english version карта сайта обратная связь

КАК ОПРЕДЕЛИТЬ МИНИМАЛЬНЫЙ ОБЪЁМ ЗАКУПКИ
Тарелкина Т.В.
Управление сбытом

Понятие «минимальный объем заказ клиента» справедливо и актуально только для оптового бизнеса. Оптовая торговля включает в себя любую деятельность по продаже товаров или услуг тем, кто приобретает их с целью перепродажи или профессионального использования. То есть, любая сделка между одним производителем или посредником и другим производителем (посредником) относится к разряду оптовых. Благодаря посредникам движение товаров осуществляется более экономично и результативно. При этом оптовая компания должна блюсти и свои экономические интересы. Введение такого инструмента как минимальный объем закупки клиента необходимо, чтобы грамотно выстраивать бизнес направленный на работу со своими целевыми клиентами, а не со всеми подряд кто попадется. Минимальный объем закупки клиента стоит на страже интересов бизнеса, охраняя его от бессмысленных издержек и неоправданных убытков.

Задача определения минимального объема закупки клиента лежит на стыке маркетингового и экономического анализа. Маркетинговый анализ позволяет определиться с портретом, потребностями и возможностями целевых клиентов, отделить целевых и нецелевых клиентов и разработать условия работы привлекающие внимание только целевых клиентов. Экономический анализ позволяет установить точный порог, ниже которого не имеет смысла опускаться при привлечении новых клиентов, дает понимание в каких границах можно варьировать предложение клиентам, чтобы соблюсти интересы компании и клиента. Информация, получаемая в ходе подобной работы, предоставляет руководителю компании полноценную и четкую картину возможностей и опасностей маркетинговой и экономической политики предприятия, позволяет принимать более взвешенные решения. В данной статье мы хотим рассмотреть комплексный подход к определению и проведению минимального объема закупки клиента в жизнь.

Рассмотрим на примере, что бывает, если не определен минимальный объем закупки клиента и/или он не является нормой для бизнеса (менеджеров по продажам)?

Пример,

Анализ клиентской базы торгово-промышленной компании ( FMCG) показал, что 10% клиентов приносят 90% прибыли. Соответственно оставшиеся 90% клиентов приносят всего 10% прибыли. Даже если принять, что на работу с каждым клиентом уходит одинаковое количество времени и ресурсов, то значительная, определяющая часть времени менеджеров по продажам, а также обслуживающего персонала (операторы ПК, бухгалтерия, склад и т.д.) тратиться на мало окупаемых или не окупаемых клиентов. При такой загрузке менеджеров по продажам, об увеличении объема продаж говорить не приходится, так как времени на поиск новых клиентов практически не остается. При этом за два последних года работы компания потеряла 15 целевых клиентов, прибыль от работы с которыми, могла бы «перекрыть» результаты взаимодействия с 90% нецелевых клиентов. Потеря целевых клиентов связана с изменением политики компании по отношению к привлечению клиентов, произошедшая три года назад. За это время компания из лидирующей стала примыкающей к группе лидеров. Если раньше компания ориентировалась на крупный опт, то сейчас работает со всеми подряд. Причем «потенциальные клиенты», требуют себе скидки не меньше, чем у действующих клиентов, и за меньший объем, так товар компании нужен только для ассортимента. Во всем остальном по условиям оплаты, доставки, сервиса, убыточные клиенты так же диктуют свои условия. Если сравнить соотношение клиентов компании по доставке целевым и нецелевым клиентам, то получается следующая картина. Группа целевых клиентов разделилась практически на три равные составляющие: доставка постоянная, доствака/забирают сами, забирают сами. В группе нецелевых клиентов требующих к себе внимание по доставке всегда и в обязательном порядке 60%, что естественно увеличивает издержки компании по их обслуживанию. Хронические неплатежи также преобладают в группе нецелевых клиентов, значительная часть времени менеджеров по продажам уходит на выбивание денег за уже отправленный, полученный и проданный товар. В клиентской базе порядка 100 клиентов, которые совершили одну-две закупки и больше не возвращались, причем по соотношению объема закупки в килограммах и рублях понятно, что была скидка 5%, хотя по прайсу она не дается за столь маленький объем. Такие нарушения собственных принципов работы видны практически по каждому клиенту компании. Все клиенты, привлеченные за последние два-три года, относятся к группе 90% нецелевых клиентов компании, то есть представляют собой преимущественно издержки компании, в лучшем случае балласт.

