english version карта сайта обратная связь

ЕСЛИ ВЫ ВОСПИТАЛИ БАБУ-ЯГУ В СВОЁМ КОЛЛЕКТИВЕ
Тарелкина Т.В., Пустынникова Ю.М., Скриптунова Е.А.
Кадровые решения №6 (12) июнь 2006

«Не надо нам Бабы-Яги! Мы воспитаем Бабу-Ягу в своем коллективе!»
из к/ф «Карнавальная ночь»

Как видно из эпиграфа, воспитание Бабы-Яги в своем коллективе на российских предприятиях имеет глубокие социо-культурные корни. Особенно часто этот персонаж, терроризирующий весь коллектив и старающийся (не без успеха) обернуть всю ткань Пространства-Времени вокруг собственной персоны, встречается на предприятиях с советским прошлым и в компаниях, где «прочные семейные узы и настоящая дружба» ставится превыше интересов бизнеса. Правда, «прогрессивные и передовые» компании также совершенно не застрахованы от появления у них Бабы Яги – только там, как правило, Баба-Яга лощеная, крутая, иногда даже гламурная и, как правило, снабженная западным бизнес-образованием. От этого, надо сказать, не легче.

И если раньше проблема наличия в компании сотрудника, терроризирующего весь коллектив, отходила на третий-пятый-десятый планы (были задачи гораздо более важные), то теперь, вместе с повышением значимости уровня развития человеческих ресурсов для успеха компании, «проблема Бабы-Яги» постепенно начинает приобретать все большую актуальность. Многие компании и без того испытывают трудности с закрытием вакансий, а Баба-Яга местного значения способна отравлять жизнь окружающим с такой интенсивностью, что текучесть кадров среди старых и новых сотрудников начинает принимать угрожающие масштабы. Этот же сотрудник, как правило, препятствует любым прогрессивным начинаниям и организационным изменениям, используя примитивный эмоциональный шантаж, так что инициативы подавляются в зародыше, никто не хочет связываться со столь неприятным человеком. Бабу-Ягу либо все ненавидят, бояться, либо боготворят какое-то время, пока не увидят ее в полный рост и не осознают тяжесть происходящего с компанией и сотрудником.

В данной статье мы постараемся разобраться в онтогенезе Бабы-Яги, увидим многообразие ее ролей, и рассмотрим возможные способы борьбы с ней.

Как человек превращается в Бабу-Ягу и что этому способствует?

Баба-Ягой, как правило, не рождаются, ею становятся. И часто в порождении проблем на свою голову виновата сама компания. В качестве основных организационных предпосылок выращивания Бабы-Яги можно привести следующие: кумовство, фаворитизм, жалость к убогим, пиетет перед надутыми щеками, заинтересованность руководителя в наличии держиморды, который будет его защищать от назойливых сотрудников и т.д. Как известно, чтобы человека распознать, надо только каплю власти ему дать. Этимология данной власти может быть различной: информационная, эмоциональная, финансовая, использование связей и т.д. Для того, чтобы капля превратилась в монстра, терроризирующего компанию, а иногда и клиентов, необходим всего навсего катализатор. Преференции, попустительство, невнимание к атмосфере в коллективе, личностным особенностям и мотивам сотрудников является той самой питательной средой, где быстро, уверенно монстр набирает объем и вес.

Как правило, Бабу-Ягу начинают замечать только тогда, когда она уже застит солнце, отравляет жизнь в компании, разлагает коллектив, вьет из всех веревки. Дополнительным катализатором разбухания монстра становится страх, нежелание сотрудников с ним связываться. Одни покорно терпят, другие уходят из компании. Если кто-то взрывается от перенапряжения, то получает ярлык «псих», «истеричка». Восставшие одиночки, как правило, зарабатывают себе букет болячек и демотивацию на работу в компании. Стенка на стенку не только усугубит ситуацию, но еще и поможет Бабе-Яге замести следы, перевести стрелки и внимание руководителя на других.

