english version карта сайта обратная связь

ИГРЫ ВЗРОСЛЫХ, ИЛИ ПРОБЛЕМЫ РАЗНОВОЗРАСТНЫХ КОЛЛЕКТИВОВ
Пустынникова Ю.М.
Секретарь-референт №4(40), апрель 2006

Несмотря на привычные представления, сама по себе разница в возрасте сотрудников не является проблемой. У разновозрастных коллективов есть масса преимуществ, самые очевидные из которых – это возможность обмена опытом и хороший инновационный потенциал. Более того, на сегодня в нашей стране создание разновозрастных коллективов в некоторых компаниях (в первую очередь в тех, где превалируют инженерные и рабочие специальности) – это чуть ли не единственный способ сохранить и передать технологию. Ведь ВУЗы дают только базовые профессиональные знания, умения же формируются уже в ходе профессиональной деятельности.

В научно-исследовательском институте скоропостижно умер инженер – единственный в Институте специалист, способный поддерживать работу уникального экспериментального комплекса. Никто в Институте не позаботился своевременно о том, чтобы подготовить ему замену. Теперь планы работы института и программа международных экспериментов поставлена под угрозу.

Старшие сотрудники, наработавшие огромный профессиональный багаж, являются уникальным ресурсом предприятия. Они способны многому научить молодежь, приходящую в компанию, и, как правило, у них есть потребность в передаче своего опыта и наработок. Кроме того, общение молодых сотрудников со старшим поколением обеспечивает преемственность традиций в компании. Молодые же сотрудники могут стать локомотивом развития организации – они энергичны, хотят развиваться и обладают «не замыленым» взглядом, а недостаток опыта восполняют творческим подходом. «Наивные» вопросы, задаваемые новичками, помогают компании пересмотреть привычные и «само собой разумеющиеся» процедуры, увидеть резервы для развития. Таким образом, при сотрудничестве старшего и младшего поколения могут родиться самые перспективные и интересные инновации, сформироваться новые конкурентные преимущества предприятия.

С другой стороны, разговоры о «конфликте отцов и детей» появились, разумеется, не на ровном месте. Ведь описанная выше «идиллическая» картина взаимодействия старших и младших сотрудников возможна на практике лишь в том случае, если и те, и другие относятся друг к другу с интересом и уважением, что встречается не так уж часто. Не всегда людям хватает мудрости и воспитания для того, чтобы использовать разницу в возрасте и в опыте для взаимного обогащения.

Молодой человек с блестящим образованием и степенью MBA был приглашен на должность коммерческого директора в торгово-производственную компанию. Средний возраст топ-менеджеров этой компании был не таким уж высоким – около 45 лет, нашему же герою еще не было 30. За три дня работы в компании ему удалось настроить всех руководителей против себя. Начал он с того, что стал похлопывать исполнительного директора по плечу, называть финансового директора, разница в возрасте, с которой составляла лет 15, и которая не давала никаких поводов для панибратства, «Наталья» и на «ты», развязно вести себя на совещаниях и ни с того ни с сего спрашивать одного из учредителей «Как вы себя чувствуете?».

Поэтому нередко руководители предпочитают формировать команду из людей одного возраста, как правило, тех, кто моложе его: оно и понятно – более молодыми сотрудниками проще управлять. Однако такая практика может быть губительна для компании: особенно в тех случаях, когда важным фактором конкурентоспособности является профессионализм.

В редакцию журнала, издаваемого для фармацевтического рынка, пришел новый молодой главный редактор. В планах издательство было изменение формата журнала: до последнего времени журнал издавался для профессионалов высокого класса, при этом стиль журнала был слегка нудноватым, зато у журнала были сильные связи с Минздравом, откуда журнал получал оперативную информацию о нововведениях в порядке лицензирования и сертифицирования лекарственных средств и множество другой полезной информации. В целом у журнала сложился имидж «официального рупора Минздрава» - что одновременно являлось и конкурентным преимуществом, и конкурентным упущением. Было принято решение сделать журнал «ближе к народу» и переориентировать его на более широкий круг врачей и фармацевтов. Новый главный редактор подходил для этого как нельзя лучше – за его плечами уже было несколько проектов по созданию успешных рыночных продуктов в этой области. Практически сразу после утверждения новой концепции журнала, новый главный редактор разогнал старую редакцию и набрал молодых людей в возрасте до 30 лет, обосновывая это тем, что после 30 лет у человека «полностью закосневают мозги» и работать с таким сотрудником невозможно. Через некоторое время плоды этого решения «созрели»: контент журнала действительно стал «живее», однако «живость» эта носила весьма поверхностный характер. Журнал потерял часть подписчиков, поскольку уровень содержания их перестал устраивать, еще часть подписчиков ушла, потому, что в публикациях журнала все чаще стали встречаться фактические ошибки. На этой же почве журнал сильно испортил отношения с министерством. В результате Издатель принял решение поменять главного редактора, сохранив при этом обновленную концепцию и вернуть часть старых редакторов.

