Аксима

КОМПЛЕКСАНАЯ ОЦЕНКА МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПРОДАЖАМ ПО КОЛИЧЕСТВЕННЫМ И КАЧЕСТВЕННЫМ ПОКАЗАТЕЛЯМ.
Суханова И.М., Скриптунова Е.А.
«Управление сбытом» июнь 2007

Эффективное управление продажами любой компании невозможно без постоянного и комплексного внимания к работе менеджеров по продажам. Успешность работы продавцов – одна из основных составляющих хороших продаж компании. Однако в современных компаниях нередка ситуация, когда менеджеры по продажам предоставлены сами себе. Никто не ставит им никаких задач (кроме, разве что, выполнения определенного плана продаж), никто не контролирует, насколько эффективно организован их труд, никто не дает им обратной связи о качестве их работы. Конечно, это говорит, прежде всего, о низком уровне управления отделом продаж, с одной стороны, и слабой поддержки от службы персонала компании, с другой. Задача руководителя отдела продаж - четко поставить задачи менеджерам по продажам и контролировать их выполнение. Задача службы персонала – обеспечить руководителя отдела продаж методической поддержкой, инструментарием для работы с персоналом. Одним из таких инструментов управления продажами является комплексная оценка менеджеров по продажам по количественным и качественным показателям, о которой и пойдет речь в настоящей статье.

Для начала давайте вспомним, в чем состоит суть термина «оценка».

Оценка - это процесс определения эффективности деятельности сотрудников для реализации целей, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Понятие оценки включает в себя изучение сотрудника по целому ряду параметров:

Таким образом, комплексная оценка – это оценка по всем перечисленным параметрам. Однако это еще не все. Комплексность оценки менеджеров по продажам заключается еще и в том, что все перечисленные параметры оцениваются с нескольких позиций: «изнутри» (менеджерами, руководителями) и «извне» (клиентами компании и, по необходимости, привлеченными экспертами), с использованием различных методов.

Кроме того, для обеспечения комплексности оценки, она должна проводится как по количественным, так и по качественным показателям. Рассмотрим, какие количественные и качественные показатели подходят для оценки менеджеров по продажам:

Обращаем внимание, что показатели оценки напрямую вытекают из целей компании на текущий период, а также из должностных обязанностей сотрудника. Поэтому, для того чтобы выбрать адекватные (и при этом не излишние, так как это утяжеляет оценку и делает ее плохо работающим инструментом) количественные показатели, необходимо провести тщательный анализ целей компании и вытекающих из них целей отдела. А также учесть показатели, зафиксированные в нормативных документах, касающихся деятельности менеджера по продажам (должностные инструкции, нормативы, регламенты работы).

Очевидно, что оценка менеджеров по продажам по количественным показателям – это оценка «изнутри». Ее может осуществлять руководитель отдела продаж, она может быть полностью автоматизирована в рамках внедренной CRM – системы ( Customer Relationship Management – управление взаимоотношениями с клиентами). Методом оценки будет анализ по всем вышеперечисленным показателям.

Относительно количественных показателей важно помнить следующее: общий объем продаж, равно как и некоторые другие показатели, зависит не только от менеджеров по продажам, но и от работы всей компании в целом. Простой пример, который характерен для многих компаний: Клиент отправляет факс с каким-либо запросом для отдела продаж, его получает секретарь и… забывает передать… или… его принимает тот, кто был ближе всего к факсу и…оставляет его на столе, а пришедший секретарь решает, что это кто-то забыл документ… стало быть он (документ) не представляет никакой ценности и… выбрасывает его. Поэтому одного этого (объем продаж) или другого количественного показателя явно недостаточно для комплексной оценки менеджеров. С другой стороны, количество показателей больше 5 резко снижает ценность самой процедуры оценки, так как на ее расчет и анализ уходит слишком много времени, а обратная связь по результатам оценки только тогда дает пользу, когда предоставляется оперативно.

