english version карта сайта обратная связь

КОНСОЛИДАЦИЯ КОММЕРЧЕСКИХ УСИЛИЙ КОМПАНИИ
Пустынникова Ю.М.
Управление сбытом, сентябрь 2005

До недавнего времени такая задача, как консолидация коммерческих усилий компании озвучивалась не так уж часто. Это было актуально разве что для сильно диверсифицированных крупных холдингов и в каждом частном случае решалось по своему, «в узком семейном кругу». Но в последнее время подросший и окрепший средний бизнес все чаще сталкивается с задачей объединения разрозненных усилий по продвижению продукции. Объясняется это во многом тем, что руководители средних компаний – это как правило пассионарные личности, создававшие свой бизнес «в чистом поле». У них обычно есть море идей по поводу того, как и за счет чего можно заработать деньги, что еще интересного можно предложить рынку. И поскольку создавать новое для таких людей гораздо интереснее, чем кропотливо «ковыряться», развивая старое, они редко отказывают себе в удовольствии открыть новое интересное направление деятельности. Так что за пятнадцать лет существования капитализма в России появилось довольно много холдингов среднего размера, в которых основной бизнес «обвешан» гроздями сателлитов, в разной степени связанных с ним по бизнес-процессам, и поэтому вопрос о том, как достичь синергетического эффекта за счет объединения усилий по продвижению своих продуктов на рынок, встает несколько чаще.

Но, на самом деле, вопрос объединения усилий по продвижению товара на рынок актуален не только для описанных выше холдингов. Сколько раз мы в своей практике сталкивались с ситуацией, когда в компании существуют два конкурирующих отдела продаж, которые пересекаются и по продукту, и по клиентам! Как правило, ничего, кроме потерь, такая конкуренция компании не приносит. Основными же выгодами объединения коммерческих усилий компании является снижение издержек и увеличение объемов продаж за счет повышения согласованности действий коммерческих подразделений. Кроме того, единая коммерческая служба позволяет четко реализовывать выбранную компанией стратегию и вполне целенаправленно формировать тот имидж, который выгоден компании. Процент «накладок» и «подвохов», вызванных несогласованными действиями коммерсантов из разных подразделений, после создания единой коммерческой службы снижается в разы. Ситуация, когда «все плохо, но никто не виноват» вообще перемещается в область фантастики: зоны ответственности в объединенной и хорошо структурированной коммерческой службе четко поделены и закреплены за конкретными людьми.

Однако, в случае объединения двух конкурирующих отделов основные сложности лежат в области влияния человеческого фактора: убедить первое лицо компании в том, что такая внутренняя конкуренция вредит бизнесу, понять, кто лучше справится с управлением объединенной коммерческой службой, понять, что делать и что предлагать бывшему (или бывшим) руководителю отдела продаж, и как это сделать деликатно, не испортив отношений - все эти вопросы необходимо решать в ходе преобразования коммерческой службы и «правильного ответа» на эти вопросы, к сожалению, нет. Решение всегда будет индивидуальным – в зависимости от того, что за люди задействованы в реализации таких организационных изменений. В случае же, когда речь идет о холдинге, обросшем дополнительными бизнесами, к вопросу человеческих отношений добавляется еще и некоторые технологические трудности. Именно с ними мы постараемся разобраться в настоящей статье.

Процесс построения единой коммерческой службы начинается с разработки концепции , для написания которой нужно в первую очередь определиться со стратегическими целями компании и понять, где проходят границы основного бизнеса, за коммерческие результаты по каким направлениям вы будете нести ответственность.

Для диверсифицированного холдинга вопрос стратегии и определения границ материнской компании отнюдь не праздный: за долгие года «размножения и обрастания» основной бизнес может быть уже настолько «погребен под грузом» сателлитов, что четко обозначить стратегию холдинга и очертить границы центрального бизнес-процесса подчас бывает весьма затруднительно.

Хорошо, если в компании уже принято управление по целям: в этом случае с определением целей компании и направлением ее развития проблем будет меньше – ведь предварительная работа уже проведена в рамках определения целей холдинга, а потому расставлять приоритеты и выстраивать основную бизнес-цепочку будет проще.

