О компании

Главная страница сайта
История нашей организации
Основные проекты
Наша миссия
Наши принципы
Координаты
Персонал
Вакансии
Отзывы и благодарности
КСО
Презентация компании

 

Виды услуг
Консультирование
Исследования
Тренинги
 

Руководителю
Меню консалтинговых продуктов
Примеры проектов
Ответы на вопросы руководителей
 

Читальный зал
Наши статьи
Наши вестники
Наши тесты
Наши исследования
Рекомендуем почитать
Словарь консультанта
Фотоархив
 

Наши партнеры
Наши партнеры

english version карта сайта обратная связь

  Читальный зал  
 
НАШИ СТАТЬИ Послать ссылку на эту статью
Подписаться на рассылку новых статей от «Аксима: Консалт»

ФОКУСИРОВКА БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ НА КЛЮЧЕВЫХ КЛИЕНТАХ
Скриптунова Е.А.
Управление сбытом, февраль 2005

Прежде всего, стоит разобраться: а кого же считать ключевыми клиентами? Вопрос вовсе не риторический, потому что, работая с различными компаниями (что характерно для консалтингового бизнеса), нам приходилось встречаться с самыми различными толкованиями понятия «ключевой клиент».

Вот основные мнения.

Ключевой клиент – это:

•  самый большой клиент, крупный по размеру, громкое имя

•  мега-сети

•  клиент, который относится к целевому сегменту компании

•  тот клиент, который больше всего покупает

•  самый выгодный клиент, рентабельность сделки с ним самая высокая

И как ни странно, но ответ на вопрос в выигрыше или в проигрыше остается компания, которая в своей стратегии ориентируется на ключевых клиентов, будет зависеть именно от того, кто же собственно понимается под ключевым клиентом и насколько это понимание соответствует маркетинговой стратегии компании.

Первые два типа ключевых клиентов («Громкие имена», и как частный случай «Сети») выгодны компании, прежде всего, с точки зрения имиджевых целей. Работать с ними престижно, это повышает статус компании, ее рейтинг, известность.

Понимание под ключевыми следующих трех типов клиентов (целевой клиент и как частные случаи целевого клиента: самый выгодный клиент и клиент покупающий больше всех) менее распространено, и здесь основная выгода носит обычно финансовый характер. То есть ориентация на этих группах клиентов приносит компании большую прибыль, особенно в краткосрочной перспективе.

Итак, что выигрывает, а что проигрывает компания, фокусируя свою бизнес-стратегию на ключевых клиентах. Рассмотрим каждую группу ключевых клиентов.

Мега-сети

Мега-сети последние год-два развиваются очень стремительно. Более того, этот процесс затронул уже не только Москву, но и вышел на региональный уровень. Видя столь стремительный взлет, многие компании стремятся во что бы то ни стало наладить в ними сотрудничество. Сложилось общее мнение, что с сетями работать престижно. Если компания сумела войти в сети – значит она молодец, так как прошла суровый входной контроль. А если сумела долго продержаться – еще больший молодец, так как смогла справиться с «драконовскими» условиями и выполнить одно из основных требований - обеспечить надежность поставок (точно в срок в нужном ассортименте с соответствующим оформлением). Посетители (клиенты) сетей (в большинстве своем средний класс), несомненно, оценят всех, кто там представлен. И даже если не сделают покупку, то велика вероятность, что они запомнят марку и будут относиться к ней более лояльно, так как присутствие в сетях – это своего рода знак качества, ведь известно, что сети с кем попало не работают. Наличие товара компании в сетях стало аналогом ее участия в престижных отраслевых выставках. Если участвуешь – значит, все нормально, а если нет – у всех (и у конкурентов, и у клиентов) возникают подозрения, что с компанией что-то не так. И не важно дает ли выставка приток новых клиентов, важно продемонстрировать всем, что мы в рынке, у нас все хорошо.