Только своими силами коллектив, как правило, не в состоянии справиться с монстром. Необходимо внимание руководителя, признание им факта существования Бабы-Яги в компании, его возможности и рычаги воздействия. Но как говорит народная мудрость - «солнце высоко, а бог далеко». Чаще всего руководитель обращает внимание на Бабу-Ягу, только когда она находится в состоянии «фантомас разбушевался», потерял бдительность и прокололся. Либо когда сам глава компании находится на крючке монстра. В остальных случаях Бабе-Яге удается сохранить лицо в глазах руководителя. А матерые фантомасы умеют регулировать не только других, но и себя, не допуская демонстрации перед власть предержащими, своих наклонностей.

И все же, какой она бывает? Под какой маской в карнавале жизни компании скрывается Баба-Яга?

Многообразие образов данного зловредного существа не знает границ. Рассмотрим на примерах наиболее часто встречающиеся персонажи и ситуации:

Звездной болезнью болеют практически все хотя бы раз в жизни, хотя бы час, хотя бы день. Если не ближайшее окружение, так жизнь со временем сама расставляет все по своим местам. Однако, если компания будет позволять болеть всем своим сотрудникам по каждому поводу и без повода звездной болезнью, то, что с этим бизнесом будет?

Например,

«Вернувшись с обучения золотого резерва компании, менеджер получил повышение, стал начальником отдела. Жестко объяснил своими бывшим коллегам, кто в доме начальник, каждому сказал, что он о нем думает и как будет с ним работать. Отделу поручили разработать важный проект по выходу в новую нишу. Идеи своих сотрудников начальник отдела отправил в корзину, посмотрев по диагонали. Свою версию счел гениальной и пустил в разработку, делал все сам, никого не допускал к проекту. Проект затянулся, управление отделом было упущено, сотрудники пошли в разнос. Руководство, рассмотрев недоделанный проект и ситуацию в отделе, решило, что назначение было преждевременным и перевело сотрудника в другой отдел с понижением в должности. В это время конкуренты уже начали запуск своего проекта, они первыми заняли нишу и сняли сливки, как и положено первопроходцам».

Шантаж профессионализмом очень распространенное явление – «Уйду, если не …». Кто-то, таким образом, выторговывает себе полномочия, зарплату, ресурсы под проект кто-то просто ведет себя, как заблагорассудится, и плевать ему на коллег и клиентов.

Например, руководство одной компании голову ломает, как бы им еще замотивировать своего талантливого специалиста: большие деньги, полномочия, участие в управлении и капитале, любое обучение в любом количестве, самый полный и разнообразный соцпакет (на него и его семью, включая тещу), полная свобода действий. Руководство компании живет в постоянном страхе, что сотрудник уйдет. «Кто-то» регулярно подливает масла в огонь, подкидывая информацию о том, что те или иные более крупные компании (западные) предлагают бесценному сотруднику более интересную, перспективную, масштабную работу, с большими полномочиями и кончено же с более высоким, на порядок, окладом и шикарными компенсациями.

Отличительной чертой матерых Бабка-Ёжек является опосредованное влияние, передача информации через других лиц.

Встречаются такие персонажи, от которых кроме гадостей с утра пораньше и на протяжении дня, коллеги ничего не слышат. При этом он «в своем глазу бревна не видит». Постоянные клиенты каждый раз умоляют ресепшен: «Только с «Д» не соединяйте!!!». В общем, все его ненавидят, но руководство по каким-то причинам его терпит.

Например, в одной b2 b компании за такого сотрудника яро заступался начальник отдела и всячески его превозносил. Когда эта «баба-яга» помогла начальнику отдела в очень щекотливой ситуации, и теперь он считал себя обязанным. Так компания промучилась три года, пока не назначили нового директора российского представительства компании. Который, взвесив все за и против, просто уволил этого сотрудника без каких-либо обсуждений и согласований.

В последнее время часто встречается ситуация, когда руководство компании, собственники носятся со своими гениальными сотрудниками как «курица с яйцом»: предлагают новую должность, повышают зарплату, всячески восхваляют на совещаниях, защищают от «незаслуженных наездов» измученных коллег и т.д. А в ответ от любимчиков только и слышат: «а вы должны то-то и то-то; у вас вообще все не так; вы сначала сделайте, это».