На самом деле данной компании еще повезло. Если бы менеджеры умудрились привлечь большее количество нецелевых клиентов, то показатели компании были бы еще хуже. Компании, которая работает с клиентами, приносящими ей минимальную прибыль или убытки, увеличение объемов продаж, не дает ожидаемой прибыли, так как доля издержек растет. Существует еще одно понятие важное для нас в работе по определению минимального объема закупки клиента, это точка безубыточности. Минимальный объем закупки клиента должен быть выше точки безубыточности, причем таким образом, чтобы приносить минимальную прибыль, на которую готова компания. Кроме того, минимальный объем закупки и/или условия его предоставления должны быть такими, чтобы клиентами компании не могли стать все подряд. Компания должна работать со своими целевыми клиентами, приносящими ей соответствующий доход.

При определении минимального объема закупки клиента необходимо помнить и соблюдать следующие требования:

Получение данных для определения минимального объема закупки не должно быть сложно достижимым, навороченным, с процедурной точки зрения. Должно быть видно и понятно, что для чего делается, как получаются те или иные данные, как они друг на друга влияют, сочетаются, сопоставляются.

В результате работы по определению минимального объема закупки должна быть получена точная цифра и разностороннее подтверждение ее достоверности.

Если компания использует в своей работе разные каналы распространения, то минимальный объем закупки должен быть определен для каждого канала распространения с учетом их влияния/не влияния друг на друга.

Необходимо проверить минимальный объем закупки клиента на соответствие экономической ситуации в регионах/городах.

Исходя из перечисленных выше требований и нашего опыта, работу по определению минимального объема закупки клиента тандем маркетолог – экономист (консультанты) могут выполнить в три этапа:

Анализ клиентской базы позволяет разделить клиентов на целевых и убыточных. Определить минимальный объем закупки целевого клиента в среднем, и под каждый канал распространения. Вывести допустимые сезонные отклонения, если сезонность актуальна для бизнеса компании, чтобы учесть их при формировании условий работы с клиентами в межсезонье.

Определение точки безубыточности, то есть, при каком объеме продаж компания выходит в ноль. Определение объема продаж, при котором компания выходит на минимально допустимую для нее прибыль.

3. Проверка минимального объема закупки на приемлемость для регионов с разной экономической ситуацией

Здесь используется нормативный метод, который позволяет сравнить потенциальную потребность в продукте/услуге регионом в целом с реальными результатами компании по региону, спланировать дальнейшую работу с регионом (объемы продаж, количество целевых клиентов, планы по выстраиванию определенной политики в регионе и т.д.). Идет взаимная проверка друг друга на прочность, как со стороны региона, так и со стороны и минимального объема закупки клиента.

Рассмотрим каждый из этапов подробнее.

Анализом клиентской базы может заниматься маркетолог и/или начальник отдела продаж, все зависит от наличия данных должностей в компании и распределения обязанностей между ними. Всю подготовительную работу можно поручить своим сотрудникам, а самим заняться непосредственно анализом и обсуждением полученных данных.

Для целей анализа клиентскую базу удобно вести в следующем виде:

В качестве кодов могут выступать следующие данные: размер бизнеса клиента, продаваемый ассортимент, способ доставки, с какого года продолжается сотрудничество. Каждый из кодов имеет свою градацию.

Например, Код 1. Размер бизнеса клиента может выглядеть следующим образом:

Из собственной практики мы знаем, что иногда надо приложить дополнительные усилия для того, чтобы перевести клиентскую базу данных в предложенный вид. Но достаточно сделать это один раз и она будет работать уже на Вас, на компанию поставляя ценнейшую информацию.

Далее мы рассмотрим только те возможности анализа клиентской базы, которые помогают нам разобраться с минимальным объемом закупок клиента. Самый простой и доступный для всех вариант анализа клиентской базы в программе Excel.

В качестве методов анализа клиентской базы в программе Excel используются: Сортировка и Сводная таблица. Важно все таблицы составить в двух видах: на основании всей базы данных и на основании части базы данных – для клиентов, дающих 90% выручки компании.

