание, а что же на самом деле является весомо значимым для него - только материальная составляющая, или еще и ответственность за общее дело, приверженность компании, вклад в общий результат. Ориентация исключительно на выплаты может создать сложности в том случае, если предприятие будет переживать "разные" времена. Вывод - просто таких не брать сразу. Второй аспект - даже если компания обладает ресурсом поддерживать трудовой энтузиазм работников материальным ресурсом, ни в коем случае не забывать, про то, что существует еще и моральная сторона стимулирования и не пренебрегать ею.
Еще один пример. Консультирование по организационному развитию проводилось на небольшом заводе по пищевой промышленности. В числе прочих была и такая задача - остановить отток с завода формовщиц - представительниц одной из основных категорий производственных рабочих.
Основная причина сложившейся ситуации крылась в сложном расчете заработной платы. Объективно заработная плата формовщиц была не ниже средней по отрасли, однако работницы воспринимали ее как несправедливую и слишком низкую. Из стабильно работающего предприятия они уходили в фирмы-однодневки, т.к. им казалось, что предлагаемые условия были выгоднее.
Помимо недовольства заработной платой, высказывались претензии, касающиеся переработок, одинаковой оплаты за разную по сложности продукцию, слишком больших объемов работы.
Решение проблемы было начато с материальной составляющей. Поскольку практически никакого учета выработки на предприятии не велось, невозможно было даже приблизительно оценить нормы выработки формовщиц. И консультанты использовали старый проверенный способ - нормирование. Было сделано множество замеров, найдены отраслевые нормы выработки, использовавшиеся в советские времена. Расчеты показали, что нормы выработки были существенно ниже отраслевых.
В результате руководитель предприятия получил объективные данные, которыми можно было оперировать в разговорах с недовольными работниками. Эти данные также дали возможность для установления внутрифирменной сетки разрядов.
Еще один механизм, который позволяет во-многом снять напряжение в трудовом коллективе и подвести черту объективности к выплатам - проведение аттестаций. Что, если вернуться к нашей первоначальной идее преемственности опыта, весьма успешно использовалось в прежние времена. На основе установления внутрифирменной сетки разрядов устанавливается тот объем заработной платы, который отражает уровень квалификации и профессионализма работника. При условии проведения полугодовых аттестаций такая сетка становится хорошей основой для начисления справедливых зарплат. Вопрос переработок также можно решить, рассматривая его не с точки зрения затраченного времени, а в привязке к выполнению норм.
Связанная с этим задача - а как же эту норму повысить? В числе прочих методов - система наставничества, незаменимый подход к мотивации как подопечных, так и самих наставников. Если к кому-то прикрепляют наставника - значит, он имеет ценность для компании, его хотят вырастить, развить. А сам наставник может приобрести чувство значимости и уважения из-за своего общественного статуса. Да, многие предполагаемые наставники могут сказать: "А чего ради мне с этим молодым напрягаться? Мне за это никто не платит" Обращаемся к руководителю - порою издержки от не очень рачительного ведения производственного процесса бывают значительно больше, чем та небольшая, но способная решить гораздо большие задачи, сумма. Работнику, наставнику, зачастую просто бывает приятно получить пусть небольшую, но прибавку за свое общественное дело. Это поддерживает его статус и благотворно сказывается на моральном климате коллектива. И если уж быть честными - ведь это совсем не та сумма, которую предприятие категорически не может выплатить. Вопрос, скорее стратегический - готов ли руководитель вкладываться в перспективу или больше привязан к текущей деятельности. Это каждый решает сам.
Однако было бы неверно свести проблему только к недовольству оплатой труда. Человеческие потребности безграничны и любой уровень заработной платы со временем будет казаться недостаточно высоким. Ресурсы, которые могут использоваться для выплат работникам, ограничены, и руководителям волей-неволей приходится искать нематериальные способы мотивации и стимулирования персонала.
Поэтому следующий момент - это нематериальные возможности стимулирования. Они известны и просты:
· Совместное празднование крупных праздников (Новый год, Рождество, может быть День предприятия). Хорошо бы, если бы нашлись возможности и предприятие отметило своих сотрудников пусть даже открыткой, а еще лучше - каким-нибудь подарком. Кстати сумма на такие мероприятия легко накапливается, если заложить ее в фиксированный фонд и производить небольшие отчисления в течение всего года. Это просто вопрос ведения "хозяйства".
· Тоже самое - поздравления с днем рождения - открытка, небольшой подарок, небольшая премия, внимание со стороны руководства
· Весьма действенны и такие забытые способы как установка "Доски почета" (это незаслуженно забытый атрибут советской эпохи сейчас переживает второе рождение)
· Проведение конкурсов на звание "Лучший работник" месяца, года. Результаты можно оглашать на тех же крупных торжествах, публично, с вручением грамоты, выражением признательности.
Еще один важный аспект проблемы мотивации - создание определенной корпоративной культуры, достижение лояльности через осознание того, что все сотрудники делают общее дело, и от усилий каждого зависит конечный результат, в том числе и материальный. На небольших фирмах особенно важно донести персоналу, что нет грузчиков, формовщиц или sales-менеджеров - есть одна команда, которая движется вперед. В чем это выражается - в создании системы информирования персонала и получению обратной связи, предложений сотрудников. Общие собрания, где руководители предприятия рассказывают о том, каких успехов (или неуспехов) добился весь коллектив, кто вложился особенно, какие перед ним стоят первоочередные задачи, что необходимо сделать в первую очередь также формируют приверженность общему делу. Вообще, важности донесения информации о принимаемых решениях с верхних эшелонов до нижних, до сих не придается серьезного значения. А зря. Неоднократно приходилось слышать от работников низового звена - "они там решают, они там лучше знают" или "они бы пришли к нам, постояли бы с нами смену, тогда принимали бы такие решения". "Они" и "мы". А на самом деле - все из одной команды. Поэтому, конечно в первую очередь руководитель должен озаботиться тем, чтобы наладить информационный канал со всеми звеньями структуры - и доводить и получать информацию регулярно. Тогда появляется возможность консолидировать коллектив на основе общих целей предприятия и вовремя откликаться на те сложности, которые возникают при их достижении. Ведь в конечном итоге, мотивация сотрудников - это "процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации". А тут все средства хороши.

 
Яндекс.Метрика
© ООО "АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги", 2002 г.

Рисунок: Вараксина А. С.
http://www.horse.galactic.ru
Дизайн:Иванов А. В.
http://www.qdesnik.ru