english version карта сайта обратная связь

АДАПТАЦИЯ К НОВОЙ ДОЛЖНОСТИ .
Никифорова Т.П., Тарелкина Т.В.
Кадровые решения №1 июль 2005

В целом адаптация — это приспособление, привыкание организма к изменяющимся условиям среды. Одни адаптируются быстрее, другие медленнее. В любом случае это время, когда организм менее эффективен и более уязвим. Именно в таком положении находится сотрудник, пришедший в новую компанию или перешедшей на новую должность.

Процесс адаптации проходит независимо от того, знаем мы о нем или нет. Если это стихийная адаптация, то на нее может уйти до 1-1,5 лет в зависимости от уровня занимаемой должности и сложности задач, поставленных перед работником. Поэтому ради сокращения затрат и ускорения выхода сотрудника на оптимальный уровень выполнения работы, процесс адаптации к новой должности лучше не пускать на самотек, а взять под контроль.

Переход с одной должности на другую внутри компании проще для сотрудника, чем переход на новое место работы. Сотрудник знает, чем занимается компания, общие корпоративные нормы и ценности, требования, предъявляемые к работе сотрудников. Для компании так же лучше «растить» своих сотрудников, чем нанимать новых, так как сотрудник, уже работавший в компании, скорее останется в ней после перевода на новую должность, чем абсолютно новый для компании человек. Сотрудник и компания уже знают, что можно ожидать друг от друга и их ожидания более или менее согласованны. К тому же не придется тратить время и силы на знакомство сотрудника с компанией. Если сотрудник уже давно работает в компании, то вряд ли у него есть черты, о которых не знает компания, и которые смогут ее неприятно удивить. Все вышеперечисленное может вызвать ощущение, что все уже есть и никаких дополнительных усилий прилагать не надо. Сотрудник не малый ребенок, все основные настройки у него грамотно отлажены, сам во всем разберется.

Например,

Счастливый сотрудник, гордый своими успехами в продвижении по карьерной лестнице приходит утром в понедельник в новый отдел и никто на него никакого внимания не обращает. Рабочего места для него пока не предусмотрено. Мается по отделу как бедный родственник полдня. Новые коллеги слыхом не слыхивали, что к ним кого-то переводят, тем более, что перевод в их суперотдел заслуженный, а не по родственным связям и прочим ухищрениям Потом оказывается, что и вакансий свободных в отделе нет и в ближайшее время не предвидится. В нервно-возбужденном состоянии он знакомится с начальником, приехавшим с совещания. Начальник на следующий день отправляет его в командировку, зная о его смышлености, дает только общие указания о задании и ожидаемом результате. По возвращении, сотрудник оказался у того же разбитого корыта (рабочего места не было по-прежнему). Новых заданий ему начальник не оставил, отчет о командировке он уже подготовил и сдал, засел изучать продукт, которым занимается отдел. По мере изучения материала, стал понимать, что привезенная им информация не является новой и ценной, а давно изучена и проанализирована отделом, что командировка прошла впустую. На совещании отдела при всех коллегах начальник отдела высказал ему свое «фи», сомнение в его способностях, отсутствии протекций и потенциала для работы в данном отделе. После еще двух недель сплошных неудач и негативной обратной связи в свой адрес, сотрудник уволился по собственному желанию. Компания потеряла сотрудника, которого сама воспитала и признала, как хорошего, подающего большие надежды специалиста.

Для большего понимания процесса адаптации, рассмотрим несколько основных моментов, знание которых должно быть положено в основу построения системы адаптации сотрудников к новой должности.

Во-первых, процесс адаптации к новой должности включает в себя два равнозначных и взаимосвязанных направления:

Существует еще один аспект – организационная адаптация (усвоение писанных и «неписанных» норм и правил компании), но для сотрудника, который перешел из отдела в отдел, а не в новую компанию, все это является уже пройденным и хорошо усвоенным знанием.

