О компании

Главная страница сайта
История нашей организации
Основные проекты
Наша миссия
Наши принципы
Координаты
Персонал
Вакансии
Отзывы и благодарности
КСО
Презентация компании

 

Виды услуг
Консультирование
Исследования
Тренинги
 

Руководителю
Меню консалтинговых продуктов
Примеры проектов
Ответы на вопросы руководителей
 

Читальный зал
Наши статьи
Наши вестники
Наши тесты
Наши исследования
Рекомендуем почитать
Словарь консультанта
Фотоархив
 

Наши партнеры
Наши партнеры

english version карта сайта обратная связь

  Читальный зал  
 
НАШИ СТАТЬИПослать ссылку на эту статью
Подписаться на рассылку новых статей от «Аксима: Консалт»

ЧЕМУ В УПРАВЛЕНИИ НЕ НАУЧИШЬСЯ НА СОБСТВЕННОМ ОПЫТЕ. МИНИМУМ ТЕОРИИ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Скриптунова Е.А.
Офис-файл

Многие современные руководители имеют такой колоссальный опыт, что интуитивно действуют безошибочно во многих ситуациях. Набор ситуаций в управлении относительно ограничен и через 5 – 7 – 9 лет управленческой практики, ситуации, с которыми сталкивается руководитель, начинают повторяться. После нескольких ошибок управленец, так или иначе, приходит к пониманию того, как нужно действовать. Руководитель с большим стажем всегда сумеет объяснить, например, профессору, всю жизнь изучающему управление, почему тот или иной предлагаемый им подход или метод не сработает. И чаще всего будет прав, так как профессора, будучи оторванными от реальных будней руководителя, подчас предлагают уж слишком идеальные решения. С другой стороны, если бы руководитель владел определенными знаниями, возможно, ему не пришлось бы столь дорого платить за их приобретение в процессе работы. Последствия приобретения знаний методом проб и ошибок всем руководителям хорошо известны: разрывы с партнерами, шантаж и/или саботаж сотрудников, бесконечные нарушения планов и сроков, нервные срывы, неудовлетворенность, бессонница.

Отсутствие базовых управленческих знаний приводит руководителя к ошибкам, которые вполне можно избежать. Можно даже сказать больше. Руководитель может знать что-то, и считать это самоочевидным. Однако когда дело доходит до практической деятельности, получается, что несмотря на то, что знания вроде бы есть, на уровне поведения, деятельности они никак не проявляются. Чаще всего причина состоит в непонимания сути, принципов, смысла, тех или иных теоретических постулатов. В итоге мы сталкиваемся с досадными промахами, которые очевидны стороннему наблюдателю, но которых не видит сам руководитель. Поэтому данную статью мы решили построить как разбор наиболее значимых постулатов управления и типичных ошибок, которые совершают самобытные руководители, нарушая данные постулаты. По каждому из выделенных нами постулатов может быть столь много аспектов рассмотрения, что не представляется возможным обсудить все их в рамках одной статьи. Поэтому мы остановимся лишь на некоторых из них. Не будет утверждать, что они одинаково важны для любого руководителя. Возможно, кому-то было бы полезнее обсудить что-то из тех тем, которые мы оставим за кадром. Выбор обусловлен нашими наблюдениями за руководителями, анализе типичных ошибок, которые они совершают просто по незнанию.

Руководитель или предприниматель?

До того, как начать обсуждение собственно процесса управления, необходимо остановиться на различии понятий управление и предпринимательство, что особенно актуально именно для современной России. Очень часто самобытные руководители – это люди, которые сами создали свое дело и управляют им. Но то, что важно в предпринимательстве отходит на второй план в управлении. Суть предпринимательства – в создании чего-либо. Управление же нужно для обеспечения эффективности уже созданной организации. Задача предпринимателя – найти или развить такую бизнес-идею, которая востребована рынком и сможет принести отдачу, в частности прибыль. Задача руководителя – организовать и отладить процесс реализации идеи силами своих подчиненных. Бывает, что руководители настолько увлекаются поиском или совершенствованием идей, что совершенно не уделяют внимания собственно процессу управления. Более того, многие склонны все управленческие функции обобщенно называть бюрократией, и не заниматься этим постыдным делом из принципа. В итоге компании, возглавляемые такими руководителями, чаще всего предоставлены сами себе.

