О компании

Главная страница сайта
История нашей организации
Основные проекты
Наша миссия
Наши принципы
Координаты
Персонал
Вакансии
Отзывы и благодарности
КСО
Презентация компании

 

Виды услуг
Консультирование
Исследования
Тренинги
 

Руководителю
Меню консалтинговых продуктов
Примеры проектов
Ответы на вопросы руководителей
 

Читальный зал
Наши статьи
Наши вестники
Наши тесты
Наши исследования
Рекомендуем почитать
Словарь консультанта
Фотоархив
 

Наши партнеры
Наши партнеры

english version карта сайта обратная связь

  Читальный зал  
 
НАШИ СТАТЬИПослать ссылку на эту статью
Подписаться на рассылку новых статей от «Аксима: Консалт»

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В РАБОТЕ АДМИНИСТРАТИВНОГО ПЕРСОНАЛА
Скриптунова Е.А.
«Секретарь-референт», №2(38), февраль 2006

К административному персоналу компании относятся офис-менеджеры, руководители административно-хозяйственных отделов, секретари руководителей и отделов, администраторы, помощники руководителей и ассистенты менеджеров. Административный персонал называется так именно потому, что основная часть его работы связана с выполнением административных функций, таких как организация мероприятий, координация деятельности различных должностей и подразделений, отслеживание (курирование) технологии осуществления бизнес-процессов и т.д. Основная задача административных работников – четко организовать какой-либо процесс, будь то закупка канцтоваров или проведение конференции, составление графика встреч руководителя или разработка файлинг-системы компании.

Там, где мы имеем дело с необходимостью увязать действия многих людей (или подразделений) во времени, пространстве, с использованием определенных ресурсов, для достижения определенной цели, там мы имеет дело с административной работой. Уже из данного определения видно, что эта деятельность, по сути, близка к проектной деятельности. У любого проекта также есть определенная цель, решить которую необходимо строго в определенное время, используя при этом определенные ресурсы. Поэтому знания в области управления проектами столь важны для административных работников. В данной статье речь пойдет о сути понятия управления проектами, необходимых этапах проекта, будет детально рассмотрен процесс планирования проекта, а также описаны основные инструменты реализации проекта.

Управление проектами отличается от просто процесса управления прежде всего тем, что проект имеет жесткие временные рамки, в которые необходимо уложиться. Еще одно отличие – необходимость заранее тщательно просчитать все необходимые для выполнения проекта ресурсы. В принципе проектная форма организации работ более ориентирована на получение конкретного результата, поэтому более предпочтительна тогда, когда ясно, что определенный результат должен быть получен к определенному времени, при этом часто существуют еще и ограничения по ресурсам

Если деятельность осуществляется на постоянной основе, например, прием входящих звонков и разбор корреспонденции, то ее нельзя отнести к проектной. Проект имеет четкое начало и окончание. Например, организация съезда дилеров компании – это проект в чистом виде, так как у него есть жесткие ограничения по времени и вполне определенный результат.

Управление проектом включает следующие стадии:

  1. Планирование проекта
  2. Реализация проекта
  3. Подведение итогов проекта

Рассмотрим последовательно эти стадии.

Планирование проекта
Перед реализацией любого проекта необходимо его тщательно спланировать. Чем более ответственно и внимательно мы подойдем к планированию, тем проще будет реализовать проект. Иначе не избежать неприятных сюрпризов и форс-мажора. Как правило, причина большинства неудач в реализации проектов лежит именно в погрешностях планирования.

Например, руководитель отдела поручил секретарю создать архив отдела. Секретарь приступила к решению поставленной задачи. Она разобрала все документы, сгруппировала их по направлениям, разложила в папки. Задача вроде бы была выполнена. Но через некоторое время начались жалобы сотрудников, что они не могут найти нужный документ. Все время вынуждены обращаться к секретарю. Когда стали разбираться, дело оказалось в том, что секретарь разложила документы совсем не так, как привыкли группировать их менеджеры и не так, как была построена файлинг-система отдела. В итоге непродуманный подход к решению задачи, полное отсутствие этапа планирования привело к тому, что архив пришлось полностью переделывать.

