О компании

Главная страница сайта
История нашей организации
Основные проекты
Наша миссия
Наши принципы
Координаты
Персонал
Вакансии
Отзывы и благодарности
КСО
Презентация компании

 

Виды услуг
Консультирование
Исследования
Тренинги
 

Руководителю
Меню консалтинговых продуктов
Примеры проектов
Ответы на вопросы руководителей
 

Читальный зал
Наши статьи
Наши вестники
Наши тесты
Наши исследования
Рекомендуем почитать
Словарь консультанта
Фотоархив
 

Наши партнеры
Наши партнеры

english version карта сайта обратная связь

  Читальный зал  
 
НАШИ СТАТЬИ Послать ссылку на эту статью
Подписаться на рассылку новых статей от «Аксима: Консалт»

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ РАБОТЫ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА
Скриптунова Е.А.
Кадровые решения №4 октябрь 2005

Бюджетирование в работе служб персонала российских предприятий пока еще развито очень слабо, однако нельзя не отметить, что введение в практику этого инструмента управления в последние годы происходит все чаще. Людям, не имеющим экономического образования, к коим чаще всего относятся HR-специалисты, бывает довольно сложно взяться за эту работу. Бюджетирование представляется сверхсложной задачей, поэтому служба персонала часто противодействует введению работы по бюджетам, просто потому, что элементарно не знают с чего начать. В данной статье мы попробуем разобраться, что же такое бюджетирование в сфере управления персоналом, с чего нужно начинать несведущему в экономике специалисту, на примерах опишем процедуру составления бюджетов.

Что же такое бюджетирование?

Бюджетирование – это система управления финансами предприятия, в основу которой положена работа на основе бюджетов.
Процесс бюджетирования состоит из трех основных этапов:
1) Составление бюджета или планирование доходов и расходов.
В рамках данной статьи мы остановимся только на расходах службы персонала, так как для большинства российских предприятий задачей первостепенной важности для обслуживающих подразделений (к которым относится и служба персонала) является налаживание учета, контроля и планирования расходов.
2) Исполнение бюджета, т.е. учет и контроль за расходованием средств.
3) Анализ исполнения бюджета.

Бюджетирование неразрывно связано с планированием, по сути, это то же планирование, только планирование с учетом финансов. Каждое подразделение компании, в том числе и служба персонала, выполняет определенные постоянные функции, имеет определенное предназначение. Кроме того, все подразделения решают и разовые локальные задачи. Другими словами деятельность подразделения складывается из регулярно повторяющихся функций и мероприятий, необходимых для решения текущих целей компании.

Например, отдел кадров компании на постоянной основе ведет кадровое делопроизводство и выполнение этой функции не зависит от целей компании, трудовые книжки нужно вести всегда. Однако, на другие функции управления персоналом цели компании могут оказывать существенное влияние. Так, если компания запланировала масштабное расширение, то соответственно будет расширена и работа по подбору определенного персонала. И это же приведет к необходимости организовать работу по адаптации нового персонала на новом качественном уровне.

Таким образом, планирование работы службы персонала должно осуществляться с учетом как текущих функций, так и целей компании, в достижении которых служба персонала также должна принимать непосредственное участие. Естественно, каждое запланированное мероприятие требует для своей реализации определенных ресурсов. В итоге из плана работы подразделения получается бюджет подразделения, о чем подробнее мы поговорим следующем разделе.

Бюджетирование различается по степени охвата деятельности компании. В рамках данной статьи мы рассмотрим внешнее бюджетирование, когда планированию и контролю подвергаются только внешние расходы. Довольно редко, но бывает, что компании используют внутреннее бюджетирование, когда структурные подразделения компании вступают между собой в хозяйственные отношения. Однако практика показывает, что нынешний этап развития российской экономики не позволяет таким системам быть эффективными. Чаще всего затраты на внедрение и поддержание систем полного бюджетирования и взаиморасчетов между подразделениями настолько превышают выгоду от их использования, что становятся просто бессмысленными. В качестве примера можно привести одно промышленное предприятие, на котором решили ввести внутренний хозрасчет. Каждому подразделению предоставили собственный расчетный счет в специально организованном для целей взаиморасчетов внутреннем банке. В результате был существенно увеличен штат предприятия: около 30 сотрудников внутреннего банка и учетчиков в каждом подразделении. Процедура внедрения нового программного обеспечения длилась два года и к моменту запуска в полную эксплуатацию, оказалось, что она уже устарела и снова требует доработки. В итоге часть подразделений перешли на хозрасчет, а часть – нет. Вряд ли стоит говорить, что никакой новой информации руководство предприятия не получило. Однако напряженность внутри компании заметно повысилась. Хотя цели и были благие – повысить предпринимательскую инициативу внутри компании, результат оказался плачевным. Поэтому стоит десять раз подумать, прежде чем решаться на подобный шаг, просчитать, а окупятся ли все вложения (в том числе и эмоциональные).