Дополнительная выгода состоит в том, что для успешного сотрудничества с сетями необходимо навести порядок во многих внутренних системах управления компанией: управление качеством, оформление документов, планирование производства, логистики, складских запасов. Это в любом случае повысит эффективность управления, а значит и бизнеса в целом. Сотрудничество с сетями прививает более высокие стандарты ведения бизнеса, что для российского рынка немаловажно и такая миссия сетей заслуживает всяческого одобрения.

Однако и минусов от сотрудничества с сетями наберется немало. Затраты по вхождению и присутствию в сетях столь значительны, что многие компании работают себе в убыток. Более того, иногда они вынуждены продавать товар даже ниже себестоимости. Чтобы войти в сети мало того, что нужно уплатить солидный вступительный взнос. Нужно еще наладить бесперебойную систему доставок, иначе придется нести существенные убытки за счет штрафных санкций. А отлаженную систему доставок не создашь без дополнительных инвестиций. И хоть в будущем эти затраты себя неоднократно окупят, но тратить-то нужно уже сегодня и далеко не все компании готовы к этому.

Приведем типичные примеры сотрудничества с сетями, которое скорее привело к проигрышу компаний.

Компания по производству бытовой техники (дешевый сегмент) приняла решение о необходимости работать с крупными московскими и региональными мега-сетями (типа Ашан, Метро и т.д.). В коммерческом департаменте был создан специальный отдел, приняты высокооплачиваемые специалисты. У компании уже существовала собственная разветвленная сбытовая сеть, однако анализ, кто из клиентов больше всего закупает и кто более выгоден не проводился. Решение о необходимости работы с сетями тоже было интуитивным. Принимая такое решение, компания не учла, что ее система планирования производства пока далека от совершенства и требует серьезной оптимизации, чтобы удовлетворять жестким требованиям по надежности поставок, которые предъявляют сети. Но решение было принято, и новая стратегия стала воплощаться в жизнь. В результате титанических усилий всех служб компаний, условия сетей выполнялись. Однако, очень часто в ущерб постоянным клиентам и даже собственным представительствам. Через некоторое время у компании начался отток клиентов. Характерно, что клиенты ушли не к конкурентам. А стали делать закупки в тех же самых сетях, иногда даже по более низким ценам, чем в самой компании (так как сети добились того, что товар отпускался им практически по себестоимости). В итоге, компания стала нести существенные убытки. Важно отметить, что продукция данной компании была достаточно известна, и присутствие в неспециализированных сетях существенно не повлияло на повышение известности марки. Кроме того, процент посетителей сетей, заинтересованных в продукции компании (напомним, недорогая бытовая техника) был очень невелик. Таким образом, компания скорее проиграла от решения сфокусировать стратегию на сетях, которых она посчитала ключевыми клиентами. Проигрыш заключался в серьезных финансовых потерях: рост издержек на заработную плату (новый отдел), вступительные взносы, недополученная выгода из-за цен ниже прейскурантных. Кроме того, пострадала репутация компании: постоянные клиенты, обиженные невниманием и обслуживанием по остаточному принципу, прекращали сотрудничество, что тоже вело к недополученной прибыли.

В другой компании сложилась ситуация аналогичная предыдущей. Но последствия оказались еще более плачевны. Сфокусировавшись на сетях, компания также растеряла много своих постоянных клиентов. Постепенно объем продаж в сети стал составлять около половины всего оборота компании. Однако, компании было очень сложно соответствовать все возрастающим требованиям сетей. И она стала допускать промахи: на складе неправильно комплектовали заказы, операционисты делали ошибки в документах. Возникла серьезная проблема с экспедиторами и водителями. Многие из них стали увольняться, так как их не устраивала система работы с сетями, когда нужно было приезжать ни свет ни заря, и по полдня простаивать в очередях. Проблемы стали нарастать как снежный ком. Неудовлетворенные ошибками две из пяти сетей, с которыми работала компания, отказались от сотрудничества, потребовав к тому же огромную неустойку. Компания одномоментно лишилась 20% объема продаж, иначе как обвалом продаж такой инцидент не назовешь. Сразу остро стал вопрос оборотных средств, которых и так постоянно не хватало, так как сети работали с 3-х недельной отсрочкой платежей. Компания вынуждена была существенно сократить и объемы производства и часть персонала.