Процесс планирования проекта состоит из нескольких этапов:

  1. Определение цели проекта.
  2. Выявление жестких параметров, ограничений по ресурсам.
  3. Разбиение проекта на этапы. Обозначение целей и задач каждого этапа
  4. Планирование мероприятий и результатов (реперные точки) по каждому этапу.
  5. Определение сроков, построение сетевого графика проекта.
  6. Определение количественного и качественного состава исполнителей, отбор участников
  7. Расчет бюджета проекта.
Рассмотрим процесс управления проектом на примере довольно типичного для административных работников проекта - «Общее собрание коллектива для подведения итогов года».

Примем за исходные следующие условия.
В компании среднего размера (100 человек) в начале марта 2006 года необходимо провести общее собрание коллектива и доложить о результатах работы компании в 2005 году, а также обозначить перспективы развития на ближайший год. Планируется выступление нескольких ведущих топ-менеджеров, каждого по своему направлению и также речь генерального директора. Топ-менеджеры самостоятельно готовят свои выступления. Для директора выступление готовит его советник, привлекая к этой работе аналитиков, маркетологов, финансистов. В качестве моральной мотивации необходимо отметить и наградить почетными грамотами лучших работников, а лучшему подразделению вручить призы. Задача провести данное мероприятие поручена офис-менеджеру компании (в должности руководителя административной службы).

1 этап. Определение цели проекта
В данном случае цели проекта:

  1. Проинформировать коллектив о результатах работы компании и обозначить перспективы развития.
  2. Отметить и поощрить лучших работников и лучшие отделы компании.

2 этап. Выявление жестких параметров, ограничений по ресурсам

После того, как цели проекта четко определены, важно понять, существуют ли какие-либо ограничения, которые необходимо учесть. В нашем случае жестко заданы сроки – собрание необходимо провести в начале марта 2006 года. Так как задача поставлена в начале года, то на реализацию проекта у офис-менеджера есть не более 2 месяцев. Кроме того, чтобы собрать весь коллектив в одном месте нужно достаточно большое помещение, желательно не менее 150 кв.м. Также необходимо провести мероприятие в такое время, чтобы на нем присутствовало максимальное количество сотрудников, чтобы не оказалось, например, что как раз на это время приходится крупная выставка и 20 человек должны на ней присутствовать. Важно учесть, что подобные мероприятия не стоит делать слишком долгими, иначе сотрудники быстро устанут и не будут достаточно вовлечены в процесс.
Итак, у нас есть следующие ограничения:

  • Дата проведения мероприятия не позднее 10 марта, но не в период с 3 по 7 марта, так как на это время приходится выставка.
  • Необходимо большое помещение не менее 150 кв.м
  • Все мероприятие нужно рассчитывать не более чем на 2,5 часа, из них официальной части уделить не более 1,5 часов.

В принципе, ограничения могут существовать по любому из возможных ресурсов, и лучше заранее подумать, все ли ресурсы мы имеет, нет ли где дефицита. Иначе весь проект может быть сорван из-за недостатков планирования, когда посредине проекта, например, вдруг окажется, что закончились деньги, и дополнительных денег никто не даст.

3 этап. Разбиение проекта на этапы.

Исходя из общих целей проекта, выстраивается логика его выполнения. В любом проекте должна быть внутренняя логика, тогда его проще будет обосновать и руководству, и исполнителям. Да и руководитель проекта не запутается в наборе мероприятий, которые он запланировал в рамках проекта.

В нашем случае проект имеет смысл разбить на несколько блоков:

  1. Организационно-техническая подготовка.
  2. Содержательная подготовка официальной части.
  3. Подготовка награждений.
  4. Проведение мероприятия.
  5. Подведение итогов мероприятия, подготовка информационных материалов.

Естественно, на этом этапе планирования проекта, мы разбиваем его на довольно укрупненные этапы, и уже позднее в каждом этапе планируем необходимые мероприятия.

Процесс разбиения проекта на этапы позволяет понять, не упущены ли какие-либо важные моменты, все ли предусмотрено. Уже на этом этапе делаются предположения относительно возможных рисков при реализации проекта. В нашем случае, таким риском может быть неготовность данных по награждаемым. Это довольно трудоемкая работа (выбор критериев оценки, проведение конкурса), поэтому имеет смысл начать эту работу с первых же дней проекта.

