ШКОЛА ФОКУСНИКОВ. ПРОДАЖИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА: АНАЛИЗ, ПОИСК РЕЗЕРВОВ И ВЫБОР ТОЧЕК ФОКУСИРОВКИ УСИЛИЙ
Скриптунова Е.А.
Офис-файл №123 май 2009
Одна из основных особенностей кризиса – необходимость быстро принимать решения и действовать безотлагательно. Но действовать быстро – это не значит действовать наобум. Нужно еще действовать точно. Иначе выигрыш за счёт скорости может полностью нивелироваться ошибочностью решения. Поэтому, прежде чем принимать антикризисные меры необходимо провести анализ и сосредоточить усилия именно на тех аспектах, которые могут «выстрелить» быстрее всего. Кроме того, важно помнить, что в кризисных условиях невозможно комплексно и системно подходить к решению проблем. Нет времени оптимизировать все аспекты, важно выбрать и сосредоточить усилия на самых главных для компании. Эти базовые принципы поведения в кризисных ситуациях относятся и к продажам. Если компания пытается решить все обрушившиеся на неё проблемы, то, обычно, просто увязает в них. И через довольно короткое время никто уже не понимает, что происходит, кто и что делает и зачем.
Итак, алгоритм оптимизации продаж в условиях кризиса состоит из трех основных шагов:
- Экспресс-анализ всей системы, поиск точек концентрации внимания, которые можно быстро и наименее затратно оптимизировать.
- Подготовка антикризисного плана всего по 2-3 выбранным фокусам внимания.
- Выбор наиболее оптимальных инструментов и технологий реализации плана.
В рамках данной статьи мы рассмотрим первый шаг - на что при анализе необходимо обратить внимание в первую очередь, наиболее типичные фокусы внимания в продажах. Анализ нужно проводить как минимум по 3 блокам: Клиенты, Организация продаж, Сотрудники.
Блок «Клиенты»
При наличии автоматизированной системы продаж такой анализ занимает немного времени. При этом последующие решения принимаются с открытыми глазами, на основе информации, а не по принципу «а не попробовать ли нам вот это». Если же ваша компании небольшая и автоматизированный учёт клиентской базы не ведется, то для проведения анализа в отношении клиентов необходимо прежде всего составить таблицу всех клиентов компании (в любом доступном формате, самый простой и удобный вариант - Ex с el ). Далее выделяются основания (критерии) для анализа и каждый клиент получает свой код по каждому критерию. Рассмотрим наиболее важные критерии анализа, именно на них нужно сфокусировать внимание в первую очередь.
Фокус внимания «новые – постоянные клиенты»
Очевидно, что не иметь постоянных клиентов вообще невыгодно, т.к. затраты на продажи новым клиентам на 30 - 50% выше, чем затраты на продажи постоянным клиентам. Но и не иметь новых клиентов не менее опасно. Компания, долгое время не имеющая новых клиентов, рискует потерять темпы развития, постепенно теряет инновационность и отстает от требований рынка. Ведь только новые клиенты с их новыми требованиями и ожиданиями помогают компаниям развиваться, постоянно обновляться и соответствовать ожиданиям рынка. Постоянные клиенты дают компании стабильность и уверенность в завтрашнем дне. Новые клиенты обеспечивают будущее, не дают остановиться на достигнутом, прийти к застою.
Но оптимальное соотношение постоянных и новых клиентов каждая компания определяет для себя самостоятельно. Период кризиса – лучшее время оценить, насколько сложившееся положение выгодно компании, нужно ли его менять и в какую сторону. Основа анализа в данном случае – построение трендов. Лучше всего составить график по доле постоянных клиентов с начала образования компании. В первые годы существования компании доля новых клиентов очень велика. Но постепенно появляются постоянные клиенты, а новых с каждым годом становится всё меньше. В целом это нормально. Однако, если в компании на протяжении более чем 3 лет практически не появляется новых клиентов – это сигнал бить тревогу.
Тоже можно сказать и в отношении постоянных клиентов. Бывают компании, которые не могут удержать клиентов. Уже после 1-2 сделок клиенты больше не хотят иметь дело с компанией. Это еще более худший вариант и тут уже все силы надо бросить на исправление ситуации, иначе высока вероятность того, что кризис компания не переживет.