Основой конфликтов в разновозрастных коллективах, как правило, являются:

На практике общения все это выражается в так называемых «пересекающихся трансакциях». Этот термин был предложен американским психологом и психотерапевтом Эриком Берном в рамках его концепции трансактного анализа. По его мнению, каждый из нас в ходе общения может выбирать одну из коммуникативных позиций – позицию Родителя, позицию Ребенка и позицию Взрослого. Выступая из родительской позиции, мы ставим себя выше собеседника: позволяем себе оценивать его (хвалить или ругать и критиковать), советуем, проявляем заботу и т.п. Когда же в дело вступает Ребенок – мы веселимся, шутим, творим и вместе с тем – канючим, капризничаем, обижаемся и дуемся. Взрослый в нас – самый адекватный и рациональный персонаж. Он спокоен, он констатирует факты и рассуждает здраво. Это тот, кто способен договариваться с «трудными людьми», это тот, кто отвечает за наш профессионализм. Каждый из этих персонажей при общении обращается ко внутреннему Ребенку, Взрослому или Родителю собеседника. Например, когда наш Взрослый обращается к Взрослому собеседника – мы получаем профессиональную беседу, обмен сведениями. А когда наш Родитель обращается к Родителю другого, мы получаем беседу двух мамочек на детской площадке о том, как же тяжело воспитывать этих малолетних спиногрызов или двух представителей «старой гвардии» о том, что «молодежь пошла нынче не та. Вот мы в их годы…». Если же наш Ребенок обращается к родителю собеседника – может получиться разговор подчиненного с руководителем о просьбе повысить зарплату. Когда же наш Родитель

Рисунок 1. Пример прямой трансакции.

обращается к Ребенку собеседника – перед нами выволочка подчиненного, не выполнившего вовремя задание или наоборот, отеческое похлопывание по плечу торгового представителя по завершении первой удачной сделки. Любое такое обращение называется трансакцией. Вариаций довольно много, и мы думаем, что читатели уже поняли, в чем тут дело, так что смогут придумать примеры на остальные варианты самостоятельно.

Так вот, согласно теории Берна (и практика это подтверждает) конфликты возникают тогда, когда трансакции пересекаются. То есть, если мы информируем коллегу о том, что по решению руководства компании в следующие выходные в компании будет субботник (трансакция Взрослый – Взрослый), а он нам на это отвечает «Передай руководству, чтобы оно само выполняло свои дурацкие решения!» (трансакция Родитель - Ребенок), то перед нами - классический пример пересекающейся трансакции и явный повод для конфликта.

Рисунок 2. Пример пересекающейся Трансакции .

Не «купиться» на пересекающуюся трансакцию довольно сложно: она всегда «бьет» по эмоциям. Тем более что для нашей культуры общение в контуре «Взрослый-Взрослый» вообще не очень характерно. Такой тип взаимодействия встречается довольно редко, в ограниченных ситуациях – как правило, относящихся к сугубо профессиональной деятельности. Остальное же общение протекает в стиле «дочки-матери» и «ты начальник – я дурак» (что, в общем-то, одно и то же). Соответственно, когда мы сталкиваемся с пересекающейся трансакцией, у нас есть два выхода: опасный и трудный. Опасный путь – попытаться переиграть собеседника, то есть «поставить его на место, указав, кто в доме хозяин» или извлечь выгоду из отведенной роли ребенка. Опасен этот путь тем, что мы все далеко не такие мастера психологических игр, какими мним себя порой. А значит, можем «проиграться в пух и прах» и получить на свою голову такой конфликт, что лучше б мы вообще рот не раскрывали никогда. Трудный путь заключается в том, чтобы несмотря ни на что продолжать выдерживать позицию Взрослый-Взрослый. Не проявлять никаких эмоций, быть подчеркнуто корректным, оставаясь в нейтральном профессиональном поле коммуникаций. Своеобразная «тактика робота». Выдержать это трудно. Зато вы испортите все удовольствие от намечавшегося скандала тому, кто вас провоцировал.