4, 5, 6 этапы. Планирование мероприятий, сроков, исполнителей.

В рамках каждого этапа планируются мероприятия, которые необходимо осуществить для достижения целей данного этапа. Определяются временные затраты и назначаются исполнители.

Планирование удобно вести в виде графика – это наглядно и позволяет видеть ситуацию в целом.

Наименование этапа

Недели

 

 

1

2

3

4

5

6

7

8

 

1. Организационно-техническая подготовка

 

 

 

 

 

 

 

 

  •  

Выбор и заказ помещения

 

 

 

 

 

 

 

 

  •  

Определение и согласование точной даты мероприятия, исходя из имеющихся ограничений

 

 

 

 

 

 

 

 

  •  

Закупка призов, канцтоваров, минеральной воды.

 

 

 

 

 

 

 

 

  •  

Изготовление грамот

 

 

 

 

 

 

 

 

  •  

Информирование персонала

 

 

 

 

 

 

 

 

  •  

Организация доставки персонала

 

 

 

 

 

 

 

 

7.

Подготовка помещения (проверка оборудования, наличия необходимых посадочных мест и т.д.)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Содержательная подготовка официальной части

 

 

 

 

 

 

 

 

1

Объявление руководителям о необходимости подготовить доклады (генеральным директором)

 

 

 

 

 

 

 

 

2

Проверка подготовки руководителями выступлений и слайдов – проведение совещаний по готовности к мероприятия (проводит генеральный директор), офис-менеджер – напоминание.

 

 

 

 

 

 

 

 

3

Составление плана выступлений, подготовка повестки дня

 

 

 

 

 

 

 

 

4

Определение, согласование и подготовка ведущего мероприятия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Подготовка награждений

 

 

 

 

 

 

 

 

1

Обсуждение со службой персонала необходимых данных

 

 

 

 

 

 

 

 

2

Получение от службы персонала данных о награждаемых

 

 

 

 

 

 

 

 

3

Определение последовательности награждаемых и выбор тех, кто будет проводить награждение

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Проведение мероприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Подведение итогов мероприятия, подготовка информационных материалов.

 

 

 

 

 

 

 

 

При планировании нужно иметь ввиду, что можно значительно сэкономить время за счет «запараллеливания» этапов. Если технологически возможно выполнять два процесса одновременно или с небольшим сдвигом, то нужно обязательно этим пользоваться.

На данных этапах планирования проекта обычно приходится сделать несколько итераций, постепенно корректируя мероприятия и сроки, а иногда и исполнителей с учетом выявленных ранее ограничений.

После того, как продумана общая логика выполнения проекта и ориентировочно определены сроки реализации этапов, удобнее осуществлять дальнейшее планирование в табличной форме.

Приведем пример планирования одного из пунктов рассматриваемого проекта.

Изготовление грамот.

Сроки 20 – 24 февраля 2006 года

Мероприятие

Ответственный

Исполнители

Срок

Примечание

1

Получение данных от службы персонала о награждаемых

Офис-менеджер

Секретарь

17.02.05

 

2

Определение формата грамоты

Офис-менеджер

Дизайнер

20.02.05

 

3

Согласование документа у менеджера по персоналу и передача на утверждение руководителю

Офис-менеджер

Офис-менеджер

21.02.05

 

4

Утверждение формата грамоты

Директор

Директор

22.02.05

 

5

Подготовка текстов для каждого награждаемого

Офис-менеджер

Менеджер по персоналу

22.02.05

 

6

Согласование текстов у руководителей награждаемых

Офис-менеджер

Офис-менеджер

23.02.05

 

7

Изготовление бланка грамот

Офис-менеджер

Дизайнер

23.02.05

 

8

Печать текстов грамот на бланки

Офис-менеджер

Секретарь

24.02.05

 

В разделе примечания можно указывать какие-либо дополнительные требования к выполнению определенного пункта, например, необходимость финансирования. Поэтому следующий этап планирования – расчет бюджета – должен опираться на данный план.