Если выполнение количественных показателей в большей мере влияет на экономические результаты деятельности компании, то выполнение качественных показателей также влияет и на имидж компании, ее репутацию. Например, менеджер по продажам показывает хорошие результаты по количественным показателям, но при этом постоянно опаздывает на встречи и забывает вовремя оформлять документы. Клиенты это терпят (до поры до времени), на объемы их закупок это не отражается, но удовлетворенность работой с данным менеджером постепенно падает. Соответственно отношение к менеджеру переноситься на отношение ко всей компании.

Также оценка по качественным показателям дает возможность оценить потенциал менеджера, возможные пути его профессионального и карьерного развития. Кроме того, существуют еще и взаимоотношения в коллективе, с коллегами по отделу и сотрудниками других отделов. Это также имеет смысл подвергать оценке, так как эффективность коммуникаций, лояльность к компании, стремление решать проблемы, а не искать оправдания также напрямую влияет на деятельность всей компании в целом.

Рассмотрим качественные показатели, по которым имеет смысл оценивать менеджеров по продажам:

Компетенции (деловые, профессиональные качества). Оценка компетенций позволяет выявить сильные и слабые стороны сотрудников, подобрать для них необходимые программы обучения, определить перспективы дальнейшего развития.
Удовлетворенность клиентов деятельностью менеджера по продажам. Оценка удовлетворенности клиентов необходима для своевременных действий по исправлению ситуации, для корректировки поведения менеджера, а также для разработки комплексных программ повышения лояльности клиентов.
Информированность клиентов о новинках и изменениях компании. Информировать клиента напрямую влияет на объем его закупок. Очень часто бывает, что клиент с радостью закупил бы определенные товары (и закупает их в другом месте), но просто не подозревает о такой возможности.
Уровень исполнительской дисциплины. Под исполнительской дисциплиной мы понимаем отсутствие опозданий на работу и встречи, отсутствие ухода с работы раньше времени, выполнение в срок поручений. Дисциплинированность менеджера напрямую влияет на имидж компании. В одной компании ведущий менеджер позволял себе приходить на работу тогда, когда ему было удобно. В итоге, чтобы связаться с ним, клиентам приходилось звонить в компанию по 2-3 раза, тратить время и нервы. Невыполнение в срок поручений может привести и к снижению репутации компании и к прямым потерям. Нередко нам приходится наблюдать примерно следующую ситуацию. В компанию поступает запрос от клиента. Руководитель отдела обещает клиенту, что с ним свяжется менеджер, выяснит все детали, и в трехдневный срок подготовит коммерческое предложение. Потом руководитель дает менеджеру соответствующее поручение. Менеджер не звонит клиенту, а через неделю отправляет коммерческое предложение. Естественно к этому времени клиент, не дождавшись звонка, решает, что компании это не интересно и обращается в другое место, где его просьбу выполняют более точно. В итоге клиент потерян.
