О компании

Главная страница сайта
История нашей организации
Основные проекты
Наша миссия
Наши принципы
Координаты
Персонал
Вакансии
Отзывы и благодарности
КСО
Презентация компании

 

Виды услуг
Консультирование
Исследования
Тренинги
 

Руководителю
Меню консалтинговых продуктов
Примеры проектов
Ответы на вопросы руководителей
 

Читальный зал
Наши статьи
Наши вестники
Наши тесты
Наши исследования
Рекомендуем почитать
Словарь консультанта
Фотоархив
 

Наши партнеры
Наши партнеры

english version карта сайта обратная связь

  Читальный зал  
 
НАШИ СТАТЬИПослать ссылку на эту статью
Подписаться на рассылку новых статей от «Аксима: Консалт»

ФОРМИРОВАНИЕ ПРИВЕРЖЕННОСТИ КЛИЕНТОВ (продолжение)
Пустынникова Ю.М.
Управление магазином № 2 февраль 2005

В искусстве обслуживания клиентов нет мелочей.

В первой части настоящей статьи мы подробно рассматривали материальные факторы лояльности клиентов, то есть те факторы и стимулы, которые воздействуют на клиента, неся ему материальную выгоду. Особое место среди материальных факторов лояльности занимают так называемые «программы лояльности клиентов» - дисконтные карты, клубы покупателей, бонусные системы и так далее. Мы постарались сопоставить и проанализировать все плюсы и минусы различных видов программ лояльности, а также поговорили о том, что маркетолог должен просчитать, прежде чем «ввязываться» в запуск программы лояльности.

Во второй части статьи наше внимание будет сфокусировано на нематериальных факторах лояльности клиентов. Факторы этого рода значительно сложнее формализовать, но они гораздо хуже поддаются копированию. Это легко объяснимо: и в обычной жизни мы любим тех, кого мы любим, а не тех, кто на них внешне похож или подражает их манерам. Мы всегда отличим копию от оригинала. Также и ваш клиент – если вам удастся создать с ним эмоциональную связь (а это главная мишень нематериальных факторов лояльности), он всегда отличит подделки конкурентов и будет вам верен. Более того, скорее всего клиент, который будет эмоционально привязан к вашему магазину, просто не будет искать альтернативу и, более того, будет бескорыстно рекламировать вас своим друзьям и знакомым. Но создать такую эмоциональную связь трудно. Не менее трудно, чем завоевать любовь – речь ведь идет именно о ней.

Внимательные читатели первой части статьи наверняка заметили, что наиболее действенные программы лояльности «пускают ложноножки» в область эмоциональных контактов и нематериального воздействия на клиента – они предлагают уже не деньги, но удобство и заботу (клубы постоянных клиентов), сюрпризы и игру (бонусные системы). И даже несмотря на такую интервенцию «материалистов», пласт нематериальных факторов лояльности клиентов столь обширен, что безусловно заслуживает отдельного рассмотрения.

Поскольку, как мы уже сказали, что в основе лояльности клиентов при развитом рынке лежат в первую очередь эмоциональные факторы, то настоящей приверженности клиентов удается добиться лишь тем игрокам, которые уделяют этим, незначимым, на первый взгляд, факторам пристальное внимание. Для привлечения клиентов все большую роль играет эмоциональная привлекательность имиджа компании, реклама, обращающаяся к эмоциям клиента, а не к его «рацио». Брэнды, преисполненные чувства собственной значимости и важности постепенно уступают место лавмаркам, для которых базовой ценностью является не «крутизна», а эмоциональный контакт, дружба с клиентом. Сделать свой магазин или сеть лавмаркой – большое искусство.

Для удержания же клиентов эмоциональная привлекательность должна главенствовать в обслуживании. И речь идет не только о доброжелательности и предупредительности персонала. Вся работа компании может быть построена так, что, приходя в магазин, клиент будет сталкиваться со множеством приятных мелочей, сигнализирующих ему, что здесь о нем думают и заботятся. Вот далеко не полный список подобных мелочей:

  • детские тележки с флажком, крючки для сумок на «взрослых» тележках, четкие и понятные ценники, хорошие бесплатные пакеты в супермаркетах,
  • теплые салфетки и пледы в самолетах,
  • стулья, вешалки, туфли, хорошее освещение в примерочных, простота процедуры возврата и обмена товара в магазинах одежды,
  • игровые комнаты для детей и комнаты отдыха для мужчин, скамейки, ресторанные дворики, санузлы с пеленальными столиками в гипермаркетах,
  • знание постоянных клиентов в лицо и по именам в маленьких магазинчиках.