Фокус внимания «Откуда берутся новые клиенты»
В данном случае анализ иногда бывает провести сложно, т.к. никто не ведет истории взаимоотношений с клиентами, а восстановление её задним числом требует усилий. Тем не менее, это очень важный фокус внимания при анализе продаж.
Сначала необходимо выделить все возможные источники «поступления» новых клиентов. Далее каждому клиенту присваивает код и подсчитывается доля каждого варианта в сравнении по годам. Как и при любом анализе, наибольший интерес представляет именно динамика каждого источника поступления новых клиентов.
Компания традиционно использовала для привлечения клиентов стандартный набор средств: рекламу в центральной и отраслевой прессе, в интернете, электронную рассылку, «холодные» звонки клиентам, участие в выставках, выступления на конференциях, участие в ассоциациях. Однако анализ показал, что более 50% всех новых клиентов в последние 3 года узнали о компании из её сайта. В то время как на его развитие и поддержание компания практически не тратила никаких ресурсов (в отличие от других видов привлечения клиентов). Такой результат привел к полному пересмотру стратегии привлечения новых клиентов в условиях кризиса. Все затратные виды рекламы были безжалостно упразднены, а вот развитию собственного сайта стали уделять больше внимания.
Фокус внимания «Что ценят постоянные клиенты»
Постоянные клиенты остаются с компанией по разными причинам:
- так сложилось когда-то давно и никому не хочется что-то менять, т.к. в целом всё устраивает, ну а мелкие накладки неизбежны и с ними мирятся (до поры до времени), никакой особой ценности сотрудничество с вами не представляет
- клиент не знает других компаний, которые могли бы выполнять те же работы
- кому-то в компании-клиенте выгодно сотрудничество
- таких цен больше нигде не найти
- качество продукции/услуг полностью соответствует требованиям, тогда как с другими поставщиками бывают накладки
- у вас сложились личные отношения с руководством клиента и оно вам доверяет
- вы способны быстро реагировать на просьбы клиенты
- вы предоставляете комплекс услуг, если покупать это отдельно и в разных местах будет дольше и дороже и т.д.
Антикризисный анализ по данному фокусу внимания должен быть направлен на выявление таких причин и поиск «уязвимых мест» (начало нашего списка). Ведь постоянные клиенты – это залог стабильности и терять их период кризиса особенно опасно. Поэтому, если выявлено, что ваша ценность для постоянных клиентов сомнительна, то именно данному аспекту нужно уделить максимум внимания.
Фокус внимания «Анализ отказов»
У любой компании есть массив потенциальных клиентов, которые так и не стали реальными. Речь в данном случае идет именно о потенциальных клиентах, т.е. тех, вероятность которых стать клиентами была высока, но после нескольких этапов продаж, их что-то всё-таки не устроило и клиентами они так и не стали. Редко какая компания целенаправленно проводит анализ причин отказов от сотрудничества на завершающей стадии продаж. Очень важно точно выделить все причины не ограничиваясь только такими банальными как «цена».
Например, отказ произошел после:
- получения развернутого коммерческого предложения (предложение было не о том (не учтены высказанные и невысказанные запросы); непонятно составлено; слишком большое/маленькое и т.д.)
- контакта с определённым человеком или отделом и хоть ничего не было высказано, вероятно, именно это не устроило клиента
- того, как вы поменяли первоначально заявленные условия сотрудничества
- ознакомления с вашим типовым договором
- нарушения вами заявленных сроков (предоставления предложения, даты встречи, поставки пробной партии, высылки образцов и т.д.)
Если выявлено, что причины отказов часто повторяются и устранить их просто, то именно на этом и нужно сосредоточиться.
Фокус внимания «забытые и потерянные клиенты»
У любой компании есть «потерянными» и «забытые» клиентами. Это контакты, которые по каким-либо причинам (чаще случайным) были прерваны. Можно «поднять» все свои контакты не менее чем за 3 последних года и поискать несостоявшихся или ушедших клиентов. Восстановление таких отношений может стать существенным ресурсом расширения клиентской базы.
Фокус внимания «ассортиментные группы»
Анализ ассортимента сам по себе вещь ценная и очень полезная. Но, увы, очень трудоемкая и сложная. Поэтому для рассматриваемого нами экспресс-анализа лучше ограничиться определением наиболее востребованного ассортимента среди своих целевых клиентов.