Составление бюджета

Составление бюджета начинается с анализа собственной деятельности и определения тех расходов, которые необходимы для ее осуществления. Идеально, если в компании принято управление по целям. В таком случае, определяются те ресурсы, которые нужны для реализации поставленных целей. Наличие четких целей и планов значительно упрощает процесс бюджетирования.
Процесс составления бюджета состоит из следующих этапов:
1.Составление (ревизия) текущих регулярно повторяющихся функций подразделения.
2.Определение задач подразделения на текущий плановый период (на основе целей компании)
3.Составление перечня мероприятий для решения каждой задачи подразделения.
4.Формирование единого плана работы подразделения на текущий планируемый период.
5.Вычленение пунктов плана, на реализацию которых потребуются финансовые ресурсы, а также те пункты плана, где потребуется привлечь сторонних подрядчиков.
6.Поиск информации о внешних подрядчиках, по несколько на каждый пункт плана.
7.Сбор информации с внешних подрядчиках о ценах и условиях работы. При необходимости организация тендера между подрядчиками.
8.Выбор основного и запасных подрядчиков под каждую задачу. Определение минимальных и максимальных финансовых затрат.
9.Окончательное сведение бюджета. Формирование двух видов бюджета – минимального и максимального.

Рассмотрим подробнее некоторые пункты данного процесса.
Итак, первый шаг заключается в составлении или ревизии (если список уже сформирован) текущих регулярно повторяющихся функций или функциональных блоков. По каждому функциональному блоку можно сразу прописать стандартные расходы, исходя из прошлого опыта (см. таблицу 1)

Таблица 1 Основные (типичные) расходы службы персонала

Функции службы персонала

Виды расходов

Примечание

Определение потребности в персонале, оптимизация организационной структуры

Услуги консультантов

Разовые расходы, не чаще чем раз в несколько лет

Подбор

Объявления, услуги рекрутеров, оплата интернета (трафик), оплата платных сайтов по подбору, договора с учебными заведениями

При массовом подборе персонала – регулярные расходы, при относительной стабильности кадрового состава – разовые расходы

Адаптация

Расходы на разработку и проведение вводных курсов

Статья расхода появляется, если для разработки и проведения вводных курсов или презентационных материалов о компании используются услуги сторонних организаций

Обучение и развитие персонала

Гонорары внешним тренерам и преподавателям

Оборудование помещения для обучения (учебного центра)

Организация стажировок

Периодические расходы

Разовые расходы

Периодические расходы

Мотивация персонала

Заработная плата

Налоги

Соцпакет

Компенсации

Материальная помощь

Регулярные расходы

Оценка и аттестация

Проведение ассесмент-центра

Разовые расходы, если привлекаются сторонние специалисты

Корпоративная культура

Организация праздников

Подарки персоналу

Выпуск Корпоративной газеты или журнала

Оформление стенда

Регулярные расходы

Регулярные расходы

Регулярные расходы

Разовые расходы

Прочее

Собственное обучение сотрудников службы персонала

Книги

Подписка на профессиональные специализированные издания

Второй шаг составления бюджета - определение задач подразделения на текущий плановый период. Задачи подразделения определяются на основе целей компании. Причем стоит обратить внимание, что сфера компетенции службы персонала столь широка, что HR -специалисты обычно участвуют в достижении практически всех целей, которые стоят перед компанией. Например, компания планирует существенно увеличить объем продаж. Служба персонала для решения этой задачи может запланировать обучение персонала навыкам продаж, оптимизацию системы мотивации с тем, чтобы сильнее привязать ее объему продаж компании, а также активную работу по информированию и разъяснению данной политики.