Систематически уделять внимание нематериальным факторам качественного обслуживания российские предприятия начали относительно недавно. И пионерами в этом были именно розничные компании, поскольку связь между стилем взаимодействия продавца с покупателем и лояльностью клиентов здесь была наиболее наглядно видна. Они первые начали проводить обучение продавцов техникам качественного обслуживания клиентов, первые выработали стандарты качественного обслуживания клиентов, первые стали эти стандарты внедрять и проводить регулярную оценку качества обслуживания клиентов.

И, несмотря на то, что работа по обучению продавцов ведется уже давно, ее все еще непочатый край. В первую очередь это связано с особенностями советского менталитета, сформированного вечным дефицитом и установкой "Вас много, я одна!". А менталитет как всякая глубинная, базовая психическая конструкция - штука стойкая, преодолевать его придется еще очень долго: необходимо сформировать клиентоориентированность у миллионов людей, прежде чем заботливое отношение к клиенту станет нормой жизни. Так что работа по развитию клиентоориентированности сотрудников в чем-то напоминает неблагодарную работу Данаид, которые были обречены без конца наполнять бездонную бочку.

Другой причиной постоянной актуальности проблемы качественного обслуживания клиентов является то, что даже самый клиентоориентированный продавец не сможет обеспечить лояльности клиентов в случае, если сама процедура обслуживания (как бизнес-процесс) построена таким образом, что доставляет клиенту лишние неудобства и беспокойство.

Примеры:

  • в крупном сетевом супермаркете из 20 касс как правило работают не больше 9-12. Клиенты, имевшие несчастье придти за покупками, вынуждены отстаивать долгие очереди.
  • в супермаркете тележек не хватает, и вновь пришедшие клиенты отлавливают тех, кто уже отоварился, чтобы первыми завладеть тележкой.
  • в книжном магазине бестселлеры выставлены в узком проходе между залами, поэтому те, кто хочет посмотреть эти книги и что-то себе выбрать (а таких, разумеется, не мало) неизбежно создают пробки, их толкают клиенты, перемещающиеся из зала в зал, продавцы, подносящие товар.
  • сетевой магазин, торгующий одеждой, не берет электронные карточки
  • в большом магазине электроники и бытовой техники (два этажа, длинные торговые залы) отсутствуют указатели и вывески. Найти нужный сектор очень трудно, приходится обегать весь магазин.
  • в магазине, торгующем аудиотехникой, проверка громкости происходит непосредственно в торговом зале. Покупатели шарахаются.
  • выписка товара, оплата на кассе, выдача товара и оформление гарантии происходят в разных местах, расположенных в разных концах торгового зала. Клиентам предлагается пробежать весь этот кросс
  • в магазине, торгующем модной одеждой нет зеркал в примерочной. Для того, чтобы посмотреть, как вещь сидит, каждый раз нужно выходить в торговый зал, оставляя вещи без присмотра и выставляя себя на суд досужей публике. Кроме того, в примерочных нет крючков и вешалок - некуда повесить ту одежду, которую снимаешь с себя, некуда повесить те модели, которые взял примеривать.

Таким образом, список нематериальных факторов лояльности клиента не ограничивается очевидными "персональными" составляющими качественного обслуживания. Очень большую роль в формировании удовлетворенности и, как следствие, лояльности клиента играют процедурные и организационные факторы качественного обслуживания (таблица 1).