Если же кроме плана продаж в натуральном и стоимостном выражении у нас на руках ничего нет, необходимо спровоцировать обсуждение стратегии с первым лицом компании и ее владельцами. Поясню, зачем это нужно: даже если вы знаете план продаж на год, это еще не значит, что и у вас, и у первого лица компании, и у акционеров одинаковое представление о том, за счет чего этот план продаж должен быть выполнен. На какой имидж будет работать компания в ближайшем будущем, какую компанию хотят увидеть акционеры через, скажем, пять лет? Высокотехнологичной компании имеющей пять-семь собственных сильных брэндов или, например, компанию, основным «коньком» которой будет идеальная логистика и высококачественное обслуживание клиентов? От такого стратегического выбора очень сильно зависит то, какой будет консолидированная коммерческая служба, и в каком направлении будут прикладываться ее объединенные усилия: зависит выбор технологии продвижения товара, каналов продаж и многое другое. В конце концов, от решения подобных «чисто имиджевых вопросов» зависит область ответственности коммерческого директора.

Наиболее эффективный способ инициировать подобное обсуждение – это изложить в письменном виде свое собственное представление о целях и стратегии компании и предложить этот документ первому лицу для обсуждения и утверждения. Не забудьте только предварительно поговорить с вашим руководителем и объяснить ему, зачем вам нужен этот документ (чтобы правильно расставить приоритеты в работе новой коммерческой службы и наиболее эффективно организовать процесс продвижения вашего товара на рынок).

Следующим шагом (который может осуществляться вами параллельно с уточнением целей и задач развития компании) будет ревизия того, что Вам досталось для объединения. На этом этапе необходимо понять, каковы сильные и слабые стороны подразделений, который войдут в единую коммерческую службу. Какие из имеющихся у них ресурсов и преимуществ при соединении помогут вам достичь эффекта синергии. Это могут быть клиенты, заинтересованные в комплексном обслуживании, деловые связи, предыдущий опыт сотрудников и многое другое. Также Вам важно понять, каковы нынешние «узкие места» коммерческой службы, чего нам не хватает для выполнения стратегических целей, стоящих перед компанией. Например, ваша компания собирается активно работать с сетевой розницей, а специального структурного подразделения, обслуживающей сети у вас нет и технология работы с сетями пока не отработана, хотя есть люди, которым удается успешно договариваться с закупщиками сетевых магазинов и в некоторые сети вы уже вошли, а один из сотрудников ранее работал мерчендайзером, а затем супервайзером в компании-конкуренте, у который опыт работы с розницей значительно более долгий и интенсивный, чем у вашей компании. Очевидно, что при организации единой коммерческой службы этот аспект необходимо учесть, выделить отдел по работе с сетями, пригласить туда тех менеджеров, которые имеют успешный опыт общения с крупным ритейлом, организовать рабочую группу по разработке технологии обслуживания сетевых клиентов, а сотруднику, который работал супервайзером, поручить разработку выкладки, подбор и организацию работы службы мерчендайзеров. Так что все идеи, которые рождаются у вас в процессе анализа преимуществ и узких мест доставшегося вам «наследства», следует зафиксировать и развить в концепции создания единой коммерческой службы.

К тому моменту, когда коммерческие и стратегические цели компании будут вам известны, а все преимущества и недостатки подразделений, которые предполагается включить в состав единой коммерческой службы, станут ясны, предполагаемая структура объединенного коммерческого департамента, скорее всего, уже сама собой сформируется у вас в голове. Тем не менее, наш опыт показывает, что идеальных структур не существует. То есть они существуют. Но только на бумаге и только для отвлеченных «лабораторных примеров». На практике же всегда приходится чем-то поступаться, потому что обязательно находятся объективные и субъективные ограничения, связанные с особенностями компании. В наибольшей степени реализации «идеальных структур» на практике мешает все тот же человеческий фактор. Где-то трудности будут связаны с тем, что для реализации задуманного вам необходим специалист, которых на рынке «раз-два и обчелся и к тому же все заняты», где-то все упрется в невозможность уволить «старинного боевого товарища» создателя бизнеса, где-то – в психологическую несовместимость двух сотрудников.