Руководитель компании (он же учредитель) собирался предать управление наемному менеджеру, которого считал своей надеждой и опорой. Сотрудник работал в этой компании довольно долго на рядовой позиции, потом ушел в другую организацию. Через пару лет вернулся снова на столь многообещающую должность. Руководитель дал ему год, на то чтобы вникнуть во все изменения, произошедшие в его отсутствие, установить контакты со всеми ключевыми лицами компании, выработать план передачи функций. Прошел год, за это время будущий управляющий сумел настроить против себя большинство персонала, как своими необдуманными словами и действиями, так и откровенным неуважением к людям. Руководитель к этому времени решил, что преемник уже должен быть готов и предпринял серьезные шаги к инициации передачи дел (постепенной, запланированной на два года). В ответ Надежа и Опора написал служебную записку на 10 листах, как не правильно его до этого вводили в курс дела и почему он никак не может сейчас принять власть, а ему нужно еще время для анализа ситуации. Жалобы сводились к тому, что его не так спозиционировали в глазах ключевых лиц, не тому и не так учили, продукцию и клиентов изучить не дали. В общем, в качестве первых шагов он видит регулярные загранкоммандировки, долгие беседы с руководителем в режиме «Говорите как надо, учите, а не спрашивайте меня», и еще более глубокое исследование внутренней ситуации и рынка. Самое удивительное в этой истории то, что руководитель серьезно воспринял все претензии, стал посыпать голову пеплом и винить себя в том, что произошло. Только вмешательство консультантов помогло наконец раскрыть глаза руководителю, ведь их он не мог заподозрить в зависти, как всех остальных сотрудников компании, которые пытались достучаться до него раньше.

О «царьках» много историй испокон веков сложено. Они были, есть и будут. Но каждый раз поражаешься, их способностям, самомнению и живучести.

Например,

Директор градообразующего завода управлял предприятием более 20 лет. За это время он так привык к безнаказанности и вседозволенности, что воспринимал сотрудников как рабов. А те и не роптали – идти-то больше некуда. После покупки завода московским холдингом директор быстро смекнул, что может лишиться власти и развил активность в двух направлениях – скупил остатки акций у рабочих и получил блокирующий пакет, а также на ключевые посты назначил людей, которых мог чем-то шантажировать. В итоге любые начинания новых владельцев наталкивались на глухую оборону или откровенный саботаж. В то время как всех проверяющих директор встречал с барским размахом, водил в баню, на охоту. Проверяющие очень хорошо отзывались о хозяйственности директора и не видели никаких причин для его смещения. Тем не менее было понятно, что на предприятии что-то происходит: привлекательный при покупке завод стал показывать все худшие результаты, прибыль упала практически до нуля. Директор, сначала создав ситуацию, потом ее же использовал на свою пользу: распространил среди работников слухи, что все беды от москвичей, это они обобрали завод до нитки, снизили зарплаты, а скоро вообще начнут увольнять. Увольнения и впрямь планировались (и директор об этом естественно знал), но только потому, что штат был неоправданно раздут. На предприятии стал назревать социальный взрыв, в дело, уже по собственной инициативе, вступил профсоюз. «Москвичи» уже готовы были отказаться от завода и продать его директору (который эту идею им и подкинул), причем по значительно меньшей цене, чем они его покупали (уж лишь бы избавиться от этой головной боли). Если бы затея выгорела, директор приобрел бы в полную собственность все предприятие, чего раньше не мог сделать. Раскрыть интригу помог сторонний взгляд консультантов, проводивших независимую диагностику управления предприятием (прежде чем избавляться от завода, холдинг решил все-таки сделать последнюю попытку выправить ситуацию с помощью оптимизации системы управления). Сопоставление данных привело к неутешительным выводам.

Честное слово, не хотим никого обидеть. Но истории про бухгалтера, держащего в страхе всю компанию и/или директора, приходится слышать и видеть регулярно. Работа с деньгами, их распределением, с информацией о финансовых потоках компании дает власть или как минимум ощущение власти. Намеренно приводим пример самой распространенной, но не самой показательной истории.