Вывод: любой руководитель, который сам организовал свое дело, должен время от времени задавать себе вопрос: а чем я сейчас занимают? Сколько времени я трачу на предпринимательство, а сколько на управление? Насколько это оптимально для развития моей компании?

Суть управления

Очень часто описанный перекос возникает в результате непонимания, что такое управление вообще. В то время как суть управления – в оптимальном использовании ресурсов (человеческих, финансовых, материально-технических) для достижения поставленных целей. Соответственно очень важно понимать с одной стороны, какие ресурсы нужны компании, как их привлекать и использовать, а с другой стороны – важно знать и уметь ставить и реализовывать цели компании. Руководитель – это тот человек, который берет на себя ответственность за решение вопросов о том: кто, когда и какую работу будет делать, какие ресурсы для этого нужны, и где их взять.

Парадокс состоит в том, что очень часто руководители все силы направляют на поиск и привлечение ресурсов (в процессе чего, кстати, неминуемо отвлекаются на все новые бизнес-идеи). Типичный рабочий день многих руководителей состоит, таким образом, в основном из встреч: с поставщиками и партнерами (ресурсы для производства), с ключевыми клиентами и инвесторами (финансовые ресурсы), с кандидатами на работу (человеческие ресурсы). В итоге на деятельность по постановке целей, определению критериев оценки этих целей, распределению функций, планированию и на прочие руководящие действия ни времени, ни сил практически не остается.

Вывод: Для эффективного управления важно не забывать, что обеспечение целенаправленности деятельности организации – это прямая задача руководителя, и никто кроме него ее не решит.

Системный подход

Любая организация представляет собой сложную открытую систему. Система - это совокупность элементов, которые взаимодействуют друг с другом (образуя при этом определенную структуру) для реализации определенного назначения, функции. Если система открытая, то к данному определению добавляется влияние на систему (ее цель, набор и взаимодействие элементов, границы) внешнего окружения.

Таким образом, организация, как система, состоит из элементов: сотрудников, информации, оборудования и т.д. Эти элементы взаимодействуют друг с другом для достижения определенных целей. При этом организация постоянно контактирует с внешней средой (клиентами, партнерами, государством и т.д.) и подстраивает свое поведение под изменения во внешней среде.

Причем внутри организации образуются еще и подсистемы. Так, отдельный отдел тоже представляет собой систему, ведь в ней тоже есть элементы, люди и орудия их труда. Они взаимодействуют друг с другом. А внешней средой для данного отдела будут другие отделы той же компании, которые тоже в свою очередь являются системами. В итоге в организации возникает такое количество различных взаимодействий, что любое нововведение неминуемо отражается практически на всем. Как в карточной пирамиде – небольшое воздействие на одну карту приводит к веерному падению всей конструкции. В качестве примера можно вспомнить и прошлогоднюю аварию на электроподстанции в Москве. В результате произошло каскадное отключение электроэнергии на огромной территории нашей страны.

Однако в организациях все происходит не столь наглядно. При этом воздействия порой осуществляются с разных сторон и в разных направлениях. Например, руководитель компании решил, что нужно улучшить корпоративную культуру компании, увеличить сплоченность и лояльность коллектива. Этим он поручил заняться начальнику службы персонала. Тот начал проводить в коллективах тренинги по командопостроению. Параллельно в отделе продаж проводились работы по введению новой системы мотивации. Этот процесс сопровождался конфликтами и общее напряжение росло. С особо недовольными публично (чтоб другим неповадно было права «качать») расставались. Между тем, начальник IT -отдела оптимизировал корпоративный сайт компании, вводил с него разделы для сотрудников. Он решил, что сотрудникам, прежде всего, не хватает общения, и ввел на сайте форум. На полученной площадке «паслись» самые недовольные, смакуя свои обиды. Остальные сотрудники время от времени почитывали жалобы коллег и подпитывались негативными эмоциями. Характерно, что все участники событий действовали в рамках своей компетенции, решая поставленные задачи. Вот только оказалось, что усилия направлены в разные стороны. В итоге лояльность все падала и падала. Зато росла сплоченность – против компании.

