О компании

Главная страница сайта
История нашей организации
Основные проекты
Наша миссия
Наши принципы
Координаты
Персонал
Вакансии
Отзывы и благодарности
КСО
Презентация компании

 

Виды услуг
Консультирование
Исследования
Тренинги
 

Руководителю
Меню консалтинговых продуктов
Примеры проектов
Ответы на вопросы руководителей
 

Читальный зал
Наши статьи
Наши вестники
Наши тесты
Наши исследования
Рекомендуем почитать
Словарь консультанта
Фотоархив
 

Наши партнеры
Наши партнеры

english version карта сайта обратная связь

  Читальный зал  
 
НАШИ СТАТЬИПослать ссылку на эту статью
Подписаться на рассылку новых статей от «Аксима: Консалт»

ГЛАВНОЕ СОБЛЮДАТЬ РЕГЛАМЕНТ
Скриптунова Е.А.
«БОСС», №3, 2003

Одна из последних тенденций в российском бизнесе – передача управления от собственника наемному менеджеру. Все большее количество собственников компаний, созданных в начале 90-х годов теряет интерес к регулярному управлению. Кто-то осознает, что знаний не хватает, а полученное «без отрыва от производства» бизнес-образование не дает вопросов на постоянно возникающие все новые проблемы. У кого-то нет достаточной мотивации, что на постоянной основе выполнять работу руководителя – планировать, считать, работать с людьми; их более привлекает предпринимательская деятельность. Многие просто устали и хотят, наконец, отдохнуть.

Поэтому многие собственники приходят к осознанию необходимости передачи дел наемным руководителям (далее Управляющим). Но, как правило, от принятия решения до его реального воплощения может пройти очень много времени. Особенно, если попытка передать полномочия оказалась неудачной, и Управляющий только ухудшил положение дел. В таком случае Собственник вынужден вернуться к управлению и в следующий раз решиться на передачу дел ему очень не просто.

Действительно в практике российского бизнеса очень мало примеров успешной передачи дел от Собственника к Управляющему. Одна из причин такой ситуации – попытка собственника сразу отойти от дел, хотя это и случается крайне редко. Осуществлять передачу полномочий лучше всего постепенно. Какое-то время Собственнику необходимо продолжать самому управлять бизнесом, делегируя Управляющему некоторые функции. Постепенно, когда Собственник убедится к компетентности и честности Управляющего, ему можно передавать более серьезные полномочия.

Другая причина неудач при передаче управления наемному менеджеру – полное отсутствие, либо плохая проработка регламента взаимодействия Собственника и Управляющего.

Одним из инструментов, которые помогают в урегулировании отношений Собственника и Управляющего является специально созданный документ – Регламент взаимоотношений. В нем обозначаются права и обязанности каждой стороны, способы и инструменты контроля и отчетности, полномочия и ситуации, при которых полномочия управляющего могут быть приостановлены.

Документ не обязательно должен быть официальным, скорее он носит форму соглашения о намерениях.

Основная цель создания такого документа – это определить и закрепить функции, полномочия и зоны ответственности Собственника и Управляющего. А также закрепить процедуры обсуждения и принятия решений по конкретным вопросам управления бизнесом.

В таком документе нужно рассмотреть:

  • функции, полномочия и ответственность Собственника и Управляющего;
  • перечень вопросов, подлежащих обязательному обсуждению перед принятием определенных решений;
  • периодичность рабочих совещаний Собственника и Управляющего и обсуждаемые на них вопросы;
  • перечень информации, которая должна быть предоставлена Собственнику, регулярность и форму ее предоставления;
  • перечень контрольных показателей, по которым Управляющий отчитывается перед Собственником и периодичность таких отчетов.

