english version карта сайта обратная связь

КТО ПРЕДУПРЕЖДЕН, ТОТ ВООРУЖЕН
Тарелкина Татьяна, Свиркова Елена,
"Турбизнес", № 5, 2003.

Информация, полученная руководством (сотрудником) в нужное время, в соответствующей форме и с достаточным объемом содержания играет решающую роль в жизни компании. Зачастую, не налаженное внутреннее информирование становится причиной таких проблем, как принятие руководителем, специалистами компании необоснованных решений из-за потери, искажения информации; неэффективное расходование времени руководителя, ошибки в работе персонала, срыв мероприятий.

Система информирования организации представляет собой: совокупность передаваемой информации, каналы ее распространения, мероприятия и указания руководителя по информированию, а также правила работы с информацией.
Систему информирования компании можно назвать эффективной, если она справляется с решением следующих задач:
1. Обеспечение необходимой информацией для принятия обоснованных решений.
2. Формирование положительного имиджа компании в глазах сотрудников.
3. Моральная мотивация сотрудников.
4. Соблюдение стандартов качественного обслуживания.
5. Предупреждение сопротивлений при проведении изменений.
Большинство компаний в турбизнесе имеют небольшие размеры. Чем меньше компания, тем больше в ней влияние неформальных отношений, и соответственно влияние неформальных потоков информации. Неформальная система отношений - это душа компании. Как известно "душа обязана трудиться". Для того, чтобы эта работа происходила целенаправленно, в мирных целях и на благо компании ею необходимо управлять, направлять - это задача формальной системы информирования. Если руководство компании не достаточно уделяет внимание информированию сотрудников, они самостоятельно восполняют недостающую информацию в курилках, за чаем в виде домыслов, интерпретаций чего-то краем уха услышанного и т.д. Причем это домысливание носит, как правило, негативный характер. Естественно это влияет на атмосферу в компании, которая транслируется и в работе с клиентами.
Например: Небольшая компания (в сфере услуг) переживает переход на новый этап развития (когда компании требуются профессионалы, систематизируется и регламентируется работа компании, четко распределены обязанности и ответственность сотрудников и т.д.). В череде приемов и увольнений персонала, которые характерны для переходного периода, руководство компании без объяснений увольняет одного из сильнейших и "старейших" менеджеров по продажам, к тому же балагура и "душу" компании. Один из менеджеров принимает заказ у клиента, а тот спрашивает: "менеджера N увольняют, у вас в компании, что совсем плохо стало?". Для руководства компании увольняемый - негативный лидер, мешающий преобразованиям компании, постоянно вносящий смуту в напряженную работу, приносящий в последнее время меньше, чем может, и совсем не обучающий новых сотрудников. Для менеджеров и клиентов - он герой и "отец родной".
В этой ситуации можно было "убить двух зайцев": объясняя причину увольнения сотрудника, еще раз напомнить остальным, что в компании поощряется, а что нет, на что им ориентироваться; проговорить "официальную версию" увольнения, которая транслируется клиентам увольняемого при их передаче другим менеджерам и другим клиентам, и, обязательно, объяснить почему важно говорить именно так.
Для построения эффективной системы информирования необходимо: правильное определение содержания и объемов информации, которую надо доводить и собирать с персонала; конкретных получателей информации; время, сроки получения информации, периодичность; адекватные методы донесения информации до исполнителей; формы предоставления информации от сотрудников руководству.
Так, чтобы руководство "морило информационным голодом" сотрудников, бывает редко. Информационный поток от руководителя к сотрудникам, как правило, является самым проработанным. Тогда как получению информации от сотрудников и обмен информацией между сотрудниками (отделами) часто не уделяется внимание.

Информируя сотрудников о чем-либо важно проконтролировать понимание и/или исполнение. Так директор одной небольшой туристической компании "вдохновился" идеей создания стандартов качественного обслуживания, как меры по снижению жалоб клиентов. Будучи человеком творческим разработал их самостоятельно и раздал сотрудникам компании, как "инструкцию к исполнению". Проверка через месяц с помощью друзей и знакомых под видом клиентов показала, что менеджеры не используют разработанные стандарты. Чтобы стандарты "заработали" руководителю потребуется объяснить сотрудникам, почему и зачем они разработаны, и что их исполнение даст компании и самим сотрудникам. Хорошо было бы дать стандарты сотрудникам на рассмотрение и внесение дополнений, тогда это будет и их "детище". Для "усвоения" стандартов обслуживания необходимо провести по ним обучение. А чтобы их использовали не только в течение первого месяца, постоянно контролировать исполнение и завязать их на систему мотивации.