Из приведенных примеров ясно, что прежде чем решиться начать сотрудничество с сетями нужно взвесить все «за» и «против». И если это действительно представляет стратегический интерес для компании нужно очень хорошо подготовиться к такому сотрудничеству. Кидаться в такое партнерство как в омут в любом случае не имеет смысла. Более грамотно будет продумать план подготовки к работе с сетями. Для этого нужно провести анализ деятельности компании и выявить все узкие места, которые в будущем могут осложнить такое сотрудничество.

Наиболее типичные проблемы российских компаний, которые делают сотрудничество с сетями сложным и невыгодным следующие:

•  Неритмичность производства, слабое планирование производства, когда авралы чередуются с простоями. Все это приводит к тому, что необходимого товара то не хватает, то, наоборот, его в избытке, в результате чего происходит затоваривание склада.

•  Запутанность информационных потоков внутри компании. Это приводит к тому, что заказы формируются долго, в них допускаются ошибки.

•  Неустойчивость качества продукции. Из-за отсутствия действенной системы контроля качества в партии продукции бывает брак.

•  Неотлаженная система логистики. Это приводит к срывам сроков выполнения поставок и неэффективному использованию имеющихся транспортных средств.

•  Низкое качество упаковки (как дизайна, так и материалов), что приводит к отказу от сотрудничества даже при высоком качестве самого продукта.

Грамотно поступило одно предприятие пищевой промышленности. Прежде всего, была сформулирована стратегия, состоящая в том, что компания выпускает экологически-чистую продукцию высокого качества для обеспеченной части населения, которая стремится к ведению здорового образа жизни. После этого был проведен анализ того, где потенциальные потребители предпочитают делать покупки аналогичные выпускаемой продукции. Таким образом, были выбраны каналы распределения. Ими оказались сети универсамов среднего и крупного размера. Кроме того, отдельным сегментом были выделены предприятия общественного питания. Проведенные исследования показали, что потенциальные потребители предпочитают посещать сетевые рестораны (Максима-пицца и аналогичные), а также небольшие уютные не очень дорогие ресторанчики. После этого компания изучила основные требования, которые предъявляли выделенные группы потенциальных ключевых клиентов. Для супермаркетов наиболее важными критериями были известность торговой марки, хорошая рекламная поддержка и обеспечение надежности поставок – заказы должны быть выполнены точно в срок и поставка должна точно соответствовать заявке. Кроме того, для них важно, чтобы компания имела возможность оперативно отреагировать на заявку, и доставить товар раньше заранее намеченного срока, если товар неожиданно заканчивался. Также супермаркеты стремились получить максимальные скидки. Сетевые рестораны предъявляли аналогичные требования в отношении надежности поставок. Кроме того, для них важна была специальная расфасовка и специальные полуфабрикаты. Для небольших ресторанчиков самым важным было обеспечение свежести продукции и более частые поставки из-за отсутствия складских помещений и необходимых условий хранения. Вопросы цены для них были менее значимы. Проанализировав, насколько компания способна удовлетворить такие потребности, руководство пришло к выводу, что компания пока имеет достаточно проблем и не может обеспечить необходимый уровень.

Был разработан план, который включал следующие пункты:

•  рекламную стратегию привязать тому, что бренд компании – это качество, свежесть, престиж; начать работу по формированию бренда

•  внедрить систему планирования производства на основе заявок отдела продаж, сократив цепочку передачи информации

•  ввести в штат и обучить мерчендайзеров, которые будут поддерживать отношения с супермаркетами, контролировать (и обеспечивать) необходимую выкладку товаров

•  ввести систему опережающего сбора заявок с клиентов и контроля товарных остатков. Каждый мерчендайзер должен выработать периодичность поддержания отношений с каждым клиентом, для постоянного отслеживания ситуации по остаткам.