Вывод: Прежде чем что-то предпринимать - подумай, какие последствия это вызовет во всех элементах такой сложной системы как организация и/или как на эти изменения отреагирует внешняя среда. На организацию не имеет смысла воздействовать точечно.

Золотое правило менеджмента

Одним из основных свойств систем является нонсуммарность. Другими словами, система – это нечто большее, чем простая сумма ее элементов. В результате взаимодействия между элементами у системы появляются свойства, которые не присущи в отдельности ни одному элементу. Например, детский конструктор. Из его элементов можно собрать совершенно разные сооружения, с различным назначением и свойствами. Или любой химический элемент – это система, состоящая из определенных элементов. У воды совсем другие свойства, нежели у водорода и кислорода, а водка это совсем не то же самое, что сумма водорода, кислорода и углерода. То же и с организацией. Ее нельзя описать как совокупность свойств, входящих в нее элементов.

Из этого вытекает известный закон Бира – улучшение работы одного из элементов не приводит к улучшению функционирования системы в целом. Более того, если система нормально функционировала, то улучшение одного из элементов приведет, скорее всего, к ухудшению функционирования системы в целом. Таким образом, золотое правило менеджмента звучит: «не ремонтируй то, что и так работает». Следовать этому правилу очень сложно. Причины понятны, даже если все хорошо, все равно хочется сделать лучше. Впрочем, руководители-улучшатели не всегда нарушают это правило из благих побуждений.

В одной организации мы столкнулись с такой ситуацией. Компания была недовольна динамикой своих продаж и пригласила на должность коммерческого директора дорогостоящего специалиста. Перед ним поставили задачу оптимизировать систему продаж (разобраться с позиционированием, ассортиментом, ценообразованием, клиентской базой). Вновь назначенный коммерческий директор начал свою деятельность с того, что ввел новую схему оплаты для менеджеров по продажам. Такое решение всех удивило. Ведь буквально за полгода до его прихода в компанию схема оплаты была изменена и уже начала давать свои плоды, продажи стали расти. Однако объяснение специалиста было простым – новая система лучше. На деле же все объяснялось тем, что таким способом новый руководитель решил показать свою власть. Отрицательный результат не заставил себя долго ждать. Сотрудники, вместо того, чтобы работать, стали ходить на приемы к другим руководителям и жаловаться. Они также стали больше курить, так как в курилке появилась новая животрепещущая тема для разговоров. Самые отчаянные (и при этом самые профессиональные) стали шантажировать увольнением. К конфликту подключились практически все топ-менеджеры, страсти разгорелись не на шутку. Авторитет нового руководителя падал практически на глазах. А все из-за попытки улучшить то, что и так работает.

Вывод: В народной мудрости он звучит так: «От добра добра не ищут».