Из дневника менеджера по персоналу регионального филиала компании ГЛАВМОСТРЕСТ (название компании и фамилии изменены):

«Знаю, чем буду пугать маленьких детей теперь: главным бухгалтером компании ГЛАВМОСТРЕСТ. Эта женщина орала на меня в сумме 1,5 часа. Вчера два раза по полчаса (кстати, как по часам) и сегодня. Баба-Яга по сравнению с ней тихо курит в сторонке. Она обвинила меня в том: что я неуч, не могу даже заявление правильно оформить; что я тупица, так как не понимаю, зачем заставлять всех сотрудников писать автобиографию; что я бестолочь, потому, что не сообразила сразу заставить всех кандидатов к нам приносить пенсионные свидетельства; что я просто безнадежна, так как купила грамоты, но не удосужилась взять товарный чек.»

Бывает, что Баба-Яга – это тихая особа с грустными собачьими глазами. Первое знакомство вызывает жалость к ней и удивление бездушности окружающих. Поведение очень выгодное для того, чтобы решать свои собственные задачи, при этом особо не утруждаться работой на компанию.

Например,

Компания растет и развивается. Появляются новые торговые точки, увеличивается штат. А начальники отделов почему-то ополчились против начальника отдела персонала: на их просьбы она якобы не реагирует, должностные инструкции не готовит, тренинги не проводит. Директор же от начальника отдела персонала в восторге: «Такая милая девушка, умеет общаться с людьми. Вежлива, неконфликтна (не то, что ее предшественница, которая постоянно чего-то требовала, таскала какие-то немыслимые прожекты). Все что не поручишь – быстро выполняет, например, как она быстро подобрала программу МВА для меня. И не жалуется на проблемы, сама все решает.» Неизвестно, сколько бы витал в облаках руководитель, будучи уверенным, что его начальники отделов просто невзлюбили за что-то «эту милую девушку». Все расставила на места проверка трудовой инспекции. Оказалось, что кадровое делопроизводство практически не велось. Компании пришлось заплатить немалый штраф. Руководитель вспомнил все жалобы руководителей и запросил отчеты у «милой девушки». А изучив их, схватился за голову – было совершенно не ясно за что он платил ей зарплату полтора года. Выяснилось все после увольнения. Наша героиня не потрудилась даже стереть свои файлы из компьютера. Оказалось, что все это время она писала диссертацию. И, видимо, увольнение ее не особо огорчило – диссертация была почти готова.

Неужели с Бабой-Ягой ничего нельзя сделать? И все решается только с помощью крайней меры (увольнения)?

Что делать с уже сформировавшейся Баба-Ягой?

С бабой-ягой в своем коллективе бороться все-таки можно. Однако методы борьбы будут зависеть от срока давности пребывания в ее роли, происхождения рычагов влияния и личностных особенностей вашей бабы-яги.

Чем меньше человек находится в какой-либо роли, тем проще его из нее вывести. Иногда достаточно поговорить с человеком по душам, побыть для него зеркалом, дать обратную связь и наваждение пройдет. Если Баба-Яга трусливая, то ее достаточно припугнуть разоблачением. Хорошее лекарство для новорожденной Яги - юмор коллег, руководства.

Можно объединиться против Бабы-Яги, но она, скорее всего, сформирует себе группу поддержки. Руководство просто не поймет, кого из клубка дерущихся ставить в угол, кого благодарить за спасение. Даже руководство не всегда в состоянии понять кто друг, а кто враг и что ожидать от воинствующих сторон. Иногда компании прибегают к помощи консультантов, чтобы понять, что происходит в их датском королевстве.