Однако не редко и объективные особенности рынка и организации продаж на нем тоже задают задачки при построении структуры коммерческой службы: по какому основанию выделять отделы: по продуктовым направлениям? по каналам сбыта? как-то иначе? Часто однозначного ответа на этот вопрос может и не быть. Поэтому для проверки сформировавшихся у вас идей и создания работающей структуры, имеет смысл провести рабочую группу с сотрудниками, которые на ваш взгляд могут занять ключевые позиции в новой коммерческой службе. Изложите им свое видение того, какие задачи необходимо решить структурно и какие ограничения следует учесть при проектировании организационной структуры, и предложите дать свои идеи оргструктуры департамента. На рабочей группе обсудите все поступившие предложения и постарайтесь выработать единое, наиболее оптимальное решение. Отнеситесь к предложениям ваших сотрудников конструктивно – если есть хорошие идеи – включайте их в итоговый вариант, если собираетесь идею отвергнуть – дайте сотруднику обратную связь: начните с плюсов его предложения, а затем объясните, какие минусы мешают вам принять это решение в данном контексте. Проведение подобной рабочей группы не только позволит вам обкатать свои идеи по построению оргструктуры новой коммерческой службы и подпитаться свежими мыслями коллег. Прежде всего, такая рабочая группа позволит вам понять, кто чего стоит, кто как работает в команде. Сотрудники же получат возможность ознакомиться с новой структурой до ее внедрения и внести свои предложения, а это значительно упростит вам работу по осуществлению структурных изменений. Кроме того, уже на этой рабочей группе начнет формироваться новая команда объединенной коммерческой службы.

После того, как основные моменты в организации новой объединенной коммерческой службы прояснены, пора более детально продумать технологию продвижения вашего продукта или услуги на рынок и составить план первоочередных шагов на рынке.

В Приложении 1, где мы приводим пример структуры концепции создания единой коммерческой службы, мы предлагаем прописывать следующие аспекты технологии работы коммерческой службы:

•  Имидж компании – какой имидж мы будем формировать и за счет чего. Каким образом мы будем использовать наши конкурентные преимущества.

•  Продуктовая политика – какую продукцию будем предлагать рынку и под какими марками? На что делаем акцент – на собственное производство /развитие собственных торговых марок или на распределение продукции/продвижение марок наших партнеров? Какие продуктовые направления будем развивать, а какие – сокращать?

•  Ценообразование – в данном пункте отразятся ваши идеи по поводу того, какой должна быть цена, чтобы предлагаемые вами продукты или услуги были интересны и компании, и рынку, в каком ценовом сегменте позиционировать ваш товар, каковы допустимые пределы скидок и условия их предоставления и т.д.

•  Каналы сбыта – поскольку каждое из входящих в состав единой коммерческой службы подразделений работает со своими клиентами и своими каналами продвижения, часть из которых может пересекаться, грамотно и аккуратно перераспределить клиентов в соответствии с выделенным принципом разделения отделов – это задача, требующая тщательной проработки. Лучше всего прописать для себя, как вы планируете проводить подобное перераспределение.

•  Сервис – постепенно предложение дополнительных услуг вместе с продуктом становится общим местом в коммерческой практике. Поэтому планирование того, какие именно дополнительные услуги и кому вы будете предлагать – важный аспект реорганизации работы коммерческой службы.

•  Продвижение – выбрать наилучшие методы продвижения из всех, наработанных материнской компанией и бизнес-сателлитами, максимально соответствующие целям компании и наиболее эффективно формирующие желаемый имидж также нужно на этом этапе.

•  Персонал – продумывая эту часть концепции, важно не только решить, что делать с персоналом в принципе (развивать своих или брать квалифицированных профи со стороны, строить команду или «разделять и властвовать» и т.п.), но еще и продумать как «распорядиться» доставшимся вам «человеческим ресурсом» так, чтобы это было выгодно и компании, и сотрудникам.