Единый план работы подразделения должен включать как постоянные функциональные блоки, так и локальные мероприятия, вытекающие из текущих целей компании и соответственно подразделения. Планирование удобнее всего осуществлять в табличной форме. Например, можно использовать следующую форму планов.

Таблица 2. Форма плана

Направление деятельности (функциональный блок или цель)

Мероприятие

Срок

Ответственный

Исполнитель

Требуемые ресурсы

В качестве периода планирования и бюджетирования чаще всего выбирают год и квартал, однако возможны и другие варианты, например, год и месяц. В любом случае обязательно составление годового плана и бюджета. Также нежелательно в качестве периода планирования и бюджетирования выбирать период меньше месяца.

В качестве примера приводим План работы службы персонала производственно – торговой компании на 3 квартал 2005 года (сокращенный вариант).

Таблица 3. План работы службы персонала на 3 квартал 2004 года (пример).

Задача

Статья расходов

Сумма, руб.

Определение потребности в персонале, оптимизация оргструктуры

•  Участие во внутреннем проекте по оптимизации организационной структуры компании на основе новых стратегических целей.

•  Определение профессионального состава нового отдела логистики

-

-

Подбор

Принять на работу коммерческого директора, начальника отдела маркетинга и двух курьеров.

Организация и проведение внутреннего конкурса на должность начальника отдела логистики

Оплата объявлений в газетах, оплата размещения вакансии в интернет, посещение конференции по маркетингу

-

8000

-

Адаптация

Провести собеседования по прохождению испытательного срока со вновь принятыми сотрудниками и их руководителями

Внести изменения в папку адаптации нового сотрудника (связи с принятием новых стратегических целей)

-

-

-

-

Разработать страничку нового сотрудника на корпоративном внутреннем сайте

-

-

Мотивация

Разработать Положение о системе мотивации

Услуги сторонней организации (консалтинговая компания)

65000

Провести ревизию компенсационных выплат сотрудникам

-

-

Поздравить сотрудников, дети которых пойдут в этом году в первый класс (поздравление на стенде, по электронной почте и фотоальбом «Первый раз в первый класс») – 5 чел.

Выплаты сотрудникам

1000

Поздравить с днем рождения сотрудников (34 чел.) – подарить подарки от компании, поздравить на внутреннем сайте каждого.

Выплаты сотрудникам

17000

Обучение и развитие

Закупить телевизор для проведения тренингов

Оборудование

20000

Провести внутреннее обучение для менеджеров по продажам

Расходные материалы (Видеокассеты

Блокнот-флипчарт

Маркеры)

Учитывается в бюджете АХО на основании заявки

Организовать работу внутренней вечерней школы, по технологии «обучение действием» для руководителей среднего звена управления.

Первое установочное занятие провести силами приглашенных консультантов

Услуги сторонних организаций (консалтинговая компания)

7000

Организовать коучинг для коммерческого директора (темы: управление временем, консолидация коммерческих усилий)

Услуги сторонних организаций (консалтинговая компания)

35000

Организовать обучение по теме «Навыки презентации» в тренинговой компании для двух руководителей новых проектов

Услуги сторонних организаций (тренинговая компания)

18000

Корпоративная культура

Разработать совместно с руководством компании миссию компании и меморандум о ценностях

-

-

Провести ревизию внутреннего сайта компании, обновить рубрики

-

-

Разработать концепцию корпоративной газеты

Услуги сторонних организаций (консалтинговая компания)

38000

Подготовить проведение внутрикорпоративного конкурса по итогам года, выработать номинации. Провести разъяснительную работу с руководителями

-

-

Выпустить стенгазету с фоторепортажем о праздновании дня рождения компании

Гонорары (оплата услуг фотографа)

4500

Оценка и аттестация

Провести плановую аттестацию по графику

-

-

Разработать должностные инструкции и модели компетенций для новых должностей (отдел логистики и маркетолог-аналитик)

-

-

Провести совещание по обсуждению критериев аттестации для сотрудников коммерческой службы

-

-

Кадровый учет

Ведение трудовых книжек, приказов, справок.

-

-

Провести анализ текучести кадров

-

-

Провести ежегодный аудит кадровой документации

Услуги сторонних организаций (консалтинговая компания)

20000

ИТОГО

233500

Кроме того, помимо расходов, необходимых для выполнения плана, у службы персонала могут быть дополнительные расходы, которые также включаются в бюджет. Например, прочие расходы, приведенные в таблице 4

Таблица 4. Расходы на функционирование службы персонала.