•  привязать систему мотивации комплектовщиков склада к точности выполнения заказа, предусмотреть жесткие наказания вплоть до увольнения при повторных нарушениях

•  ввести новую производственную линию по выпуску специально расфасованных полуфабрикатов для сетевых ресторанов

•  ввести новую упаковочную линию для обеспечения сохранения свежести продукции

Естественно в период этой подготовительной работы предприятие не простаивало, оно осуществляло продажи существующим клиентам, но серьезного прорыва в увеличении объема продаж компания ожидала чуть позже, когда будут созданы необходимые условия и компания станет выходить на вновь определенных ключевых клиентов. В итоге на подготовку выхода на новые для себя сегменты рынка компания потратила 1,5 года. В результате выход на ключевых клиентов прошел быстро и накладки были сведены к минимуму.

Громкие имена

Аналогично Сетям, выигрыш от сотрудничества с компаниями, имеющими громкие имена, состоит в престижности такого сотрудничества. Имея в списке клиентов «Громкие имена», компания заявляет о своем уровне. Сотрудничество с «Громким именем» часто выгодно компании и в финансовом плане. В отличие от сетей, такие компании не требуют для себя минимальных цен, а чаще всего готовы платить по прейскуранту.

Однако, прекрасно осознавая, что факт сотрудничества с «Громким именем» будет использован любой компанией в дальнейшем для собственной рекламы, «Громкие имена», стремятся диктовать условия сотрудничества, например, настаивать на работе без предоплаты или требовать почти невозможные сроки выполнения работ. Политика «выкручивания рук» вполне типична для «Громких имен». Еще одна особенность этого типа компаний – это ожидание особого к ним отношения: более внимательного, более уважительного, а лучше подобострастного. Любая компания, работающая с «Громким именем» должна ежесекундно помнить о том, какой чести она удостоилась. Кроме того, «Громкие имена» – это, как правило, крупные структуры с развитой бюрократической системой принятия решений. Поэтому переговорный процесс с ними может занимать довольно много времени. Прежде чем подписать договор, в такой компании могут собрать до 20 подписей с согласованиями. Даже если предположить такой идеальный вариант, когда каждый отдел, в который попал на согласование документ, потратит на него всего 2 дня и не внесет никаких корректив, даже в этом случае процесс согласования займет около двух месяцев. И это еще неплохой результат.

Целевой клиент (он выгоден для нас, мы выгодны для него)

Если для компании понятия ключевой клиент и целевой клиент равнозначны, то несомненно фокусировка на ключевых клиентах принесет компании только выгоды. Напомним, что целевые клиенты – это та группа клиентов, на удовлетворении потребностей которой компания сконцентрировала свое внимание. Вся деятельность компании сориентирована на формирование такого предложения, которое будет интересно определенной группе клиентов. Сюда относится ассортиментный ряд компании, ожидаемый сервис, удобные условия платежей, необходимая рекламная поддержка. Более того, такая концентрация выгодна и самой компании, так как у нее имеются для этого необходимые ресурсы. Ей не нужно нести дополнительные затраты, чтобы удовлетворить потребности своих целевых клиентов, так как все бизнес-процессы уже отлажены под них и поэтому себестоимость производимых товаров или услуг уже минимальная для данного рынка. Так как интерес от сотрудничества имеют обе стороны, то и переговорный процесс протекает более оперативно. С целевым клиентом проще выстроить партнерские отношения. Отрицательные стороны от сотрудничества с целевым клиентом практически отсутствуют, поэтому в случае ориентации на целевых клиентах вопрос о проигрыше просто не поднимается.

Также немаловажно, что значит ориентация бизнес-стратегии на ключевом клиенте. Чаще всего под такой ориентацией понимаются особые преференции такому клиенту. В чем они выражаются?