Опыт показывает, что наиболее здоровыми рабочими коллективами являются те, в которых общение по рабочим вопросам протекает преимущественно в плоскости Взрослый-Взрослый и где исключены пересекающиеся трансакции. Также полезным бывает общение в плоскости Ребенок – Ребенок: оно порождает творческие продукты и решения. Если переводить вышесказанное на русский язык, получается, что лучше всего работа идет там, где сотрудники общаются в первую очередь по делу, нередко шутят и всегда проявляют друг к другу уважение. Причем такое поведение для коллектива является нормой, иначе говоря, они слабо представляют себе, как может быть иначе и не предпринимают специальных усилий для поддержания сложившегося порядка.

Чаще всего формирование таких коллективных норм происходит стихийно, однако существует возможность направленного формирования групповых норм и ценностей. Другое дело, что путь, по которому придется идти, довольно сложен: придется менять корпоративную культуру, а она очень плохо поддается изменениям. Дело в том, что любые нормы, правила и порядки в организации являются отражением организационных ценностей, поэтому изменить их мы можем, только воздействуя на корпоративную культуру на ценностном уровне. В противном случае все наши попытки изменить сложившийся порядок вещей так и останутся на декларативном уровне («у нас есть такое правило, но его никто не выполняет»). Давайте рассмотрим основные составляющие корпоративной культуры (см. Таблица 1).

Таблица 1. Компоненты организационной культуры

Таким образом, если мы хотим ввести новые правила или нормы, они должны опираться на уже имеющиеся ценности или на новые важные для компании ценности, которые нам предстоит ввести в обиход. Для введения же новой ценности, нам придется пройти путь ее закрепления на всех уровнях корпоративной культуры. Соответственно, если мы хотим, чтобы наш разновозрастный коллектив был не полем брани, а площадкой развития, нам необходимо ввести в корпоративную культуру ценности взаимного уважения, командности и открытости новому и провести их по всем уровням иерархии компонентов организационной культуры – от ценностей к нормам.

После того, как это сделано, и мы понимаем, каких результатов в изменении взаимоотношениях сотрудников мы хотим достичь, наступает время поговорить об инструментах достижения целей. Ниже мы приводим наиболее распространенные и действенные инструменты работы с разными компонентами корпоративной культуры.

Проблематизация руководителей и сотрудников. Не всякое явление в жизни организации воспринимается ее сотрудниками как проблема. Соответственно, пока явление не осознается как проблема (или, тем более, является нормой жизни коллектива), никто и не думает ее решать. Поэтому первым шагом на пути к изменению отношений между старшими и младшими в компании является проблематизация, то есть подчеркивание проблемности данного явления для компании. Для этого можно использовать разбор некоторых случаев, в которых ярко проявляется вредоносность сложившихся отношений между старшими и младшими, а также развивающие вопросы, подводящие собеседника к осознанию проблемы. Заметим, что работа эта должна начинаться с руководителя, потому что если начать с сотрудников, то легко можно вывести группу в неуправляемое «революционное» состояние и получить себе вместо организационного развития «русский бунт, бессмысленный и беспощадный». Вообще, умение проблематизировать собеседника – это довольно тонкий навык, который необходимо специально развивать. Поэтому если все ваши усилия донести до руководства информацию о том, что сложившиеся в коллективе отношения негативно сказываются на результатах работы, наталкиваются на непонимание или сопротивление, попробуйте обратиться за помощью к консультантам. Для них проблематизация клиента – один из основных профессиональных навыков.

Групповые обсуждения проблем могут использоваться как для проблематизации группы, так и для выработки решений. Кроме того, за счет групповых обсуждений (их можно проводить, например, на семинаре по внутреннему обучению) можно просто вводить новые для компании ценности. Основной ресурс групповых обсуждений заключается в том, что группа сама приходит к осознанию того, что существующая ситуация мешает работе, сама вырабатывает решения этой проблемы, а значит практически не сопротивляется реализации этих решений (мы пишем почти, потому что всегда остаются лень и некоторая инертность).

Выступления руководителя – это основной способ донести как можно более доходчиво до максимального количества сотрудников основные управленческие установки, показать, что именно эти ценности являются наиболее важными для этой организации на данном этапе развития. Когда информация ценностного плана идет от первого лица, она воспринимается много лучше и быстрее принимается на веру сотрудниками.