Особое внимание стоит уделить распределению полномочий в принятии решений. Оно может быть, например, следующим:

Полномочия Собственника

Полномочия Управляющего

  • Определение основной сферы деятельности компании
  • Открытие новых направлений бизнеса, слияния, поглощения
  • Определение желаемого имиджа компании
  • Долгосрочные цели компании
  • Показатели, по которым оценивается деятельность компании и Управляющего
  • Утверждение в должности управляющего директора, финансового директора, коммерческого директора
  • Определение перечня конфиденциальной информации
  • Бюджет компании на год
  • Расходы сверх утвержденного бюджета на сумму более 10000$.
  • Стратегия достижения долгосрочных целей компании
  • Краткосрочные цели компании
  • Планы компании по достижению поставленных целей
  • Показатели, по которым оценивается деятельность подразделений и их руководителей
  • Утверждение в должности всех сотрудников компании
  • Определение уровня доступа к конфиденциальной информации должностных лиц
  • Бюджеты подразделений на год
  • Бюджет компании на квартал
  • Текущие расходы компании в рамках утвержденного бюджета, перераспределение бюджета в рамках выделенных средств по статьям

Очень важный момент – это определение показателей, на основе которых Собственник будет контролировать деятельность Управляющего. Довольно часто бывает, что требования размыты и претензии необоснованны. В некоторых случаях это приводит к тому, что Управляющие делают то, что считают нужным и всегда приводят убедительные доводы того, почему нельзя было действовать по-другому или добиться других результатов. Это приводит к различным злоупотреблениям со стороны Управляющего.

В других случаях, Управляющие не могут понять, чего хочет собственник, и все время оказываются виноватыми, даже не за свои просчеты. Это приводит к разного рода конфликтам и часто заканчивается уходом Управляющего.

Поэтому Собственнику в первую очередь нужно определить, что именно он хочет, перевести свои ожиданий в количественные показатели и довести их до сведения Управляющего. И далее на основе объективных показателей оценивать его деятельность.

В качестве таких показателей могут быть выбраны, например, следующие показатели:

  • выполнение планируемого уровня рентабельности в целом и по отдельным позициям (ассортиментным группам, сегментам);
  • выполнение плана продаж в целом и по отдельным направлениям (регионам, продуктам, сегментам);
  • качество планирования (отклонение от прогнозируемого бюджета в рамках не более определенной нормативной величины);
  • приращение собственного капитала компании не менее запланированной величины;
  • уровень текучести кадров не более запланированной величины;
  • продвижение компании в отраслевом рейтинге.

Очень важен сам процесс создания документа, регламентирующего взаимодействие Собственника и Управляющего. Обычно он инициирует обсуждение сложившего положения и назревших проблем. В ходе обсуждений вскрываются противоречия, и появляется возможность договориться о том, как работать более эффективно.

Наиболее типичны следующие противоречия:

  • насколько собственник может влиять на решение оперативных вопросов;
  • на ком лежит ответственность за то или иное не верно принятое решение;
  • кто отвечает за разработку целей и стратегии компании;
  • в случае убытков (а также недополученной выгоды), кто и в какой мере несет за это ответственность.

Все эти вопросы можно регламентировать и закрепить документально.

Однако бывает, что при создании регламента допускаются ошибки, которые могут свести на нет всю его пользу. Одна из таких ошибок – это закреплять, что полномочия Управляющего могут быть приостановлены по решению Собственника, но без четкого обозначения ситуаций, повлекших такие последствия.

Это сильно демотивирует Управляющего, если он знает, что собственник в любую минуту может отменить любое его решение. Управляющие перестают проявлять инициативу и не стремятся развивать бизнес. Если при этом компенсация их устраивает, и они не имеют честолюбивых планов добиться каких-то результатов по развитию бизнеса, они начинают просто ходить на работу и выполнять текущие дела. Но практически перестают заниматься стратегией и развитием бизнеса, что по большому счету является их основной задачей.

 
Яндекс.Метрика
© ООО "АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги", 2002 г.

Рисунок: Вараксина А. С.
http://www.horse.galactic.ru
Дизайн:Иванов А. В.
http://www.qdesnik.ru