Обычно в следующем:

•  максимальные скидки

•  лучшие условия оплаты (отсрочки платежей, товарные кредиты)

•  бесплатная доставка

•  особый сервис, например, персональный менеджер или доставка документов срочной курьерской службой

•  более внимательное и доброжелательное отношение

•  точность, четкость отгрузки, внимательное отношение к соблюдению договоренностей, обеспечение надежности поставок (иногда в ущерб остальным клиентам)

•  оперативная реакция на запрос, такого клиента не поставят в очередь, наоборот, отодвинут все заказы, чтобы удовлетворить его пожелания

•  приглашения на презентации, юбилеи, закрытые приемы

•  лучшая рекламная поддержка

•  дорогие подарки на общие праздники и на значимые для клиента даты (день рождения руководителя, день рождения компании)

Так или иначе, но преференции оборачиваются дополнительными затратами для компании: недополученной прибылью, лишними расходами. И вот здесь вопрос выигрыша или проигрыша требует уже тщательного расчета.

Причем выигрыш тоже может быть различным. Можно выиграть:

•  получив большую прибыль от сделки

•  получив больший оборот, и захватив большую долю рынка, что в итоге приведет к большей известности, и как следствие к повышению объемов продаж в перспективе

•  записав в свой актив «громкие» имена, которые послужат в будущем неплохой визитной карточкой и даже «пропуском» для новых сделок

Другими словами выигрыш компании может заключаться в лучших финансовых результатах в краткосрочной или долгосрочной перспективе или в повышении репутации и формировании позитивного имиджа.

В любом случае, решая для себя, что для вас значит ключевой клиент и фокусируя на нем свою стратегию, вы должны понимать к чему такая стратегия приведет. И чего больше будет в такой стратегии: плюсов или минусов.

Более того, стратегия вещь индивидуальная для каждой конкретной компании. Поэтому компания вправе выбрать любую стратегию, даже если на первый взгляд минусов от нее значительно больше. Вполне вероятно, что вы выиграете в долгосрочной перспективе. И если компания обладает достаточным запасом прочности и вы готовы некоторое время нести убытки в расчете на будущие прибыли – что ж, это тоже неплохая стратегия. Главное, отдавать себе отчет в том, что это действительно стратегия. А не поступать как типичная жертва моды: вчера было модным создавать фирменные магазины – и я открыл несколько фирменных магазинов, а сегодня все стремятся попасть в сети – я тоже буду стремиться, все создают клубы для клиентов – и я ничем не хуже.

И еще одно немаловажное замечание. Формируя клиентскую базу, компания должна постоянно отслеживать пропорции в ней различных групп клиентов. Так, если компания решила в качестве ключевых клиентов считать мега-сети, то стоит постоянно следить за тем, чтобы доля в объемах продаж одной сети не превышала 20% от совокупного объема продаж компании. Если же вы считаете для себя выгодным такие и большие объемы, тогда стоит заручиться специальными гарантиями от сетей (при которых они не будут иметь возможность быстро и немотивированно прекратить сотрудничество).

Подводя итоги, подчеркнем, что фокусировка бизнес-стратегии компании на ключевых клиентах может нести ей как выигрыш, так и проигрыш, если под ключевыми клиентами не понимаются целевые клиенты (в таком случае, то безусловный выигрыш). Если конечные потребители ключевых клиентов и самой компании совпадают, если сотрудничество несет больше выгод, чем убытков, и если оно тщательно подготовлено – то несомненно такая фокусировка – это выигрыш. Но если компания сама плохо понимает, зачем ей нужна такая фокусировка и уровень ведения бизнеса в компании далек от идеала, то вероятность проигрыша стремительно возрастает.

 
Яндекс.Метрика
© ООО "АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги", 2002 г.

Рисунок: Вараксина А. С.
http://www.horse.galactic.ru
Дизайн:Иванов А. В.
http://www.qdesnik.ru