Кризисная ситуация отличается тем, что вопрос прибыльности временно отходит на второй план. Более важным в кризис является сохранить (или не потерять существенно) объем продаж, ориентируясь в большей мере на спрос. Поэтому в кризис нужно чётко представлять себе те ассортиментные группы, которые клиенты будут выбирать и те, от которых они, скорее всего, откажутся. Данный анализ может иметь несколько уровней. Сначала выявляются группы фавориты и группы аутсайдеры. Потом анализ проводится в каждой группе: на выявление лидеров группы. Эта информация имеет особую ценность для сокращения затрат компании. Так, при принятии решения, какие новые разработки закрыть, а какие сохранить, именно анализ востребованности ассортиментных групп и позиций может иметь решающее значение.
Сопоставление анализа клиентской базы и наиболее востребованного ассортимента позволит некоторым компаниям наконец определить своё место на рынке, выделить целевого клиента, собственные конкурентные преимущества, в целом позиционирование. Именно кризис часто является толчком к осознанию своего места в бизнесе, позволяет компании наконец-то обрести собственное лицо.
Второй обязательный блок анализа «Организация продаж»
Фокус «Условия продаж»
Основное внимание стоит уделить вопросу: как давно и почему вы меняли условия продаж для клиентов (цены, скидки, бонусы, условия доставки, условия платежей, объем минимальной закупки). Также стоит оценить способы информирования клиентов, используемые программы обучения для клиентов, рекламную поддержку. Предыдущий анализ (что ценят постоянные клиенты и анализ отказов) подскажет, можно ли отказаться от каких-либо преференций клиентам.
Фокус внимания «Потери информации в бизнес-процессах продаж»
Особое внимание рекомендуем обратить, не теряется ли у вас информация:
- при передаче первичного запроса от секретаря менеджерам
- при формулировании предложений клиенту учитываются ли все его запросы
- при претензиях клиента от сотрудника, принявшего претензию сотруднику, который способен её устранить
- при организации информирования рынка о компании учитываются ли данные анализа продаж
Также проверьте, какова в вашей компании скорость реакции на запросы клиентов, нет ли запросов, оставленных без внимания, все ли запросы отрабатываются глубоко и качественно. Кризис – это не то время, когда можно разбрасываться даже мало-мальской возможностью привлечь нового клиента.
Фокус внимания «Система контроля работы менеджеров по продажам»
Контроль менеджеров по продажам в кризис должен быть более жестким. Это оправданная необходимость. Чтобы иметь возможность вовремя отреагировать на изменение ситуации необходимо обеспечить более частый и глубокий контроль. Конечно, кризис – не война, но требования лучше приблизить к законам военного времени.
Фокус внимания «Мотивация сотрудников»
Основное внимание стоит уделить вопросу: «Все ли в компании теряют хоть что-то при снижении объема продаж?» Кризис – он для всех кризис. Не должно быть так, что руководство и продавцы в одночасье переходят в разряд самых низкооплачиваемых сотрудников компании, тогда как какие-то должности могут вообще не заметить, что у компании настали нелегкие времена. Бремя кризиса должны нести все.
И так как продавцы, скорее всего, всё равно пострадают в оплате сильнее всего, имеет смысл подумать о такой корректировки системы их мотивации, при которых достижения стимулируются в большей мере, чем это было до кризиса.
Фокус внимания «Взаимодействие служб в процессе продаж»
Для начала ответьте на следующие вопросы:
- Существует ли взаимодействие между отделами, которые в той или иной мере имеют отношение к продажам? В чём оно заключается?
- Как связаны между собой планы разных подразделений? Есть ли кто-то, кто проверяет их согласованность?
- В случае возникновения претензии клиента, как узнают об этом виновные?
Фокус внимания «Что на самом деле делают менеджеры»
Кризис самое благоприятное время понять, кто из менеджеров чем занимается реально, а не по должностным инструкциям. Такой анализ подчас дает удивительные результаты. Часто случается, что в отделе стихийно произошло распределение обязанностей. Кто-то большее время уделяет встречам, кто-то работой с базой данных, к кому-то постоянно обращаются для подготовки предложений, кто-то проверяет все документы и т.д. В результате можно либо узаконить сложившуюся практику, подкорректировав её под новые условия, либо провести перераспределение функций (сочетание специализации, общих функций и взаимозаменяемости).
Третий блок «Сотрудники»
В нынешних условиях мы рекомендовали бы в первую очередь обратить внимание 3 вопроса.