Соблюдения правил, норм и процедур компании (зафиксированных в корпоративных документах, а также стандартах отчетности и взаимодействия служб). Регламентирующие документы разрабатываются для того, чтобы повысить эффективность работы и взаимодействия подразделений компании. Из-за несогласованности действий в компаниях довольно часто происходит дублирование функций или наоборот, какие-то важные виды работ совсем не делаются. Чтобы повысить продуктивность работы, что впрямую влияет на себестоимость продукции или услуг, и разрабатываются различные регламенты и стандарты. Если менеджер не считает нужным им следовать, то он тем самым вредит компании, поскольку его действия снижают производительность всей компании, а также разлагающе действуют на атмосферу в коллективе. Когда кто-то не соблюдает правила (довольно часто демонстративно), это провоцирует и других работников действовать так же.
Лояльность менеджера по продажам к компании. Лояльность практически всегда сказывается на работе сотрудника. Лояльный сотрудник старается выполнить свою работу как можно лучше, стремится достичь результата, а не просто «отсидеть» на работе положенное время, неравнодушно относится к проблемам, пытается творчески подойти к их решению, и в целом душой болеет за дело. Все это, естественно, сказывается на результатах его труда. На лояльность сотрудника влияют многие факторы: удовлетворенность своей работой, ее содержанием, ощущение справедливости вознаграждения, отношения в коллективе, доверие руководству, признание заслуг сотрудника и многое другое. Большинство из этих факторов поддаются корректировке, поэтому важно их отслеживать, чтобы вовремя заметить симптомы неблагополучия и принять меры.
Особенности мотивации сотрудника. Руководителю отдела важно знать, что для его подчиненных является стимулирующими факторами, а что никак не влияет на результаты труда. Причем для разных сотрудников это могут быть совершенно разные факторы. Для кого-то главное – деньги, все остальные стимулы просто не воспринимаются. Для кого-то деньги важны, но только если в коллективе хорошая атмосфера и его заслуги оцениваются. А для кого-то очень важно получить опыт и сделать карьеру. И руководителю очень важно понимать, чем «дышит» каждый его сотрудник, ведь только тогда он сможет как-то влиять на них. Поэтому оценка особенностей мотивации важна как инструмент управления персоналом и в случае построения системы мотивации, и для развития карьеры, и в целом для повышения эффективности работы отдела.
Кооперация, установление продуктивных взаимоотношений с другими отделами. Руководителю отдела необходимо понимать, насколько его сотрудники умеют и хотят устанавливать хорошие взаимоотношения с другими отделами. Нередки случаи, когда менеджеры по продажам воспринимают себя как некое элитное подразделение, перед которым все должны «ходить на задних лапках». Другим отделам приходится с этим мириться. Но если сложилась такая ситуация, рано или поздно настанет момент, когда отделу продаж (или какому-то его сотруднику) потребуется помощь и содействие. И вот тогда другие отделы отплатят за прошлые обиды сполна.