Для проведения анализа, необходимо создать и рассмотреть следующие таблицы (сводные таблицы по одному параметру (поле «Строка» не заполняется)):

* Для создания подобной таблицы следует предварительно рассчитать значения средней, минимальной и максимальной закупки для каждого клиента за рассматриваемый период

Изучение каждой из вышеперечисленных таблиц, вносит свой вклад в определение минимального объема закупки клиента в целом. Демонстрирует ситуацию в каждом регионе, его возможности, потенциал и ограничения. Выявляет вилку искомой величины в зависимости от размера бизнеса и вида деятельности клиента, показывает какие из них интересны компании для дальнейшего сотрудничества, а какие нет. Также становится понятно, кто из менеджеров, в какой степени подвластен давлению «своих маленьких друзей» и насколько глубоко в отделе распространена болезнь «учета интересов клиента в ущерб интересов компании».

Минимальный объем закупки клиента важен не только для зачистки убыточных клиентов, он является и шагом навстречу тем клиентам, которые хотят продолжить сотрудничество с компанией. Так, по результатам анализа клиентской базы торгово-промышленной компании ( FMCG) получилось, что разовая закупка клиента меньше, чем 3500$ (1000кг) для нее совсем не интересна. Так был определен минимальный порог закупки для средних целевых клиентов. Зачистку клиентской базы решили делать постепенно и тем убыточным клиентам, которые готовы расширить свой заказ до 2500$ и в течение полугода дорастить до минимума положенного целевым клиентам, был дан зеленый свет. Поскольку периодичность закупок 1,5-2 раза в месяц, то две минимальные закупки убыточных клиентов выходит на уровень оптимальной разовой закупки целевого клиента 5000$, что для компании уже интересно. Также благодаря анализу были выведены объемы минимальной закупки под разные размеры бизнеса.

Точка безубыточности позволяет определить, за каким уровнем продаж обеспечивается рентабельность продаж. Определение точки безубыточности и минимально допустимого объема закупки клиента для компании – это работа экономиста.

Формулы расчета точки безубыточности известны, поэтому есть вероятность, что энергичные маркетологи могут проявить самостоятельность в этом вопросе. Рассмотрим формулы и обозначим тонкие моменты при определении точки безубыточности:

Точка безубыточности (в стоимостном выражении) = постоянные затраты + (1 – Переменные затраты/ Выручка)

Точка безубыточности (в натуральном выражении) = постоянные затраты/ маржинальный доход на единицу продукции = постоянные затраты/ ((выручка – переменные затраты)/реализация в натуральном выражении).

Для проведения данной работы важно грамотно разнести издержки на постоянные и переменные, прямые, косвенные и выбрать оптимальную базу разнесения накладных расходов.

Выбор базы распределения накладных расходов достаточно сложный момент и от правильно выбора будут зависеть результаты анализа (так как при разных базах распределения получаются разные показатели рентабельности). Однако, не существует каких-либо нормативов согласно которым можно было бы выбрать базу распределения. Мы видели примеры, когда компания выбирала такую базу разнесения накладных расходов, при которой работа компании смотрелась вполне прилично, тогда как при использовании другой базы ее показатели выглядели проблематично и подтверждали «проблемные точки компании в целом».

Работа маркетолога в данном вопросе сводится к правильной постановке задачи специалистам.

Работа в тандеме маркетолог-экономист позволит получить более точную, объективную, обоснованную информацию. При сопоставлении результатов, полученных маркетологом и экономистом, важно обратить внимание на следующий момент. Точка безубыточности считается на весь объем продаж, а минимальная закупка – на одного клиента. Поэтому нужно учитывать количество клиентов (целевых) у компании. Т.е. точка безубыточности деленная на количество целевых клиентов (в группе) =минимальной закупке (по группе).

Подготовительную работу (расчеты) маркетолог или начальник отдела продаж вполне могут поручить своим помощникам, главное предоставить все исходные данные и рассказать, что и в каком виде должно быть сделано.

Информация, условия необходимые для расчетов:

Форма предоставления расчетов

Для того чтобы заполнить данную таблицу по всем городам, интересующим компанию необходимо произвести несложные расчеты. Рассмотрим пример расчета таблицы на одном городе – Иваново (472 тысяч человек), представленном в таблице выше. Допустим что: среднее потребление «продукта Х» в день на человека - 5гр.; средняя доля компании в регионе – 2%; средний коэффициент перевода кг продукции в $ - 3,4.

Информация для колонки «Как есть – Общий итог» это первые результаты анализа клиентской базы – результаты по регионам за год.