В целом процесс адаптации к новой должности может выглядеть следующим образом:

Это примерный перечень действий. Менеджеру по персоналу необходимо сформировать свой перечень действий по каждому направлению, а линейным менеджерам адаптировать под специфику своих отделов. В случае перевода сотрудника не придется лихорадочно думать, что же сделать еще, кому представить, какие документы дать на изучение. Потребуется только подкорректировать необходимые действия в зависимости от позиции, на которую пришел новый сотрудник.

Во-вторых, адаптация к новой должности включает в себя следующие основные стадии:

Ознакомление: на этой стадии происходит первичное знакомство сотрудника с отделом, со своими непосредственными обязанностями, с писанными и неписанными правилами отдела.

Привыкание: на этой стадии происходит усвоение сотрудником норм и правил, принятых в отделе;

Ассимиляция: основная задача этой стадии - приспособление человека к новой среде, ее принятие;

Идентификация: завершающая стадия адаптации, характеризующаяся максимальным сближением целей сотрудника в новой должности и организации. Если первые две стадии по сути своей конечны, т.е. новые условия рано или поздно становятся знакомыми, привычными, то принятие и идентификация происходят далеко не сразу и нуждаются в постоянном подкреплении.

Именно по этому нельзя думать, что адаптация сотрудника к новой должности заканчивается вместе с испытательным сроком.

В-третьих, для процесса адаптации важно грамотно распределить обязанности между менеджером персоналу и линейным руководителем переводимого сотрудника.

Например:

В четверых, система адаптации должна быть продуманной, взвешенной, оптимальной по средствам достижения, по используемым процедурам и методам.

Например,

Директор компании присмотрел среди менеджеров торгового зала очень коммуникабельного способного сотрудника, и решил сделать из него менеджера по работе с оптовым клиентами. Ключевым моментом было то, что для этой работы сотруднику потребуется более глубоко изучить товар и систему работы с оптовыми клиентами. По мнению директора на это должно уйти пол года – год. Сотруднику было велено до посинения изучать бесконечную номенклатуру ассортимента. Так прошло три месяца. Сотрудник изнывал от однообразия и отсутствия дополнительных заданий и возможностей получить еще какую-нибудь информацию. На четвертый месяц сотрудник не выдержал и пошел к директору выяснять, когда ему дадут возможность работать с клиентами. Директор посоветовал продолжать изучать товар, и поинтересовался, как сотруднику нравится его новая должность, обязанности, на что подчиненный, не выдержав, сказал, что его уже тошнит от такой работы и ушел, хлопнув дверью.

В пятых, большую роль в адаптации персонала играет моральная поддержка и мотивация сотрудника на преодоление трудностей вхождения в новую должность и отдел.

Моральная поддержка необходима потому, что если при переходе на новую должность человек остается один на один со своими проблемами, то он может не выдержать психологического груза и просто уйти из компании, или остаться, но его уверенность в собственных силах и самооценка могут сильно упасть. Мы это прекрасно видели на приведенных выше примерах. Рассмотрим еще один пример.

Сотрудник перешел в отдел, где было принято каждую пятницу после окончания рабочего дня устраивать неофициальное совещание, обсуждать итоги недели, обмениваться новостями и пить чай. К чаю, каждый сотрудник что-нибудь приносил. Сотрудник, которого только перевели, в этот отдел не знал об этой традиции. И когда все пошли совещаться и пить чай, был сконфужен из-за того, что он ничего не принес и решил уйти, полагая, что раз рабочий день уже закончился, то это не обязательно. В итоге остальные сотрудники решили, что он «задирает нос» и не ответственно относится к работе, а сотрудник не узнал всех новостей, необходимых ему в работе. Теперь представьте, в какой напряженной атмосфере будет проходить начало недели для всего отдела.

Отдельно хотелось бы выделить первый рабочий день — один из самых важных и ответственных моментов в процессе адаптации к новой должности. Первое впечатление часто оказывается самым сильным, поэтому желательно, чтобы оно было благоприятным, а не наоборот.