В таблице №1 представлен примерный перечень тем и способов информирования сотрудников. Выбор оптимального способа предоставления информации зависит от ее содержания и размеров компании (В скобках со знаком + указаны методы информирования, которые дополнительно используют в крупных туристических компаниях. Скобка со знаком *, указывает какой метод используется в больших компаниях вместо впередистоящего метода. ). В небольших компаниях совещание позволяет предоставить информацию из первых рук, практически без искажений и охватить наибольшее количество представленных в таблице тем. К чему это? М.б. Лучше написать, что практически для всех групп универсальным методом информирования является совещание, но в зависимости от задачи, виды совещания могут различаться

Таблица №1

Получение информации от сотрудников представлено в таблице №2. Речь идет об информации двух видов: первый - фактические данные, второй - мнение персонала по различным вопросам или обратная связь. Это позволяет руководителю быть всегда в курсе того, что происходит в компании, знать мнения и настроения сотрудников, получать их поддержку и поддерживать интерес персонала к жизни компании.

Таблица №2

Бывает так, что руководителя беспокоит какой-то вопрос, ответ на который не получишь проанализировав показатели компании, направлений или менеджеров. Так руководителя одной туристической компании беспокоило, что новые сотрудники, пришедшие в компанию полгода назад, или не понимают важности транслируемых правил и принципов работы компании, или существующая система мотивации недостаточно поддерживает интерес к их исполнению. По результатам устного опроса на совещании оказалось, что все довольны существующей системой мотивации, но беспокойство руководителя от этого не уменьшилось. Тогда было проведено небольшое анонимное анкетирование, в анкету были включены вопросы не только на удовлетворенность системой мотивации и что мотивирует/демотивирует сотрудников, но и вопросы на понимание требований компании к сотрудникам, что ценится в сотрудниках и т.д. Результаты анкетирования показали, что система мотивации в принципе устраивает сотрудников и требует небольших дополнений, а главное - все сотрудники хорошо понимают, чего от них ждет руководитель компании и чему надо соответствовать.
Обмен информацией между сотрудниками (отделами) описать в статье сложнее, хотя бы потому, что в каждой компании есть свои особенности, зависящие от ее размеров, от того, кто является целевыми клиентами компании, как их привлекает компания, как организована работа с ними.
Если обмен информацией между сотрудниками (отделами) является насущной задачей для компании, то ее можно решить двумя путями. Первый и более трудоемкий, но и более точный - через описание бизнес-процессов компании. Это вариант больше подходит крупным туристическим компаниям или компаниями, которые кроме взаимодействия и обмена информацией между сотрудниками, хотят оптимизировать деятельность, регламентировать ее, чтобы снизить влияние "человеческого фактора", автоматизировать работу компании и т.д. Второй путь по принципу "сделай сам": провести внутреннее анкетирование сотрудников: кто от кого получает информацию, кому передает, в какие сроки и каким образом, какой информации и от кого не хватает и т.д. Анализ полученных данных позволит восполнить недостающие или неэффективные потоки информации и способы их предоставления. Систематизация и описание полученных результатов анкетирования и анализа практически готовый к пользованию регламент по системе информирования в компании. Благодаря этой системе в должностные инструкции сотрудников можно внести полноценно прописанный пункт про взаимодействие с другими отделами, который, как правило, или отсутствует или описывается общей фразой.
Дополнительным инструментом, облегчающим обмен информацией между отделами, экономящий время всех в компании и систематизирующий ее информационное поле является файлинг-система (или номенклатура дел) - общая система учета и хранения информации в электронном виде и на бумажных носителях. Для каждого отдела файлинг-система будет иметь свои особенности, но основную структуру, содержательные блоки следует разработать на уровне организации в целом.