Для оценки качественных показателей могут быть задействованы внутренние резервы, как правило, оценку может проводить руководитель отдела продаж, руководители и менеджеры «смежных» отделов. Однако не менее интересным является и внешняя оценка. Внешнюю оценку могут осуществлять клиенты компании, а также привлеченные эксперты. Внешних экспертов имеет смысл привлекать для оценки таких параметров, как удовлетворенность менеджера по продажам деятельностью в компании; уровень развития компетенций; особенности мотивации; структура взаимоотношений с коллегами; общая лояльность.

Рассмотрим основные методы оценки качественных показателей.

Личностные опросники позволяют провести оценку большого количества сотрудников и получить в количественной и описательной форме результаты оценки, как личностных черт, так и компетенций, что особенно важно для крупных компаний. Количественные результаты позволяют сравнивать сотрудников между собой по определенным качествам. Наиболее уместен этот метод оценки для проведения ежегодной аттестации, где необходимо оценить уровень компетенции сотрудников и наметить для них план профессионального развития. Опросники уместно использовать для формирования резерва на руководящие должности, а также при проведении внутренних конкурсов на занятие определенной должности
Тесты способностей позволяют оценивать эффективность человека в определенном типе деятельности (анализ числовой, вербальной, технической информации, скорость реакции, внимание к деталям). Достоинства данного метода - быстрота проведения (от 10 минут), возможность оценки большого числа сотрудников и получение количественных результатов. Надежность прогноза в данном случае зависит от точности определения ключевых способностей, необходимых для определенной должности и выбора тестов для их оценки.
Профессиональные тесты разрабатываются под конкретную должность и тестируют ключевые для нее знания и навыки. Создать их может непосредственный руководитель для оценки сотрудников своего подразделения, а также внешние эксперты консалтинговых компаний, профильные специалисты других организаций.
Интервью по компетенциям - это структурированная беседа, направленная на получение подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми человек сталкивался в своей профессиональной деятельности. Достоинство данного метода заключается в том, что вопросы интервью легко "подстраиваются" под требуемый для оценки набор компетенций. Пример вопросов и возможных ответов приведен в Приложении (врезке).
Оценка по методу "360 градусов" - это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним (от начальников, коллег, смежников, подчиненных, клиентов). Получение информации из разных источников делает данный метод достаточно надежным.
Профильные бизнес-кейсы представляют собой пример типичной рабочей ситуации, в которой должны проявляться и оцениваться ключевые для данной должности качества, компетенции. Бизнес-кейс - это задача со многими неизвестными: в ней есть информация, которую оцениваемый должен изучить и принять конкретное решение; есть действующие лица, также вовлеченные в данную ситуацию (с ними испытуемый должен взаимодействовать). Роль же дополнительных героев в бизнес -кейсе могут играть коллеги по работе или сотрудники HR-подразделения. Точность выбора типичной рабочей ситуации и профессионально созданный бизнес-кейс определяют надежность прогноза при использовании данного метода.
Aссессмент-центр - это совокупность различных перечисленных методов для оценки не отдельных компетенций, а их набора, как ключевого для данной группы должностей или для компании в целом. Данный метод считается одним из самых прогностичных, так как человека во многих ситуациях оценивают несколько специалистов. Его точность в первую очередь определяется тем, насколько верно выделены ключевые компетенции, а также качеством разработанных для их оценки кейсов и профессионализмом специалистов по оценке.
Оценка по KPI (ключевым показателям эффективности) - это максимально формализованный метод оценки результативности сотрудников. Этот метод имеет смысл использовать в крупных и высокоразвитых компаниях (тех компаниях, где внедрено управление по целям, разрабатываются цели компании, составляются планы и готовятся отчеты как на уровне компании в целом, так и для каждого подразделения и специалиста). Он требует точно разработанной методики выявления KPI и желательно автоматизации оценки. Чтобы данный вид оценки реально работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой - быть ясным и понятным для каждого сотрудника.
Опросы клиентов. Опрос удовлетворенности клиентов сотрудничеством с компанией показывает, в том числе, насколько грамотно менеджер строит отношения с клиентами, знает ли его потребности, вовремя ли информирует о новинках, пытается ли расширить сотрудничество. Опросы клиентов лучше поручать смежному подразделению компании (например, отделу маркетинга) или привлеченным экспертам. Также руководитель отдела продаж может сам время от времени выборочно обзванивать клиентов своих подчиненных и неформально выяснять их мнение о сотрудничестве с компанией и конкретным менеджером.
Таинственный покупатель. Метод оценки качества сервисных услуг и внешних коммуникаций компании. Данный метод позволяет оценить качество работы сбытового персонала и представляет собой процесс, при котором контролер под видом покупателя, совершает закупку товара. Агент, на основе заранее составленного шаблона отчета формирует по горячим следам карточку контакта, субъективно оценивает наиболее значимые характеристики и высказывает свое частное мнение. Используемая для этого методика SQI (Service Quality Index) позволяет сравнивать по единому набору ключевых факторов качество обслуживания клиентов в любых организациях, работающих на рынке потребительских товаров и услуг. Качество обслуживания оценивается по следующим критериям:

внешний вид (магазина, салона)
удобство получения информации
внешний вид работников торгового зала
установление контакта (встреча клиента)
выявление потребностей
презентация товара
ответы на вопросы и возражения
завершение контакта
затраты времени
отношение к клиенту
субъективная оценка работника торгового зала

Что может стать предметом оценки методом «Таинственный покупатель» для менеджеров по продажам:

Предмет оценки	Что оценивается
Телефонное общение	Замеряется уровень корпоративной культуры, наличие стандартов общения, владение сотрудниками техникой телефонного общения
Интернет - общение	Как правило, измеряется информативность и скорость ответов на запросы посетителей, оставленные на web – странице или присланные по электронной почте
Проверка продавцов на честность	Предположим, руководство компании подозревают, что кто-то из сотрудников нечист на руку, но не знают, как его поймать на «месте преступления».
Акции по стимулированию сбыта	К примеру, «таинственный покупатель» интересуется у продавца определенным видом товара, не указывая на конкретную торговую марку, и фиксирует, что ему предложит продавец. Если тот рекомендует марку, продвигаемую в рамках акции, «таинственный покупатель» раскрывает себя и вручает продавцу приз (наличные деньги, подарок).
Анализ конкурентов	Оценка сильных и слабых сторон своей компании по отношению к компаниям – конкурентам. Используется одна анкетная форма. В качестве параметров оценки могут выступать: уровень обслуживания, цены, ассортимент и наличие товара на складе, система работы с оптовыми покупателями, удобство совершения покупки, качества торгового персонала и т.д. Данные по конкурентам сравниваются с данными о компании, и на основе этой информации делается вывод о резервах развития менеджеров по продажам

Итак, зачем же нужна комплексная оценка менеджеров по продажам? Помимо наиболее распространенных целей оценки (таких как текущая мотивация продавцов, продвижение по карьерной лестнице, направление на обучение), результаты комплексной оценки менеджеров по продажам позволяют:

Очень важно понимать, что комплекс количественных и качественных показателей в каждом конкретном случае будет различным. Не существует стандартного набора показателей, которые можно использовать в любой компании. Каждая компания имеет свои особенности, свои цели и задачи, свои проблемы, и оценка менеджеров по продажам соответственно в каждой компании преследует свои цели. Набор показателей зависит от целей оценки и поэтому каждая компания должна разрабатывать его под себя. Естественно, что для этого можно использовать некоторые заготовки. Рассмотрим несколько наиболее распространенных целей оценки и того, какие, исходя из них, показатели и методы их оценки более уместны.

Цель – продвижение по карьерной лестнице. Здесь возможны два варианта:

Мы делаем «лучшего» продавца «страшим» или «ведущим», чтобы зафиксировать его статус, увеличить размер фиксированной части зарплаты, что должно быть свидетельством признания его достижений. В этом случае большее значение имеют количественные показатели деятельности. Особое внимание нужно обратить на стабильность динамики продаж, отсутствие просроченной дебиторской задолженности. Из качественных показателей имеет смысл оценивать лояльность менеджера по продажам к организации, структуру его мотивации, так как предпринимаемый шаг – мотивационный. Однако даже если все показатели вас устроили, не торопитесь, проговорите с менеджером условия, на которых вы готовы повысить его в должности, тем более, увеличить его «фиксинг». Возможно, это будет увеличение объема продаж (или совокупного, или по отдельной категории товара, или по выбранному сектору клиентов), возможно, это будет работа с неликвидами на интересных для менеджера и для компании условиях – то есть некоторые добавочные функции, которые «окупят» новое назначение. Можно оговорить некоторые промежуточные результаты, при которых сначала изменяется должность, а затем, после достижения определенных показателей, оклад.

Второй вариант в рамках цели по развитию карьеры.

Мы хотим определить, кто из менеджеров по продажам может стать руководителем отдела продаж. В этом случае более интересными для нас будут качественные показатели – компетенции, причем приоритетными будут управленческие компетенции, уровень их развития. Оценивать эти компетенции нужно как внутренними силами (например, в рамках оценки 360 градусов), так и с привлечением внешних ресурсов: независимых экспертов, реже - клиентов. Количественные показатели при этом могут быть на стабильном среднем уровне, что будет свидетельствовать о том, что сотрудник понимает цели, задачи, приоритеты работы компании в сфере продаж. Оценив управленческий потенциал, не забывайте, что хорошего руководителя надо выращивать. Надо ставить перед ним, а лучше вместе с ним, систему целей для всего отдела продаж, учить его делегированию отдельных задач. В противном случае, компания может пострадать от «потери» стабильного продавца, так и не получив достойного руководителя. К сожалению, очень часто в компаниях практикуется назначение руководителя из лучших продавцов. Почему к сожалению? Нельзя думать, что самый успешный менеджер по продажам сможет стать хорошим руководителем. Важно смотреть и оценивать именно управленческие компетенции, а не профессиональные. В результате, даже если у специалиста хорошая мотивация к профессиональному росту, он еще очень долго остается всего лишь «руководителем – лучшим продавцом», зачастую (в силу желания доказать, что он достоин звания руководитель) вытягивая отдел только за счет собственных продаж. Вряд ли это тот результат, который компания хочет получить в результате карьерного продвижения сотрудника.