И одним обучением продавцов решить вопрос формирования лояльности клиентов не удастся. Придется выстраивать клиентоориентированную организацию: создавать привлекательный для клиента имидж, на системном уровне усовершенствовать организацию (перестраивать бизнес-процесс от заказа товара до организации возврата и обмена товара от покупателя, внедрять стандарты качественного обслуживания на всех уровнях – от руководителей до мерчендайзеров, от водителей до бухгалтеров и секретарей), формировать корпоративную культуру обслуживания клиентов. Теперь вы понимаете, почему многие предпочитают ограничиться введением дисконтных карт для клиента, и не связываться с этими кошмарными нематериальными факторами? Однако, если вы дальновидный руководитель, вы хорошо понимаете, что розничный бизнес в России бежит семимильными шагами, постоянно появляются новые сети, конкуренция стремительно нарастает, дисконтные карты выпускают все, кому не лень, а значит, для того, чтобы удержать клиентов нужно опираться на что-то более фундаментальное, чем бонусная программа или промо-акции.

Для того, чтобы не надорваться, выполняя столь сложную задачу, как создание «всеми любимого магазина», значительно лучше быть маленьким и мобильным, чем большим, разветвленным и неповоротливым. А еще хорошо бы пригласить на помощь консультантов, которые имеют опыт подобных преобразований, а также могут посмотреть на вашу организацию со стороны и понять, где у нее основные узкие места, какие преобразования дадут наибольший эффект.

Тем же, кто категорически не доверяет консультантам или же хочет все попробовать сам, следует придерживаться следующего алгоритма: во-первых, нужно понять, на какой уровень обслуживания рассчитывают наши рядовые и ключевые клиенты, какой уровень обслуживания превысил бы их ожидания, а также посчитать, на какой уровень обслуживания вы можете замахнуться: потяните ли вы его, будет ли он выгоден вашему магазину. Стратегическое же решение о том, какой уровень обслуживания будет предлагаться в магазине, необходимо воплотить в стандартах обслуживания, правилах и нормах поведения сотрудников, организации рабочих процедур. Придется также пересмотреть ценности и философию организации, подвергнуть ревизии ее традиции и ритуалы, много сил вложить в объяснение новой политики сотрудникам, в их обучение, в контроль выполнения новых стандартов обслуживания.

Таким образом, технология создание «всеми любимого магазина» и формирования корпоративной культуры обслуживания предполагает следующие шаги:

