english version карта сайта обратная связь

ЗАПАДНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ КОНСАЛТИНГА НА НАШУ ПОЧВУ
Скриптунова Е.А., Пустынникова Ю. М.
Офис-файл №72 январь 2005

Мнение, что западные технологии управления ли, консалтинга ли, не подходят для нашей загадочной русской души, встречается достаточно часто. Основной аргумент, что мы особенные, свои собственные, у нас другой менталитет. Вообще-то у других тоже свой собственный менталитет, однако, он не мешает использовать те или иные технологии. И все же попробуем разобраться, из чего складывается впечатление о западных технологиях консалтинга (менеджмента), что «Все очень правильно, но работает там, а не у нас. Красиво, но …». Для этого необходимо сравнить, особенности спроса и предложения консалитинговых услуг у них и у нас.

Спрос и предложение консалтинговых услуг на Западе

Особенность рынка консалтинговых услуг на западе состоит в том, что он устоявшийся, сформированный, услуги консультантов узко специализированы. Консультанты привлекаются к сотрудничеству очень часто и по самым разнообразным вопросам. Причем сам процесс консалтинга сильно отличается от нашего, отечественного. Основное отличие состоит в том, что Заказчик консалтинговых услуг очень хорошо себе представляет, в чем ему требуется помощь консультантов, очень четко и конкретно формулирует задачу. Соответственно, Заказчик достаточно хорошо представляет, что он хочет получить на выходе. Кроме того, в западных компаниях есть "дисциплина потребления услуг консультантов". Эта дисциплина заключается в том, что под решение конкретной проблемы, компания обеспечивает консультанту режим работы в запрошенных им рамках и, в дальнейшем, выполняет предписания консультанта.

Технология работы консультантов западных фирм стандартизирована. Каждая возможная ситуация имеет алгоритм решения, готовый ответ, работающий в условиях стабильности экономической ситуации и отлаженности работы основных систем организации в компаниях клиентах, работающих исключительно по «белому».

Спрос и предложение консалтинговых услуг у нас

Консалтинг российских предприятий отличается тем, что этап предварительных договоренностей (то есть этап работы, на котором происходит договоренность о целях, задачах и результатах предстоящей работы и процедуре ее выполнения) занимает очень много времени. Эта фаза очень важна, и пропускать ее нельзя ни в коем случае. Необходимо понять, что на самом деле нужно Заказчику, в чем его потребность. Часто Заказчик сам не может сформулировать свои требования и иногда это служит препятствием для его обращения к консультантам. Многие руководители даже бояться обратиться к консультантам, потому что не знают, что именно у них спросить. Иногда, это лишь смутное понимание необходимости изменений. Соответственно задача консультанта в первую очередь помочь руководителю разобраться в ситуации и сформулировать задачу, понять, что на самом деле необходимо компании-клиента.

Особенность отечественного консалтинга заключается в том, что рынок не сформирован, качество предлагаемого продукта не достигло совершенства. Успеха достигают интегрированные консалтинговые компании, которые предоставляют все услуги и могут по ходу проекта вовлекать в консультативный процесс все новые и новые сферы организации, если Заказчик по ходу дела меняет задачи. Основные системы организации в компаниях-клиентах, как правило, не выстроены и тем более не увязаны, не согласованы между собой. Причем у каждой компании по-своему и с разной степенью несовершенства. Поэтому работа с каждой компанией-клиентом выстраивается по-разному с учетом ее особенностей, приоритетов и «горящих» проблем.

Говорить, что западные и отечественные консультанты работают по разным технологиям, было бы не совсем корректно. Основные сферы знаний одни и те же: собственно консалтинг, менеджмент (маркетинг, управление персоналом и т.д.), знание опыта других компаний из различных отраслей. Принципы и методы работы в основном одинаковые. Выбор конкретных методик уже, как правило, отличается. Но ключевое отличие российских и иностранных консалтинговых компаний (действующих на территории России и соответственно имеющих в основном российский персонал) состоит в основном в подходе к реализации проекта.

Чтобы почувствовать разницу, рассмотрим реальный пример:

Компания занимается производством и продажей ТНП (пищевая промышленность). Работает на рынке около 9 лет. Руководители (они же собственники, они же родственники) в прошлом хорошие технологи. Производство отлажено, большой и разнообразный ассортимент. Свое производство, свой магазин.

Запрос: понять, какие есть возможности у компании, чтобы повысить объем продаж и увеличить прибыль.

Проблемы:

Перечень проблем до боли знаком, практически каждому руководителю. Все через это прошли или продолжают проходить.

Что порекомендовала бы западная консалтинговая компания для этой компании?

Рекомендации правильные. Взять профессионалов, они все наладят. Реакцию руководителей (собственников) на такие рекомендации предугадать не сложно, отчет уйдет в стол. Такой подход сродни революции для предприятия. Причем рекомендации даются, как правило, что называется «в лоб», прямым текстом, без учета чувств собственников к своему детищу. Основной посыл - бизнес есть бизнес, в нем не место непрофессионалам.

Как реально развивались события в данной компании после проведения диагностики отечественной консалтинговой компанией:

На этом же этапе консультанты помогли руководителю локализовать форс-мажорную ситуацию на предприятии, когда основной производящий персонал устроил забастовку (требовали повысить зарплату). Оперативно (в течение двух недель) были проведены: анализ рынка отрасли по соответствующим позициям, проведено исследование по удовлетворенности трудом персонала и хронометраж. Оказалось, что сотрудники получают заработную плату выше среднего по отрасли, но при этом не перерабатывают с точки зрения выполнения норм по отрасли. Это придало уверенности руководителям в разговоре с сотрудниками и послужило аргументами для обоснования своей позиции. Было принято решение об изменении системы оплаты труда, чтобы она была ориентирована на выработку, и было четко видно, что и за что получают сотрудники.

Так постепенно, шаг за шагом, аккуратно перестраивалась работа предприятия. Эволюционным путем, без лишнего, никому не нужного кровопролития и категоричности.

Итак, важно, чтобы работа консультантов была выстроена с учетом культуры, менталитета, экономики, политики, ситуации в отрасли и обязательной привязки к конкретной ситуации на конкретном предприятии, с его особенностями и корпоративной культурой. Западные технологии консалтинга на самом деле работают, но преимущественно для наших крупных транснациональных компаний, которые давно справились с болезнями роста, и в целом готовы выполнять рекомендации консультантов. А для среднего и малого бизнеса те же самые технологии надо «уметь готовить», преподносить и внедрять максимально аккуратно и бережно. А это требует времени, терпения, внимания, как от консультантов, так и от руководителей компаний.

См. Концепция Кл.Кристенсен, М. Эйнор и М.Верлиндер Суть концепции состоит в том, что если характеристики продукта чем-то не удовлетворяют большинство потребителей данного продукта, то наиболее эффективно сосредоточить его производство в одних руках. Чтобы иметь возможность гибко реагировать на нужды потребителя и быстро устранять недостатки, вводить усовершенствования. С другой стороны, если продукт близок к совершенству и для основной массы потребителей его характеристики более чем достаточны (например, современный уровень ПЭВМ позволяет решать такие задачи, которые основной массе пользователей просто не нужны, а дальнейшее совершенствование ПЭВМ направлено уже на узкую группу специалистов), то лучшие результаты дает дезинтеграция, при которой компания, выпускающая конечный продукт передает субподряды на комплектующие специализированным компаниям. То есть пока товар несовершенен – выгодна интерграция, а когда товар совершенен и сильно стандартизирован – выгодна специализация.