Прочие расходы

Статья расходов

Сумма, руб.

Подписка на журнал «Вестник отдела кадров» на 1 полугодие 2006 года

Подписка

1200

Покупка брошюровщика для переплета раздаточных материалов и папок адаптации

Оборудование

6200

Модернизация компьютеров сотрудников службы персонала

Оборудование

35000

ИТОГО

42400

ВСЕГО бюджет

275900

Функциональные бюджеты

Помимо бюджетов подразделений, в компании могут использоваться бюджеты по различным направлениям, например, бюджет на стимулирование сбыта, рекламный бюджет, бюджет на обучение, бюджет на модернизацию оборудования. Такие бюджеты составляются на основе целей и стратегии компании обычно на год, и уже потом включаются в бюджеты подразделений. Функциональные бюджеты составляются совместными усилиями нескольких подразделений. При этом, обычно, какое-либо подразделение отвечает за разработку определенных функциональных бюджетов. Так, отдел рекламы отвечает за составление рекламного бюджета компании, IT -отдел – за разработку бюджета на модернизацию оборудования, а служба персонала – за бюджет на обучение. Отдел, который отвечает за составление бюджета, самостоятельно организует сбор необходимой ему информации, запрашивает другие заинтересованные отделы, собирает их предложения.

Так, при составлении бюджета на обучение руководитель службы персонала (или отдела обучения, если такой есть к компании) собирает у руководителей других отделов заявки на обучение. Далее сопоставляет их с данными аттестаций и перспективными планами компании. При необходимости проводит индивидуальные собеседования с сотрудниками, выявляя индивидуальные потребности в обучении. Особое внимание при составлении бюджета на обучение необходимо уделять тому, каким образом запланированное обучение позволит реализовать цели компании.

Пример. Довольно крупная торговая компания поставила перед собой следующие цели:

•  выйти на новые рынки сбыта

•  серьезно сократить общие издержки в компании

•  запустить новый производственный проект

Данные цели могут быть достигнуты посредством решения следующих задач:

•  отработки технологии работы с новыми сегментами рынка

•  оптимизации организационной структуры, «заточки» ее на новую технологию работы

•  устранение дублирования в сфере закупок, создание одного отдела закупок

•  сокращение финансовой службы за счет внедрения нового программного обеспечения

•  введения новых условий работы с дилерами для сокращения затрат на их обслуживание

•  введение бюджетирования в целях более четкого контроля расходов

•  после запуска производственного проекта провести коррекцию информационной политики компании, скорректировать имидж компании

Анализ службы персонала показал, что для реализации этих задач в настоящий момент персонал компании обладает недостаточной квалификацией, более того, некоторых необходимых специалистов вообще в компании нет. Так как перед компанией стоит задача сокращения издержек было решено принять новых сотрудников начального уровня (более низкооплачиваемых) и обучать их уже в компании, в процессе работы. Исходя из этого в рамках плана обучения необходимо предусмотреть развитие института наставничества.

Кроме того, практически все руководители не обладают необходимыми знаниями по бюджетированию. Также начальник отдела маркетинга и рекламы плохо себе представляет каким образом проводить коррекцию имиджа компании, а руководитель финансовой службы опасается, каким образом в его подразделении воспримут сокращение штатов.

Таким образом, на основе целей компании и текущего уровня персонала, вырабатываются цели обучения:

•  сформировать институт наставничества

•  повысить квалификацию руководителей в сфере финансов

•  повысить уровень квалификации по формированию имиджа компании

•  сформировать понимание сути процесса изменений в компании и механизмов проведения изменений

Исходя из данных целей формируется план и бюджет обучения на год.

Таблица 6. Пример Плана и бюджета обучения компании на 1 полугодие 2006 год

Вид обучения

Участники обучения

Срок и период проведения обучения

Исполнитель

Затраты на обучение, руб.

Примечания

Корпоративный тренинг по навыкам наставничества для руководителей

Руководители отделов, где планируется приток нового персонала

Январь – февраль 2006 года

1 группа - 2 дня

Тренинговая компания

80000

Вводный курс для нового персонала

Новые сотрудники

1 день в первые две недели работы

Своими силами

-

Корпоративный тренинг по финансам и бюдетированию

Все руководители компании

Март 2006 г.