Цикл управления должен быть замкнутым

Классический цикл управления состоит из последовательного выполнения следующих функций: планирование – организация – мотивация – контроль. Другими словами, для того, чтобы эффективно решить любую задачу нужно, прежде всего, четко обозначить цель (задачу), критерии ее реализации, последовательность выполнения мероприятий для ее реализации, наметить сроки и ответственных. Все это входит в понятие «планирование». Далее необходимо организовать выполнение задачи. Для этого требуется обеспечить подчиненных необходимыми ресурсами для реализации намеченного плана. К таким ресурсам относится: информация, необходимые контакты (связи), достаточные полномочия, информирование заинтересованных лиц о данных полномочиях. Следующая функция, «мотивация», предполагает, что руководитель должен замотивировать подчиненных на качественное и своевременное выполнение поставленной задачи. Для этого, прежде всего, необходимо разъяснить подчиненному смысл и значимость поставленной задачи, убедиться, что задача понята правильно. А также важно напомнить о возможных поощрениях и санкциях (если они предусмотрены действующей системой), либо (при их отсутствии) – ввести необходимые стимулы. Завершает цикл управления функция контроля. Чтобы контроль был эффективным он должен: быть своевременным, регулярным и основываться на критериях оценки поставленных целей (задач).

Рассмотрим цикл управления на примере. Руководитель пригласил консультантов с просьбой улучшить ситуацию в компании. Он был недоволен практически всем: одни и те же вопросы обсуждаются месяцами, но никаких действий не предпринимается, сроки нарушаются, подчиненные безынициативны, во все приходится вникать самому и времени ни на что не хватает. Особый акцент руководитель делал на то, что он перепробовал уже все – все равно ничего не работает. Анализ ситуации показал, что в этой компании цикл управления был не просто не замкнут, а он вообще отсутствовал. Все усилия носили точечный характер, начинания не только не доводились до конца, но иногда и реализация начиналась с середины. Например, руководитель получал сведения о том, что вырос процент брака. Он вызывал начальника производства и ставил ему задачу разобраться. На этом он считал свою миссию выполненной. Начальник производства и так знал в чем дело – недавно снабженцы сменили поставщика, и он уже пытался разобраться с ними. Однако те уверяли, что так выгоднее. Начальник производства пытался объяснить ситуацию директору, тот отмахивался от него как от назойливой мухи – «задача поставлена – решайте». Попытки вынести вопрос на обсуждение на совещании также не увенчались успехом. Директор быстро свернул разговор, как малозначимый и переключился на обсуждение более важной (как он считал) на тот момент проблемы. Директор производства продолжать биться как рыба об лед. Однако снабженцы ему не подчинялись. А директор самоустранился от решения проблемы. В итоге начальник производства махнул на все рукой. Через 3 месяца директору снова поступил сигнал (от его друга-клиента), что качество неудовлетворительное. Начальник производства был вызван на ковер и получил выговор. С чем и был отпущен, по существу проблема опять не обсуждалась.

Что мы видим из данного примера. Когда проблема обозначена, необходимо наметить план ее решения (функция планирования). Этого сделано не было. Далее нужно организовать процесс выполнения плана и скоординировать между собой действия подчиненных. Директор и этого не сделал, решив, что они сами должны договариваться. Далее мотивация – в данном случае мы наблюдаем не просто ее отсутствие. Нежелание директора вникать в суть вопроса привело в демотивации подчиненного. И, наконец, контроль. Контроль был осуществлен спонтанно, критерии его не были обозначены, и весь результат такого контроля свелся к констатации факта невыполнении задачи.

Вывод: Чтобы действительно управлять, нужно последовательно осуществлять все функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль. В противном случае имеет место не управление, а какая-то другая, не связанная с этим процессом деятельность.

Итак, научиться на собственном опыте можно практически всему. Особенно, если уметь смотреть на себя со стороны и видеть не только то, что лежит на поверхности, но и все подтексты и смыслы ситуации. Такое возможно только если исходить из системного подхода к управлению организацией. Однако именно знаниям о системах и принципах их функционирования вряд ли возможно научиться на собственном опыте. Именно поэтому особый акцент мы сделали на том, что руководителю всегда стоит помнить – он управляет организацией, а это столь сложная система, что постигать ее нужно снова и снова. И не только на собственном опыте.

 
Яндекс.Метрика
© ООО "АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги", 2002 г.

Рисунок: Вараксина А. С.
http://www.horse.galactic.ru
Дизайн:Иванов А. В.
http://www.qdesnik.ru