Подобная структура изложения основных концептуальных решений в сфере организации коммерческой службы позволяет не упустить самые основные моменты. Но если специфика вашего бизнеса такова, что данный перечень представляется вам не полным – смело расширяйте его. Это не догма, а лишь своего рода «шпаргалка», помощь в структурировании ваших креативных идей.

Для того, чтобы воплотить все задуманное вами в жизнь, нужно, во-первых, очень хорошо спланировать шаги по реализации, а во-вторых, учитывать особенности процесса внедрения изменений и умело использовать главные инструменты профилактики и борьбы с сопротивлением изменениям – Информирование, Привлечение к принятию решений и Управленческую волю.

Как правило, с тем, чтобы написать план мероприятий у коммерческих директоров проблем не возникает. Но мы на всякий случай все же обратим ваше внимание на некоторые нюансы: при написании плана внедрения изменений очень важно ничего не упустить, с одной стороны, и постараться, где это возможно, «убить двух зайцев», то есть найти возможности выполнением одного мероприятия сработать на достижение нескольких целей. Для того, чтобы составить такой план, нужно перед разработкой еще раз провести ревизию всех желаемых результатов, выписать их в столбик, а потом напротив каждого из них писать мероприятия, направленные на достижение этого результата. И если будут находиться мероприятия, которые работают на несколько целей, проводите от них по несколько стрелок к тем результатам (целям) на которые они работают. Когда вы закончите с этим посмотрите на мероприятия, имеющие по одной стрелке еще раз: они действительно уникальны и необходимы, или их можно заменить на другие действия, которые позволят добиться больших результатов?

Но для успеха изменений важно не только понять что делать (пусть даже и в деталях), но и как это делать. Всем известно, что основной проблемой, с которой сталкиваются нововведения – это сопротивление сотрудников. И при чем степень этого сопротивления довольно мало зависит от сути предлагаемых инноваций. Конечно, управление изменениями – это тема отдельного большого разговора, но все же мы остановимся здесь на нескольких самых важных моментах. Основными – и наиболее действенными – способами профилактики сопротивления являются привлечение сотрудников к разработке инноваций и информирование. Привлечение к разработке может проходить, например, в форме согласования: когда ваш вариант концепции будет готов, позовите ключевых сотрудников новой коммерческой службы на совещание. Среди ключевых сотрудников должны оказаться не только руководители структурных подразделений коммерческой службы, но и лидеры мнений, сотрудники, пользующиеся авторитетом среди сотрудников службы. Расскажите собравшимся о стоящих перед всеми вами задачах по объединению коммерческих усилий компании, спросите у них, какие есть идеи и предложения по этому поводу и внимательно выслушайте и запишите все, что сотрудники скажут. Поблагодарите их за участие, а затем представьте им свою концепцию – но не как готовое решение, а как документ, по которому они могут дать свои замечания и предложения: ведь им принимать участие в реализации поставленных перед новой коммерческой службой задач, наверняка у них возникнут вопросы, уточнения, где-то – возражения. При возникновении споров и противоречий настраивайте сотрудников на поиск конструктивного взаимовыгодного решения, пресекайте выяснения отношений и диалоги в духи «кто прав, кто виноват». По результатам этого совещания все конструктивные предложения следует внести в концепцию. Если за одно совещание все вопросы обсудить и решить не удастся – проведите серию такого рода совещаний (рабочих групп).

Когда сама концепция будет доработана и утверждена у вышестоящего руководства, следует провести информирование всех сотрудников. Перед проведением информирования вновь соберите рабочую группу. Вам необходимо будет решить, в какой форме проводить информирование – общее собрание коммерческой службы или совещания по отделам. Кроме того, вам нужно продумать ответы на те вопросы, которые сотрудники скорее всего вам зададут. Очень важно, чтобы все участники рабочей группы выступали на собрании по представлению концепции «единым фронтом» – а для этого нужно договориться обо всем заранее. После рабочей группы разошлите всем сотрудникам коммерческой службы текст утвержденной концепции с сопроводительным письмом. В сопроводительном письме должно объясняться, что это за документ и зачем он нужен. Сообщите работникам, что вы просите их ознакомиться с документом и готовы ответить на их вопросы на совещании, укажите место и время проведения совещания.