7 этап. Расчет бюджета.

Расчет бюджета - наиболее сложный, для неопытного руководителя проекта, этап. Но после расчетов нескольких бюджетов, это дело уже не вызывает страха.

Типичные статьи расходов по проекту будут следующие:

  1. Заработная плата основного и вспомогательного персонала.
  2. Заработная плата административного персонала.
  3. Налоги.
  4. Проценты по кредитам.
  5. Затраты на электроэнергию и коммунальные платежи.
  6. Транспортные расходы.
  7. Аренда помещений (производственных, офисных, складских).
  8. Оплата услуг связи (телефон, Интернет)
  9. Приобретение необходимого оборудования (либо аренда, либо лизинг).
  10. Приобретение необходимых сырья, материалов и полуфабрикатов.
  11. Приобретение необходимых канцтоваров, расходных материалов и МБП (малоценные и быстроизнашивающиеся предметы).
  12. Оплата услуг сторонних организаций, в том числе приобретение необходимой информации.
  13. Прочие расходы.

Мы видим, что, по сути, приведенные статьи расходов, это стоимость необходимых для реализации проекта ресурсов, перечень которых мы приводили в начале статьи.

Естественно, что все проекты разные, и приведенные статьи расходов не являются обязательными. Если проект внутренний, такой, как мы рассматриваем в качестве примера, то обычно, рассчитываются затраты на оборудование, расходные материалы, услуги сторонних организаций и некоторые другие.

Технология составления бюджета состоит в следующем. Сначала просчитываются расходы на реализацию каждого пункта плана, составляется смета расходов.

Смета расходов может иметь следующий вид:

Этап проекта

Мероприятие

Статьи расходов

Стоимость 1 единицы, руб.

Количество, единиц

Общая стоимость, руб.

1

 

 

 

 

 

2

 

 

 

 

 

ИТОГО

 

 

 

 

Общая стоимость проекта

 

После того, как смета составлена, необходимо составить бюджет с разбивкой по периодам (обычно по месяцам), в таком виде проще осуществлять контроль исполнения бюджета.

Такой бюджет может иметь следующий вид.

Статья расходов

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

ИТОГО

А

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

В

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

С

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ИТОГО

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Общая стоимость проекта

Расчет бюджета завершает процесс планирования проекта. После этого нужно еще раз внимательно просмотреть план и исправить возможные неточности. Когда план готов, согласован с заинтересованными лицами и утвержден вышестоящей инстанцией, начинается процесс реализации проекта.

Реализация проекта

Чем тщательнее проект спланирован, тем проще его реализация. Достаточно строго придерживаться плана и постоянно отслеживать, в каком состоянии находится проект.

Для этих целей используют следующие основные инструменты управления проектом:

1. Совещания по проекту.

Совещания по проекту могут быть двух видов:

  • оперативные
  • креативные

Оптимальнее установить строгую периодичность оперативных совещаний. Для длительных проектов – обычно устанавливается периодичность раз в неделю, для краткосрочных проектов – ежедневно или через день.

Оперативные совещания преследуют две цели:

  • проверить ход выполнения проекта, то есть осуществлять постоянный текущий контроль;
  • проинформировать участников проекта о важных событиях, фактах, других новостях.

Желательно выработать удобный регламент и придерживаться его. Это существенно сэкономит время на проведение совещания, так как участники будут хорошо представлять себе повестку и будут готовы ответить на необходимые вопросы.

Креативные совещания созываются под задачу, например, если необходимо быстро принять решение по спорному вопросу, а приемлемых решений нет. Тогда задача рабочей группы, предложить различные варианты решений. Креативные совещания можно проводить и в обычном дискуссионном режиме и в формате мозгового штурма. Также можно использовать и другие специальные технологии работы с группой, но в таком случае лучше пригласить консультанта – фасилитатора, который поможет организовать процесс обсуждения и сформирует творческую атмосферу.

2. Документальное сопровождение проекта

В ходе реализации проекта обычно составляются различные документы, облегчающие процесс управления проектом.

На подготовительном этапе любого крупного проекта желательно выпустить распоряжение о начале реализации проекта.