Например,

Рядового сотрудника отдела перевели на должность начальника. Об этом было известно только самому сотруднику и его непосредственному руководителю, (документы решили оформить потом «когда найдется свободная минутка»). В первый рабочий день в новой должности сотрудник решил начать с того, что созвал совещание отдела. Но никто не пришел, так как считали, что он рядовой сотрудник и не имеет на это права. Его поручения воспринимались как просьбы, которые никто не спешил выполнять. Новому начальнику пришлось потратить много времени, что бы оформить документы и на их основании объяснить подчиненным, что он теперь начальник.

Лучше если первый день работы в новой должности придется на начало рабочей недели, когда все сотрудники приходят отдохнувшими и в хорошем настроении. Хорошо, если в конце предыдущей недели все уже были проинформированы о перестановках в компании с помощью приказов, совещаний, Интранета. Как мы уже видели, рабочее место для нового сотрудника лучше подготовить заранее, так же как и материалы для инструктажа. Желательно заранее разработать ритуал вхождения сотрудника новый для него коллектив. По очереди представить нового сотрудника коллегам, вкратце рассказать о распределении функций в подразделении. Завершить взаимное представление можно неформальным мероприятием, например, совместным чаепитием.

Большую роль в адаптации нового сотрудника играет управление процессом адаптации.

Управление процессом адаптации , как и управление чем-либо другим, включает в себя те же функции: планирование и организация, мотивация, контроль, оценка.

План адаптации сотрудников к новой должности позволяет выстроить все необходимые действия по каждому направлению в определенном порядке, определить формы их проведения, исполнителей и сроки. Это позволяет лучше организовать процесс адаптации, оптимально распределить время и ответственность.

Пример плана адаптации сотрудников

Очень важно чтобы в плане были представлены конкретные действия, сроки и исполнители. Кроме того, в плане должны быть прописаны цели, задачи сотрудника на период адаптации и критерии оценки прохождения адаптации к новой должности.

Но одного плана адаптации недостаточно. В процессе адаптации необходим промежуточный контроль, оценка работы и мотивация сотрудника на преодоление трудностей вхождения в новую должность. Хорошим инструментом для осуществления перечисленных функций является обратная связь о проделанной работе: что получилось хорошо, что можно сделать лучше и каким образом. Кроме того, регулярная обратная связь позволяет отслеживать настроения новых сотрудников, их впечатления от работы, коллектива, понять насколько совпадают ожидания нового сотрудника от компании и реальность и т.д.

Осваивая новые обязанности, сотрудник постепенно становится все более самостоятельным в новой должности. Завершается период адаптации проведением аттестационного собеседования. На этом собеседовании подводятся итоги адаптационного процесса. Перед проведением собеседования необходимо заранее разработать критерии оценки профессионального уровня сотрудника. Затем на основании полученных результатов планируются дальнейшие мероприятия по повышению эффективности деятельности сотрудника.

При переводе сотрудника отдела на должность руководителя отдела необходимо отдельное внимание уделить выстраиванию новых отношений со своими коллегами. Здесь необходимо выдержать баланс, не свалиться в роль авторитарного руководителя и не оставаться «рубаха-парнем», «подружкой» для подчиненных. Поддержку и дополнительные знания в такой ситуации можно получить у своего непосредственного руководства, менеджера по персоналу, у коллег по разуму в интерактивных форумах и т.д. Консультанты тоже могут быть полезны в такой ситуации, особенно если переводимому сотруднику, кроме отношений с подчиненными, предстоит перестроить систему работы отдела.

Итак, мы увидели, что адаптация к новой должности является важной и нужной системой в управлении персоналом компании. Даже «прирученного» компанией сотрудника можно потерять, если не уделить ему необходимого внимания в процессе адаптации к новой должности. Хороший результат в этом не легком, но благодарном деле является совместным успехом менеджера по персоналу и линейного менеджера. Ну и самого сотрудника, конечно, персональной ответственности еще никто не отменял.