Пример сопроводительного письма.

В большинстве случаев вовлечение и информирование сотрудников позволяет провести желаемые организационные изменения достаточно быстро и бесконфликтно.

Итак, мы рассмотрели процесс объединения коммерческих усилий компании от момента создания концепции объединения до начала внедрения. К сожалению, отразить в данной статье процесс реализации разработанной концепции не представляется возможным – он индивидуален для каждой компании, однако, мы надеемся, что наш материал поможет вам в создании единой коммерческой службы для вашей фирмы.

Приложение 1. Структура концепции создания единой коммерческой службы.

Консолидация коммерческих усилий компании для

•  повышения управляемости и внутренней прозрачности бизнеса

•  снижения издержек и увеличения объема продаж за счет повышения согласованности действий коммерческих подразделений

•  ...

В данном разделе имеет смысл провести ревизию тех плюсов и минусов компании, которые могут повлиять на дальнейшую организацию работы коммерческой службы. Например, явным преимуществом вашей компании является то, что у вас есть хорошие эксперты-преподаватели по предлагаемому Вами продукту. Это значит, что в структуре новой коммерческой службы можно выделить этих сотрудников в отдельную структурную единицу и поручить им проведение обучения, как для собственных продавцов, так и для клиентов-дилеров. Кроме того, ваши эксперты могут завязать партнерские отношения с учебными заведениями, проводящими подготовку или переподготовку специалистов для вашей отрасли, и читать на их базе семинары, популяризирующие вашу продукцию среди специалистов.

Основные задачи коммерческой службы на 2005-2006 гг :

В данном разделе на основании Целей компании, ее конкурентных преимуществ и целей создания единой коммерческой службы, формулируются основные задачи коммерческой службы на ближайший год.

Определение структурных блоков, входящих в коммерческую службу. Система управления коммерческой службой.

•  Имидж

Какой имидж создаем (по компании в целом, по отдельным маркам) и за счет чего (инструменты создания и поддержания имиджа)

•  Продуктовая политика

Политика в отношении продуктов:

•  Основные и поддерживающие продукты

•  Что делаем с имеющимися продуктами (сворачиваем/ замораживаем/ развиваем). Если развиваем, то в каком направлении, как (расширение ассортимента, обновление ассортимента), за счет чего.

•  Вводим ли новые продуктовые линейки, какие, под какие потребности рынка, когда.

При разработке этого пункта имеет смысл заполнить таблицу следующего вида:

•  Ценообразование

Ценовая политика и система скидок.

Если Вы торгуете товарами нескольких марок/брэндов, то здесь тоже лучше сделать таблицу, в которую внести данные как по основным, так и по поддерживающим маркам.

Выбор основных и поддерживающих каналов сбыта и постановка задач по развитию каждого канала. Назначение ответственных.

Заполнение этого раздела концепции консолидации коммерческих усилий также более удобно выполнять в форме таблицы.

•  Сервис

Какие сервисы даем вместе с продуктом. Как осуществляется послепродажное обслуживание. На что оно направлено.

•  Продвижение

Стратегия продвижения для отдельных групп продуктов/услуг. На что ориентируемся – на привлечение новых клиентов или на расширение заказов по старым. Соотношение новых и постоянных клиентов. Стратегия продвижения по каналам. Инструменты продвижения – основные и поддерживающие.

•  Персонал

Стратегия в области персонала коммерческой службы. Требования. Задачи развития .

Развиваем старых сотрудников или берем новых? Привлекаем профессионалов или растим своих? Какое поведение сотрудников приветствуется, какое является недопустимым, вплоть до увольнения? Каковы основные критерии оценки работы сотрудников – количественные и качественные? Как будем мотивировать сотрудников, на достижение каких результатов? Каковы необходимые изменения в системе управления сотрудниками отдела продаж, в организации их работы? Если будем развивать и обучать персонал, то чему учить? В чем основные слабые стороны?

Структура документа «Концепция консолидации коммерческой службы» с некоторыми пояснениями и комментариями приведена нами в Приложении 1. к настоящей статье.

О – основной продукт, П – поддерживающий продукт