Фокус внимания «Энтузиазм, неравнодушие к делам компании, мотивация достижения менеджеров по продажам»
Кризис – лучшее время избавиться от нытиков. Именно вечно недовольные или безразличные сотрудники способны в кризисной ситуации наделать много бед.
В компании, занимающейся оптовой торговлей офисной мебелью у руководителя отдела продаж уже не один год была постоянная «головная боль»: его лучший менеджер. Правда, в последние годы, он перестал быть лучшим, но всё еще входил в тройку лидеров благодаря прошлым заслугам и работе исключительно с несколькими постоянными клиентами. Этот бывший «лучший» менеджер отличался критичным нравом и способностью заряжать своим пессимизмом окружающих. С началом кризиса его «талант» расцвел небывалым цветом. Любой его разговор с сослуживцами заканчивался «пророчествами»: «вот увидите – эта компания не выживет, разве может выжить компания, которая не понимает … (далее шли вариации на тему, в зависимости от ситуации и предыдущего разговора, что именно не понимает руководство), что людям надо платить, что с конкурентами нечего миндальничать, что дано пора прикрыть эти никому не нужные проекты по развитию, что менеджеры сами должны устанавливать цены, ведь никакая девочка-маркетолог не знает клиентов так, как мы, что начальника транспортного отдела давно пора поставить на место и т.д. Что-то из его рассуждений соответствовало действительности, что-то нет. Не в этом суть. Суть в том, что этот человек распространял вокруг себя волны негатива и уныния. Многие думали, что действительно незачем напрягаться, раз конец один и сделать уже ничего нельзя. Кроме того, постоянное дистанцирование себя от компании («эта компания») задавало стандарт отношения к компании. Это была не «наша компания», «а компания, которой скоро конец». Решиться уволить этого сотрудника было нелегко. Помог случай. Поступила жалоба на него от одного из самых его (и компании) крупных клиентов.
Не менее опасно в кризис и равнодушие. Кризис – не время для равнодушия. В ситуации кризиса равнодушие равно нелояльности и не менее, а иногда и более вредно для компании, чем недовольство и открытая критика. По крайней мере, в критике иногда, но бывает рациональное зерно. Критикующему чаще всего не все равно, он переживает за дело.
В чем обычно проявляется безразличие? Показателен другой пример.
Руководитель одного из секторов продаж, который по всем признакам мог добиться превосходных результатов, работал настолько вяло, что результаты оставляли желать лучшего. Этот сотрудник приходил на работу ровно в 8.55 (т.е. за 5 минут до начала рабочего дня) и уходил всегда ровно в 18.05 (т.е. через 5 минут после начала рабочего дня). Обедал ровно 40 минут. Выполнял все свои обязанности. И придраться было вроде бы не к чему. Но он не интересовался у руководства ситуацией, не задавал никаких вопросов, вообще говорил на рабочие темы по большей части только тогда, когда его спрашивали. Не предлагал никаких усовершенствований в работе. Никак не выказывал ни радости, ни огорчения при успехах (неудачах) в делах. Постепенно и его подчиненными стали такими же безэмоциональными и равнодушными. Руководитель отдела продаж даже не мог сформулировать своих претензий, просто такое поведение вызывало глухое раздражение. В итоге было принято решение предложить этому руководителю возглавить новый филиал в другом городе (где необходимо было иметь своего представителя, но особых достижений никто не ждал) и работать там до окончания кризиса в единственном числе (чтобы он своим поведением не заражал окружающих). С переводом этого сотрудника ситуация в отделе постепенно «разморозилась».
Каковы меры борьбы с критиканством и равнодушием? Для начала заявите всеми возможными способами (на совещании, на внутренних форумах, на плакате, на рукописном объявлении, в курилке, корпоративном издании и т.д.) о том, что только активность каждого позволит улучшить ситуацию для всех. Что пришло время сплотиться.
Хвалите тех, кто проявляет энтузиазм, ставьте их в пример. Можно даже ввести дополнительный критерий в систему мотивации. Бывает (правда редко), что массированная пропаганда этого вопроса приводит к тому, что даже самые недовольные и пассивные заражаются общим настроением и начинают работать с блеском в глазах. Если этого всё же не произошло – самая лучшая мера – расстаться с 1-2 сотрудниками, которые хуже всего вписываются в новые требования.