3 группы по 2 дня

Тренинговая компания

240000

Отдельно для топ-менеджеров, отдельно для руководителей среднего звена

Открытый тренинг (2 дня) по формированию и корректировке имиджа

Руководитель отдела маркетинга и рекламы

Апрель 2006 г.

Тренинговая компания

12000

Управленческий коучинг для руководителя

Руководитель отдела маркетинга и рекламы

Апрель – июнь 2006 г.

1 раз в неделю по 1,5 часа в течение 3-х месяцев

Консалтинговая компания

63000

Консульативное сопровождение разработки плана маркетинга с акцентом на новый имидж

Открытый тренинг для руководителя финансовой службы по внедрению изменений

Руководитель финансовой службы

Май 2006 г.

Тренинговая компани

12000

Управленческий коучинг для руководителя

Руководитель финансовой службы

Июнь - июль 2006 г.

1 раз в неделю по 1 часу

Консалтинговая компания

28000

Сопровождение процесса сокращение, персональные консультации

ИТОГО по плану

435000

Резервный фонд 10%

43500

Итого бюджет обучения

478500

В течение года цены на различные услуги могут меняться, также могут несколько видоизмениться текущие задачи и приоритеты, поэтому при составлении бюджета важно предусмотреть резервный фонд. Размер резервного фонда зависит от специфики компании, однако оптимально должен составлять 5-10% от первоначального бюджета.

 

Исполнение и анализ бюджета

Исполнение бюджета представляет собой совершение трат в рамках запланированного, тщательный учет всех расходов, классификацию затрат и анализ динамики по каждой статье. Поэтому исполнение бюджета заключается, прежде всего, в строгом учете расходования средств и контроле за соблюдением бюджета. Обычно учетом затрат занимается финансовое подразделение, но и другим подразделениям, в частности службе персонала, также необходимо вести учет своих затрат. Такая работа дисциплинирует и не дает возможность «забыть» выполнить какое-либо мероприятие.

Анализ исполнения бюджета может многое сказать об эффективности работы подразделения. Если бюджет регулярно перерасходуется, то вероятнее всего у руководителя страдают навыки планирования. Например, он не умеет прогнозировать и вспоминает о каких-то важных тратах в последний момент. Или, наоборот, всегда есть экономия бюджета. Значит руководитель либо перестраховывается, либо не выполняет что-то из намеченного. С другой стороны, неисполнение бюджета может говорить вовсе не о плохой работе подразделения, а о его рачительном отношении к средствам компании. Так что анализ исполнения бюджета всегда дает обширную пищу для размышлений и позволяет оптимизировать систему управления.

Также очень показателен бывает анализ расходования средств по отдельным статьям. Причем особое внимание стоит уделять статьям расхода, которые имеют наибольший удельный вес в общей структуре расходов подразделения. Потому что можно, конечно, экономить на карандашах, но вряд ли это существенно изменит положение дел, если расходы, например, на заработную плату увеличиваются ежегодно в разы (особенно это опасная ситуация, если темпы роста заработной платы отстают от темпов роста совокупной выручки).

Итак, мы рассмотрели процесс бюджетирования и неразрывно связанный с ним процесс планирования на примере службы персонала. Бюджетирование, как и планирование - это универсальный инструмент управления. Составляя планы, и на их основе бюджеты, руководители не только более осознанно начинают руководить своими подразделениями, но и имеют возможность продумать все на бумаге, перейти от спонтанного управления по ситуации (что, порой неизбежно, но когда происходит постоянно, приводит иногда к разрушительным последствиям) к регулярному менеджменту. Что же касается службы персонала, то работа в рамках четкого планирования и бюджетирования выгодна для них еще и тем, что наглядно демонстрирует другим подразделениям масштабность решаемых задач, влияние управления персоналом практически на все сферы жизнедеятельности компании. Ведь в компаниях обычно принята практика презентации и утверждения бюджетов перед специальными комиссиями, и уж тут служба персонала имеет прекрасную возможность повысить собственный статус в компании.


 
Яндекс.Метрика
© ООО "АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги", 2002 г.

Рисунок: Вараксина А. С.
http://www.horse.galactic.ru
Дизайн:Иванов А. В.
http://www.qdesnik.ru