Цель - планирование обучения сотрудников отдела продаж.

Довольно часто руководители отдела продаж объясняют недостаточные продажи отсутствием должной квалификации менеджеров. Для решения проблемы они заказывают тренинг продаж и говорят: «Надо научить их грамотно продавать, в результате обучения продажи должны увеличиться минимум на 20%». Эта фраза, в напечатанном виде, выглядит более чем наивно. Однако, такие высказывания приходится слышать сплошь и рядом. Даже если действительно невысокие продажи – это следствие непрофессионализма продавцов, тем не менее, одним тренингом все проблемы продаж в компании не решить. Менеджеры возвращаются в привычную среду и если их не контролировать и не стимулировать, довольно быстро (если не сразу) возвращаются к привычному образу действий. То есть после тренинга, они уже знают, как и что надо делать, и если их об этом спросить, ответят более менее правильно. Но знать, это еще не значит – делать. Менять свои привычки очень сложно, нужно приложить очень много усилий для этого. Но чаще всего, причина невысоких продаж состоит не только, а порой и не столько, в профессионализме менеджеров. Существует масса факторов, не изменив которые, не стоит надеяться на существенный рост продаж. Это и позиционирование компании на рынке, и выбор целевого клиента, и грамотно выстроенные каналы сбыта, и востребованность продукта, и учет потребностей клиентов и интересные для них условия работы, и достаточная рекламная поддержка и т.д. и т.п. Таким образом, нет прямой зависимости между единичным тренингом и ростом объемов продаж. Как минимум нужно запускать целый цикл семинаров, на котором будет рассматриваться маркетинговая политика компании, целевые группы клиентов, технология организации продаж, взаимодействие всех подразделений в рамках бизнес-процесса продаж, ну и в самом конце подобного цикла будет серия семинаров-тренингов, посвященных технологиям работы с клиентами, включая навыки эффективных продаж. Итак, в ходе оценки мы должны выяснить: «Чему учить». В рамках ответа на этот вопрос нам важно оценить компетенции менеджера по продажам, его понимание технологии продаж, стандартов продаж, которые приняты в компании.

Термин «компетенции» в данной статье используется довольно часто. Для примера имеет смысл привести некоторые компетенции менеджера по продажам.

Ориентация на результат, достижения. Способность нести ответственность за реализацию решений, способность ставить новые амбициозные цели по достижении предыдущих. Поведение, ориентированное на задачу и на отношения.

Гибкость. Способность быстро и адекватно реагировать на внештатные ситуации, видеть и определять проблему, находить пути ее решения, собирать команду для внедрения, давать оценку результатов.

Способность к обучению, самообучению. Обучаемость, восприимчивость к новым методам и технологиям, умение применять новое на практике. Способность к самоанализу. Готовность проанализировать свои достижения и недостатки, посмотреть на привычные вещи другими глазами, разумно использовать чужой опыт.

Влияние, умение убеждать. Способность отстаивать собственное мнение. Логичность при ведении конструктивных бесед. Владение техниками влияния. Умение выявлять и использовать мотивы людей. Умение задавать правильные вопросы и определять степень информированности и эмоциональное состояние партнера.