Очень важна жесткая позиция руководства, когда маска с бабы-яги сорвана и пришла пора действий. Часто руководители даже не решаются просто вызвать бабу-ягу для беседы и элементарно дать ей обратную связь – как они расценивают ее поведение, и на какие изменения в нем рассчитывают. Согласны, для этого требуется определенное мужество, но такова и задача руководителя – не закрывать глаза на проблемы, в надежде, что все само собой рассосется, а действовать. То же относится и к менеджерам по персоналу. Нужно собрать волю в кулак, набраться смелости и пригласить бабу-ягу для беседы. Опыт показывает, что грамотно продуманный разговор приводит к сдуванию бабы-яги более чем в половине случаев. Ведь их главное оружие – это трусость или равнодушие окружающих.

Если беседы дают недостаточный результат в борьбе с бабой-ягой, то имеет смысл применить более жесткие воспитательные меры, как-то:

Если беседы и другие воспитательные меры все-таки не дали ожидаемого эффекта, пришла пора задуматься – а стоит ли дальше копья ломать. Может быть проще расстаться с этим сотрудником, нежели пытаться перевоспитывать? Увольнение Бабы-Яги – это крайняя мера, применяемая в случае, когда компания понимает, что сделать с сотрудником уже ничего невозможно и лучшее средство от головной боли – гильотина.

Существует и промежуточный между воспитанием и увольнением вариант борьбы с бабой-ягой. Если воспитание не дает результата, баба-яга продолжает упорствовать, но увольнять ее еще не готовы – можно сослать ее поработать куда-нибудь подальше (в филиал или в новый бизнес) и поразмыслить над ситуацией с холодной головой. Это случай, когда уже хочется «с глаз долой», но вот «из сердца вон» еще не получается.

Профилактика и гигиена явления Бабы-Яги в компанию

По большому счету Баба-Яга - это продукт потворства, распущенности и безнаказанности. Поэтому лучшее средство профилактики - это хорошо простроенная система управления в целом и система управления персоналом в частности.

Наиболее подходящие методы по диагностике моральных террористов в коллективе следующие:

Все эти меры должен предпринимать руководитель. Однако и коллектив не должен сидеть сложа руки. Нет ничего лучше для бабы-яги, чем молчаливое потворство коллег. Многие считают, что жаловаться – это неприлично, это сродни доносу. И вообще, с такими лучше не связываться, а обходить стороной. И вот всеобщее равнодушие или малодушие порождает таких моральных уродов, которые не только отравляют рабочую жизнь коллектива, не давая ему спокойно работать, но и ведут к прямым материальным убыткам. Большими рычагами влияния обладает руководитель, но большей информацией владеют именно коллеги. И только совместными усилиями можно бороться с моральным террористом.

Однако, что делать, если наличие бабы-яги в коллективе выгодно руководителю? Такое, увы, случается. Мотивы могут быть самые разнообразные. Некоторые руководители, например, считают, что определенная доза напряженности только повышает общий тонус коллектива, не дает ему застояться и спать. Это, правда, наиболее безобидная причина. В такой ситуации беседа с опытным консультантом или менеджером по персоналу поможет руководителю открыть глаза на эти заблуждения. Хуже, если баба-яга используется для расправы с неугодными и выживания их из компании. Такое, однако, практикуется лишь на среднем уровне управления. Топ-менеджеры, как правило, заинтересованы в общей эффективности компании и в такие игры не играют. Ну а у заигравшегося начальника отдела всегда еще свой руководитель. В общем и целом, если бабе-яге потворствует руководитель, то выход нужно искать на вышестоящем уровне.

Итак, Баба-Яга многолика. Наиболее гремучие персонажи получаются при смешении нескольких ролей, масок. Она живуча и может раздавить всех или кого сочтет нужным, если ее не остановить. Бороться с ней можно и нужно, но надо хорошо в ней разобраться, прежде чем переходить к активным действиям. И бороться только совместными усилиями и коллектива и руководства. А еще лучше по возможности не допускать расцвета бабы-яги в своем коллективе, вовремя выявлять моральных террористов и не давать им возможности тиранить коллектив. Наличие в компании регулярного менеджмента – хорошая страховка от происков бабы-яги. Если же не менять ничего в компании в плане повышения эффективности управления, то вероятность рождения новой Бабы-Яги вместо только что изжитой довольно велика. Как говорится «свято место пусто не бывает», «дракон убит, да здравствует дракон».