  • Изучение ожиданий и образа жизни клиентов . Если для продаж ключевым понятием является «потребность», то для обслуживания таким ключевым, системообразующим понятием будут «ожидания клиента». Высококачественный сервис, являясь оружием в конкурентной борьбе на достаточно развитом и насыщенном рынке, по умолчанию предполагает некоторую избыточность, особое отношение к клиенту, выражающееся не только и не столько в удовлетворении нужд, сколько в «сбыче мечт» клиента. Поэтому для завоевания сердец стратегических клиентов необходимо понять, какие еще их пожелания, ожидания и мечты не осуществились. Очевидно, что ожидания и мечты наших клиентов могут быть весьма разнообразны, выработка же корпоративной культуры обслуживания по определению предполагает некоторую стандартизацию, следовательно, тот разнообразный материал, который мы получим по итогам исследования, необходимо проанализировать и постараться выявить некоторые общие тенденции, которые позволят нам расставить акценты.
  • Выявление недостатков в существующей системе обслуживания . На этом этапе необходимо провести аудит существующей системы обслуживания, для того, чтобы понять, какие существуют недостатки в обслуживании и резервы для развития Компании в этом направлении. Для проведения этой работы идеально подходит метод «пробных покупок».
  • Творческая переработка результатов исследования, разработка уникальных услуг . Мечты и ожидания клиентов могут отличаться различной степенью реалистичности, и, вполне вероятно, что не все из них Вы сможете воплотить. Вместе с тем, может оказаться, что Ваши клиенты не смогут озвучить все свои пожелания и ожидания – ведь большая их часть находится вне осознаваемой области. Таким образом, при разработке стандарта обслуживания перед каждой компанией открывается простор для творчества. Именно на этом этапе важную роль играет привлечение рядового персонала к разработке новой услуги и стандарта обслуживания, которое удобнее всего проводить в форме конкурса по всей компании. Такое привлечение позволяет добиться сразу нескольких важных положительных эффектов: мы привлекаем внимание сотрудников к теме высококачественного обслуживания клиентов, подчеркиваем важность этой темы, сплачиваем команду вокруг этой идеи, задействуем творческий потенциал всей фирмы, облегчаем последующее внедрение выработанных стандартов за счет частичного снятия у сотрудников ощущения чужеродности стандарта, выявляем наиболее инициативных и заинтересованных сотрудников, на которых можно будет в дальнейшем опираться при детальной разработке и внедрении стандарта.
  • Оценка возможностей компании . Постановка высококачественного сервиса – это дорогой проект, требующий финансовых, временных и трудовых вложений, а потому требующий и серьезного к себе подхода. А значит, важно соотнести ожидания клиентов с возможностями компании, оценить затраты на воплощение ожиданий (выработку и внедрение стандарта обслуживания, обучение персонала, продвижение новой услуги и т.п.), покупательскую способность целевого сегмента, его объем и потенциальный спрос на новую услугу.
  • Оформление услуг в виде стандартов и технических процедур для персонала, апробация нового стандарта . Творческие идеи, «прошедшие проверку финансами» необходимо разрабатывать более детально, переводя на уровень «совокупности ценностей, образцов поведения и технологий, передаваемых в компании «от поколения к поколению», иными словами, закладывая фундамент корпоративной культуры обслуживания. После разработки стандартов, необходимо провести их апробацию с тем, чтобы получить обратную связь от клиента и внести в стандарт необходимые корректировки.
  • Построение системы поддержки и внедрение стандарта . Кроме создания и внедрения самого стандарта обслуживания, необходимо создать условия, для того, чтобы этот стандарт «прижился». В качестве такой системы поддержки стандарта обслуживания можно рассматривать создание атмосферы высокой значимости вокруг системы обслуживания клиентов, обучение персонала новому стандарту, материальное и нематериальное стимулирование, личная работа руководителей с персоналом. Все выше перечисленное также является элементами корпоративной культуры обслуживания. Этот очень объемный и трудоемкий этап работ, который можно провести наиболее эффективно, если совместить усилия внешних консультантов, которым можно поручить разработку, обучение сотрудников и организацию процесса внедрения организационных изменений, неизбежных при осуществлении проектов такого масштаба, службы маркетинга, осуществляющей внутренний PR проекта и контроль качества проведения работ, и усилий высшего и линейного руководства, которое возьмет на себя политическую поддержку предприятия и работу с сотрудниками «на местах».

И это только разработка и внедрение! Не меньше сил у вас уйдет на поддержание работоспособности системы, постоянный анализ изменяющихся потребностей и запросов клиентов, поддержание имиджа. Во истину, самые простые вещи при ближайшем рассмотрении оказываются самыми сложными. Однако, лучше создать не идеальную систему качественного обслуживания клиентов, чем жить вовсе без оной. Наш опыт показывает, что все усилия, прилагаемые компанией к повышению клиентоориентированности, окупаются сторицей.

 

Лавмарка ( lovemark) – брэнд, создающий у потребителя лояльность, выходящую за пределы рациональных объяснений. Марка строится не на качестве продукта (оно как бы само собой разумеется), но на эмоциональной легенде, взывают к эмоциям потребителей, вызывают у них симпатию. Оружие лавмарок, не гигантские рекламные бюджеты, а интересные идеи. Нишевому продукту или локальной торговой сети проще стать лавмаркой, чем транснациональному гиганту – они ближе к потребителю. Lovemarks – концепция Saatchi & Saatchi Worldwide .

Особенно те, где продавец работал в торговом зале, а не через прилавок. Там, где нужно консультировать клиента, а не просто отпускать товар.

Корпоративная культура - это совокупность ценностей, образцов поведения и технологий, передаваемых в компании «от поколения к поколению»

Ключевые клиенты соответствуют стратегии компании, компания способна удовлетворить их потребности, сотрудничество взаимовыгодно (целевые клиенты приносят максимальную часть прибыли компании и получают максимально удовлетворяющий их продукт и условия сотрудничества).

 
Яндекс.Метрика
© ООО "АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги", 2002 г.

Рисунок: Вараксина А. С.
http://www.horse.galactic.ru
Дизайн:Иванов А. В.
http://www.qdesnik.ru