Умение слышать других, принимать обратную связь. Умение создавать каналы двухсторонней коммуникации – абстрагироваться от своих мнений и мыслей, концентрироваться на словах собеседника. Хорошая слуховая и зрительная память. Владение разными способами обратной связи. Умение эффективно поощрять и критиковать других людей.

Навыки презентаций, переговоров. Умение определять цели и задачи презентации, интересы аудитории. Построение эффектного вступления, связующих фраз, основной части и завершения презентации. Владение стратегиями убеждения и ораторскими навыками. Знание стадий эффективного процесса переговоров. Умение определить интересы участников, выбрать наилучшую альтернативу. Умение обсуждать, предлагать, вести позиционный торг. Владение техниками манипулирования и умение противостоять им.

Клиентоориентированность. Знание политики и стандартов в области работы с клиентами. Ориентация на текущие и перспективные потребности клиентов. Умение вести себя корректно с разными типами «трудных» клиентов. Умение строить партнерские отношения с клиентами, умение распознавать дополнительные возможности и риски в отношении с клиентами.

К компетенциям менеджера по продажам также можно отнести: аналитические способности, креативность, организаторские способности, умение работать в команде и др. Соответственно в зависимости от того, какие компетенции нуждаются в развитии, будет строиться и программа обучения. Методами оценки здесь могут быть 360 градусов, «Тайный покупатель», оценка KPI , интервью по компетенциям, профессиональные тесты.

Цель – внести коррективы в систему мотивации менеджеров по продажам, опираясь на понимание мотивов сотрудников и цели компании. Для достижения данной цели в качестве показателей нужно использовать как количественные показатели, так и качественные, исходя их текущих задач, стоящих перед отделом.

Для оценки мотивации сотрудников отдела продаж можно использовать такие методы как: личностные опросники, анкетирование, проводить собеседования.

Цель - оценить уровень профессионализма сотрудников, сравнить его с конкурентами. В данном случае нам потребуется разработать портрет «идеального» менеджера по продажам с определенным уровнем компетенций и сравнить его с реальными портретами компетенций сотрудников. Для понимания конкурентопособности персонала нужно включить в процедуру оценки клиентов компании, ее партнеров. Методами в данном случае могут быть 360 градусов, профессиональные тесты, «Таинственный покупатель», анкетирование клиентов.

Цель - выявить недостатки в организационной структуре компании , управленческие проблемы, препятствующие развитию компании. Мы уже несколько раз повторяли, что на объем продаж оказывает влияние вся организация. Поэтому анализ продаж, снижение или нестабильность показателей будут некоторым «индикатором» того, что в организации существуют проблемы. Это может быть нарушение взаимодействия менеджеров по продажам внутри подразделения: перетягивание или «спихивание» клиентов. Могут быть нарушены коммуникации между отделом продаж и другими отделами (бухгалтерией, складом, производством, маркетингом и др.). Среди управленческих проблем могут быть выявлены такие как: скорость принятия решений (например, по системе скидок для той или иной группы клиентов); отсутствие маркетинговой политики; отсутствие стандартов обслуживания клиентов и другие. Методы оценки, которые помогут выявить подобные проблемы следующие: анализ бизнес-процесса продаж (регламентов, стандартов, распоряжений и пр.); анализ оргструктуры, положений о подразделениях, должностных инструкций. Эффективным будет метод «Таинственный покупатель», определенную дополнительную информацию можно получить в рамках обучающих программ (например, «Тренинга по технологии продаж»).

Все перечисленные, а также другие необходимые для компании цели оценки можно положить в основу регулярной (ежегодной) аттестации менеджеров по продажам. Оценка в рамках любой из перечисленных целей это не единичная акция, чтобы разобраться «кто виноват» и «что делать». Систематическая комплексная оценка менеджеров по продажам позволит организации гибко реагировать на изменения условий внешней и внутренней среды, повышая тем самым уровень своей конкурентоспособности.