Информационные совещания – в отличие от выступлений руководителя, данный формат предполагает не только мотивирование сотрудников, донесение до них важных организационных ценностей. На информационных сотрудники также получают более подробную информацию по планируемым нововведениям и возможность задать руководству вопросы, озвучить свои сомнения, получить на них ответы.

Еще одним способом налаживания взаимодействия между старшими и младшими сотрудниками является формирование рабочих групп из старших и младших сотрудников одновременно с четким определением целей и задач их совместной деятельности, например для разработки кодекса корпоративного поведения. Во-первых, совместная деятельность служит целям командообразования. Когда старшие и младшие сотрудники работают на общий результат, важный для каждого, у них есть больше шансов понять и принять друг друга. Четкость поставленной задачи помогает сохранять конструктивность, а тема работы провоцирует участников на то, чтобы они поняли и услышали друг друга, выработали правила взаимодействия, приемлемые для всех. Однако вероятность конфликта в такой группе все равно остается, поэтому лучше пригласить ведущего, имеющего навыки фасилитации групповой работы, с тем, чтобы он помог группе работать более эффективно и не «скатываться» в выяснение отношений. Если такими навыками обладает менеджер по персоналу или внутренний тренер – это очень хорошо. Но иногда привлекать внутренних ведущих к такой работе оказывается не очень удобно, поскольку они, так же как и все остальные, могут быть вовлечены в сложные межвозрастные отношения – тогда можно пригласить для проведения этой работы внешнего специалиста.

Внутренний PR – хороший способ поддержки процесса принятия новых ценностей и правил. Ведь невозможно еженедельно проводить информационные совещания, групповые обсуждения и выступления руководителя. Между тем, процесс «вживления» ценностей длительный и требует постоянного внимания. Размещение публикаций, направленных на принятие новой ценности, в корпоративной газете или на корпоративном сайте, размещение информации на доске объявлений позволяет проводить регулярную «санацию», не давать сотрудникам возможности решить, что разговор о новых ценностях был лишь поветрием. При этом содержание и форма подачи необходимой информации может сильно варьироваться. Это могут быть интервью с первым лицом или топ-менеджерами, репортажи об успехах рабочих групп, составленных из сотрудников разного возраста, интервью с членами таких рабочих групп (об их впечатлениях от работы в подобной проектной команде), статьи об опыте решения подобных задач другими российскими и западными компаниями, наконец, краткие отрывки из художественных произведений, где дается положительный пример продуктивного и взаимоуважительного взаимодействия пожилого и молодого человека.

Конкурсы – могут проводиться конкурсы лучшего наставника и лучшего подопечного. В этом случае необходимо заранее определиться с критериями отбора лучших. Так, например, в качестве критериев отбора «Лучшего наставника» могут выступать: количество подопечных и их достижения.

Корпоративные праздники это еще один повод показать ценность межвозрастного общения. Для этого праздник должен быть организован так, чтобы обеспечить взаимодействие различных возрастных групп: необходимо продумать варианты времяпрепровождения, интересные как старшим сотрудникам, так и младшим. Это могут быть разнообразные «веселые старты», караоке, викторины.

Очевидно, что перечень этот носит скорее ориентировочный характер. В каждом конкретном случае можно продумать, какие еще инструменты можно применить, и будут ли они эффективными. Все равно суть работы с разновозрастными коллективами не сводится к применению тех или иных методов. Здесь нужны чуткость, терпение, личностная зрелость и большой жизненный опыт. А еще нужно уметь обращаться за помощью – к своим коллегам по работе. Они не меньше чем вы заинтересованы в построении адекватных и конструктивных отношений.

Э. Берн «Игры, в которые играют люди»,

А.И. Пригожин «Методы развития организаций», М., МЦФЭР. 2003г.

Обратите внимание, что проблематизация не является «запугиванием» собеседника, и уж тем более не предполагает критику и «тыканье носом» в неудачи. Это, скорее, конструктивное обсуждение некоторых явлений в жизни организации и расширение угла зрения собеседника в отношении следствий и причин таких явлений, их связи с другими явлениями в жизни компании. Так, проблематизирующим может быть вопрос руководителю предприятия «Почему у вас в компании не работают люди пожилого возраста? Что вы от этого теряете?»

Фасилитация – организация процесса групповой работы, направленная на прояснение и достижение группой поставленных целей. Процесс фасилитации приводит к значительному повышению эффективности  групповой работы, вовлеченности и заинтересованности участников, раскрытию их потенциала. Основная цель профессионального ведущего (фасилитатора) — помочь группе глубоко понять поставленную перед ней проблему и найти пути ее решения