В этом распоряжении указывается:

  • название проекта,
  • обозначаются сроки его реализации,
  • назначается руководитель проекта,
  • определяется состав рабочей группы,
  • также в этом распоряжении может быть указано, каким образом и в какой форме руководитель проекта отчитывается о результатах проекта перед вышестоящим руководителем.

Например, может быть решено, что руководитель будет предоставлять ежемесячно письменные отчеты о ходе выполнения проекта. Для руководителя проекта предусмотреть такую отчетность тоже очень важно. В подобных отчетах или на встречах с руководством он будет иметь возможность обсудить и решить сложные проблемные ситуации. Когда время отчета строго оговорено, руководитель проекта сможет избежать ситуации, которая произошла с одним ассистентом. Он постоянно срывал сроки реализации проекта только потому, что руководитель не находил времени для встречи с ним и, соответственно, для решения мелких, но тормозящих процесс вопросов.

Также важным документом, который должен быть составлен еще до начала проекта является План проекта. Причем лучше не ограничиваться планом, которые вы готовили для своего руководителя, а составить еще и внутренний, более детальный план проекта.

На основании общего плана проекта необходимо разработать форму для персональных планов и отчетов участников проектов, и установить периодичность их составления. Чаще всего оптимальным бывает вариант ежемесячного планирования и еженедельной отчетности.

По результатам совещания иногда имеет смысл составлять Протоколы совещаний, чтобы формально закрепить достигнутые договоренности и обеспечить их однозначное понимание.

3. Индивидуальная работа с участниками проекта.

Групповые обсуждения и документальное сопровождение очень важно для успешной реализации проекта, но они не могут заменить личного общения руководителя проекта с участниками. Обычно такое личное взаимодействие осуществляется в форме беседы руководителя и подчиненного. В ходе таких бесед обсуждаются планы и отчеты подчиненного, предоставляется персональная обратная связь по качеству его работы, обсуждаются недоработки и пути их исправления. Руководитель проекта может выступать в качестве наставника и показывать подчиненному личным примером, что и как нужно делать. Также возможно использование коучинга, как инструмента развития подчиненного.

Чтобы не было соблазна постоянно откладывать такие личные встречи с подчиненным, лучше всего установить жесткий регламент их проведения. Например, назначить для каждого подчиненного определенный день недели и время, и выделить час для общения с каждым подчиненным.

Подведение итогов проекта

После того, как проект завершен, участники обычно празднуют победу (или «зализывают раны поражения», это уж кому как повезет), но редко кто вспоминает о том, что управление проектом подразумевает еще и подведение итогов проекта, осознание его результатов, «разбор полетов». Делать это нужно обязательно, иначе очень скоро вы заметите, что постоянно наступаете на одни и те же грабли.

Для подведения итогов проекта можно ввести в практику составление Аналитического отчета. Сначала каждый участник проекта письменно описывает свои собственные плюсы и минусы как исполнителя. Далее он фиксирует все удачные находки, «открытия», которые сделаны им в ходе реализации проекта. А также отмечает все недоработки с точки зрения организации проекта, и пути их исправления. После этого каждый участник обсуждает свой индивидуальный аналитический отчет с руководителем проекта. Далее руководитель составляет консолидированный аналитический отчет и собирает заключительное совещание по проекту, на котором знакомит участников с Консолидированным аналитическим отчетом. И далее все участники вместе думают и обсуждают, как поступать в будущем, чтобы избежать ошибок. На заключительном совещании можно также отметить особо отличившихся участников, поблагодарить всех.

Итак, мы рассмотрели процесс управления проектом на примере административного персонала. Важно отметить, что навыки управления проектами необходимы всем административным работникам (от секретаря до административного директора) именно в силу их особого места в организации, и той особой роли, которую они играют. Ведь именно администраторы призваны быть тем связующим звеном, которое скрепляет компанию, позволяя подразделениям не только решать свои функциональные задачи, но и объединять усилия для решения межфункциональных задач.

 
Яндекс.Метрика
© ООО "АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги", 2002 г.

Рисунок: Вараксина А. С.
http://www.horse.galactic.ru
Дизайн:Иванов А. В.
http://www.qdesnik.ru