Подводя итоги, хотим еще раз подчеркнуть, что оценка менеджеров по продажам только тогда дает ожидаемые результаты, когда осуществляется именно по комплексу показателей. Например, если мы говорим о количественных показателях, то анализ только количества заключенных договоров недостаточен, чтобы сделать вывод об успешности продавца. У этого же менеджера может быть большая дебиторская задолженность, договора могут приходиться на «бесперспективных» клиентов или на продукцию, не являющуюся приоритетной, что не способствует достижению целей и задач организации. Говоря о качественных показателях, мы также можем столкнуться с тем, что продавец имеет хорошие показатели по профессиональным компетенциям, удовлетворенности и информированности его клиентов. При этом его лояльность к компании невелика и, если мы не предпримем определенных шагов, то в скором времени, этот специалист может покинуть организацию и при этом или «увести» клиентов или другим образом «насолить» нелюбимой компании.

Как часто проводить оценку менеджеров по продажам? По количественным показателям – ежемесячно, ежеквартально, ежегодно. По качественным – не чаще одного раза в полгода. Многие руководители считают, что сама возможность проведения оценки, дисциплинирует менеджеров по продажам, стабилизирует сами продажи. В чем-то это действительно так, тем не менее, оценку нужно проводить, только имея четкие цели и соответственно подобранные под эту цель методы. Именно в этом случае и основные цели оценки будут решены, и общий тонус отдела будет сохраняться на высоком уровне, и затраты на оценку окупятся.

Компетенции	Проверочный вопрос	Желательный ответ
Общие компетенции
Ориентированность на работу с людьми	Что нравится в профессии?	Сотрудник должен упомянуть, что ему нравится общение с людьми.
Стремление понять другого человека	Клиент избегает зрительного контакта с Вами. Назовите причины такого поведения.	Это может зависеть от особенностей характера человека. Может быть он устал, ему надоело, неинтересно, он что-то скрывает, ему неловко и пр.
Ответственность, ориентация на успех	Почему у одних продавцов хороший объем продаж, постоянные клиенты и пр., а у других – дела идут намного хуже?	Важно, что бы менеджер начал с объяснения причин успеха. Он должен указать такие качества, способствующие успеху как: целеустремленность, умение убеждать, коммуникабельность и пр. Плохо, когда продавец начинает говорить о везении, хорошей территории или удачной базе клиентов…
Ориентированность на результат	Как определяется успешность продавца?	В ответе обязательно должны прозвучать количественные показатели: объем продаж, количество клиентов и др.
Умение самостоятельно принимать решения и брать на себя разумный риск	Вы в командировке. Клиент настаивает на изменении типовых условий договора (при этом компании это по-прежнему выгодно). Вы пытаетесь связаться с руководителем, но это невозможно. Ваши действия.	Приму предложение клиента, так как это выгодно для компании.
Специальные компетенции
Навыки продаж	Назовите приемы обоснования цены.	Их должно несколько. Например: - Прием «бутерброда». ….И все это Вы получите за … - Прием качественного обоснования . Соотносите цену с преимуществами товара. - Прием деления. Цена базовой модели и прибавление опций. Определение цены и времени эксплуатации. - Прием умножения. Демонстрируется экономия клиента во временном режиме. И другие.
Аналитические способности	В каких ситуациях важен объем продаж, а не маржинальная прибыль?	На стадии раскрутки нового товара, захвата доли рынка у конкурентов, а также при необходимости быстрой распродажи «умирающего» продукта.
Навыки проведения презентации	Как Вы определите, о чем нужно говорить на презентации	Все зависит от аудитории. Если мы говорим об одном клиенте – нужно выявить его потребности, задавая ему вопросы, и на основании ответов клиента строить презентацию товара. Если мы говорим о публичной презентации – делаем акценты на предвосхищении потребностей (то есть, анализируем основные, типичные потребности данной целевой группы).