Фокус внимания «Атмосфера спокойствия в компании»
Когда вокруг все только и говорят, что о кризисе и его реальных или пока только прогнозируемых последствиях, очень важно сохранить в своей компании островок спокойствия. Люди не смогут показать хороших результатах в атмосфере страха и нервозности. Очень важно выявлять и пресекать все факты истерии, связанной с кризисом. Это однако не значит, что нужно поощрять самоуспокоенность и легкомыслие в отношение кризиса.
Люди всё равно будут обсуждать между собой ситуацию. Поэтому лучше всего взять управление коммуникациями в свои руки и повысить интенсивность внутренних деловых коммуникаций до максимально возможного уровня. Нужно увеличить число рабочих совещаний, обучающих мероприятиях («разбор полетов», обсуждения каждого сложного случая или отказа клиента, взаимообучение, совместная систематизация опыта, мозговые штурмы). Пусть люди обсуждают то, что их волнует под присмотром руководителя, который сможет верно интерпретировать факты и направить дискуссию в нужное русло. Чем больше будет высказано и обсуждено, тем меньше места останется для страхов, слухов и домыслов.
Фокус внимания «Управление по отклонениям»
В ситуации кризиса руководителю требуется более внимательно наблюдать за трудовым поведением своих подчиненных. Любое действие, которое не вписывается в новую политику компании, должно сразу же корректироваться и обсуждаться.
С началом кризиса в компании было введено правило: при перезаключении договоров с постоянными клиентами не делать это дистанционно (как часто практиковалось ранее), а обязательно лично выезжать клиенту, чтобы иметь возможность более подробно пообщаться и понять общий настрой клиента, а также поддержать в нем уверенность, что всё хорошо. Многие сотрудники про это правило или забывали или не считали нужным соблюдать. Руководитель стал проверять все сроки окончания договоров и накануне напоминал менеджеру о правиле, а также просил предупредить о планируемом времени звонка, чтобы послушать разговор. Если менеджер всё же нарушал правило, руководитель лично перезванивал клиенту и назначал встречу. А с менеджером проводил еще одну разъяснительную беседу.
Анализ по каждому из трех пунктов блока покажет, есть ли в вашей компании резервы в отношении сотрудников и попадают ли они в список первоочередных антикризисным мер. А как же профессионализм, спросите вы? В данном случае (а мы рассматриваем анализ с целью выявления антикризисных мер, на которых нужно сфокусировать внимание в краткосрочной перспективе) мы бы не стали выделять анализ профессионализма как один из первоочередных пунктов анализа.
Ведь что такое профессионализм для продавца?
Это знание товара - при желании и соответствующей мотивации (п.1 нашего списка) этому можно научиться.
Это знание технологии продаж – в целом тоже, научиться можно, особенно если обратить внимание на п.2 нашего списка (акцент на «разборе полетов» и сложных случаев).
Это любовь к профессии (по сути тот же энтузиазм – п.1).
И это уважение к клиенту. Данный пункт, конечно, требует очень пристального внимания. И он может быть при необходимости скорректирован (в том числе и благодаря политике «управления по отклонениям» - наш п.3). Если же коррекция не дала результатов, то управление по отклонениям подразумевает и крайние меры. Долгие воспитательные процессы в период кризиса не рентабельны.
После проведения такого экспресс-анализа необходимо выбрать точки концентрации внимания. Для этого нужно каждый пункт проверить по следующим критериям:
- Что получается хорошо – продолжаем делать. То, что получается очень хорошо, или даже лучше всех – определяем как ведущий приоритет.
- Что получается плохо - разбиваем на две группы: 1) исправить сложно (невозможно) и 2) исправить относительно просто и малозатратно.
- Что исправить сложно – откладываем до лучших времен.
- Что исправить легко и дешево – исправляем.
Результатом анализа должен стать перечень конкретных и простых мероприятий, проранжированных по важности. Из этого списка нужно взять не более 2-3 чётких действий, стоящих на первых местах, которые можно быстро реализовать. Этот план и нужно закрепить как антикризисный минимум и реализовать быстро, не откладывая. А потом снова вернуться к данным анализа и выбрать еще несколько пунктов сосредоточения усилий.
Итак, в кризис не стоит разрабатывать глобальные комплексные и всесторонние антикризисные программы. Гораздо важнее в условиях кризиса действовать быстро, используя, тем не менее, данные анализа. В кризис выигрывает тот, что способен к решительным, но при этом обдуманным мерам точечного характера.
|