Расчет колонки емкости рынка «продукта Х» по региону в целом:

Расчет колонки емкость (потенциальная) компании в регионе:

Колонка «Разница» получается путем вычитания «Как есть – общий итог» из «Емкости компании в регионе». Если разница со знаком «минус», значит, компания не имеет в данном регионе доли в 2%. Если разница со знаком «плюс», то доля компании в данном регионе выше, чем 2%. Результаты колонки «Разница» - это ресурс, это план, того, что компании еще необходимо добрать в регионе. Также в колонке «Разница» сразу видно, что скидка завышена/занижена. И уж тем более, видно насколько легко тот или иной клиент преодолевает границу минимального объема закупки.

Часто менеджеры по продажам «обосновывают» низкие закупки своих клиентов сложной экономической ситуацией в регионе. В этом случае дополнительным инструментом анализа могут стать результаты ежегодных исследований инвестиционной привлекательности регионов. На основании двух шкал потенциал и риск, выраженных в разной степени, поделены все регионы. Если в ходе сравнения расчетов нормативным методом выясняется, что компания должна продавать в регионе/городе больше и оценка инвестиционной привлекательности по шкале потенциал средняя и выше, то это говорит о слабой работе менеджера с регионом или его невысоком уровне как продавца. Если реальные продажи в регионе низкие, но расчеты и инвестиционная привлекательность региона говорят, что надо его развивать, то можно с ним работать по минимальному объему закупки, с последующим выходом на оптимальный объем. Если же в каком-то конкретном регионе низкие продажи, расчеты и инвестиционная привлекательность ничего хорошего не обещают, то лучше сократить или прекратить работу с регионом, дабы соблюсти интересы компании в плане издержек.

На собственно определении минимального объема закупки клиента работа не заканчивается. Для того, чтобы этот инструмент заработал, потребуется учесть его:

Условия работы с клиентами необходимо выстроить так, чтобы работать по минимальному объему закупки для клиентов было менее привлекательно, чем по оптимальному объему закупки. Например: 0% скидки, 100% предоплата, отсутствие накопительных бонусов, рекламной поддержки, консультаций по ситуации на рынке, невозможность участия в слетах коллег, проводимых компанией.

Платить процент не от общего объем продаж за месяц, а только по счетам от минимального объема закупки и выше. Тогда у менеджеров постепенно отпадет охота возиться с мелкими клиентами, за которых им деньги не платят. Это важно особенно вначале, когда вводится в работу данный инструмент.

Благодаря всей предварительно проделанной работе по определению минимального объема закупки клиента у Вас будут все необходимые аргументы для перехода «к новым правилам игры». Важно их грамотно преподнести и расставить все точки над « i » с отделом продаж, и неукоснительно соблюдать свои требования.

Итак, мы рассмотрели комплексный подход к расчету и внедрению минимального объема закупки клиента в жизнь. Работа важная, поскольку экономит издержки компании. Кроме того, все описанные инструменты дают еще массу полезной информации, чтобы более точно и выверено выстроить работу отдела продаж. Оптимизация, как издержек, так и системы продаж – это пути к увеличению прибыли компании. Важно, чтобы подобная работа проводилась регулярно (например, раз в год), это позволит вовремя отследить изменения и скорректировать политику компании в отношении клиентов или своих собственных сотрудников.

Напомним, что целевые клиенты – это та группа клиентов, на удовлетворении потребностей которой компания сконцентрировала свое внимание. Вся деятельность компании сориентирована на формирование такого предложения, которое будет интересно определенной группе клиентов. Сюда относится ассортиментный ряд компании, ожидаемый сервис, удобные условия платежей, необходимая рекламная поддержка. Более того, такая концентрация выгодна и самой компании, так как у нее имеются для этого необходимые ресурсы. Ей не нужно нести дополнительные затраты, чтобы удовлетворить потребности своих целевых клиентов, так как все бизнес-процессы уже отлажены под них и поэтому себестоимость производимых товаров или услуг уже минимальная для данного рынка. Так как интерес от сотрудничества имеют обе стороны, то и переговорный процесс протекает более оперативно. С целевым клиентом проще выстроить партнерские отношения.

Точка безубыточности (самоокупаемости) – это величина объема продаж, при которой предприятие будет в состоянии покрыть все свои издержки (постоянные и переменные), не получая прибыли.