english version карта сайта обратная связь

НЕТРАДИЦИОННЫЕ МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ.
Пустынникова Ю.М.
Справочник экономиста

Проведение обучения сотрудников во многих компаниях уже вошло в прочную практику. Как правило, для этого используются внутренние тренинги и семинары или приглашаются внешние тренеры, часть сотрудников направляются на открытые тренинги, проводимые тренинговыми компаниями. Однако, у таких, ставших уже традиционными, методов обучения есть два существенных минуса:

• групповое обучение позволяет решать только те задачи обучения и развития, которые являются в компании типичными, массовыми, индивидуальные же потребности в обучении и развитии групповое обучение не решает.
• огромный резерв знаний и опыта самих сотрудников остается не востребованным в плане обучения и не достаточно эффективно передается новичкам.

Очевидно, что заниматься каждым сотрудником отдельно нет возможности не только у HR-ов, но подчас даже у линейных руководителей – необходимо выполнять работу, решать оперативные служебные задачи. Открытые тренинги частично позволяют решить вопрос об индивидуальном обучении, однако открытый тренинг часто бывает «котом в мешке» – не известно, насколько знания, передаваемые на нем будут соответствовать потребностям именно Вашей компании и вашего сотрудника, сможет ли сотрудник перенести полученные знания и опыт на почву работы в компании. Вопрос же задействования знаний и опыта сотрудников компании остается открытым.

Между тем, такие нетрадиционные методы обучения, как k nowledge sharing, коучинг и обучение действием позволяют разрешить противоречие между необходимостью учета индивидуальных потребностей в обучении и развитии и кажущейся невозможностью воплощения индивидуального обучения всех категорий персонала внутри компании вне зависимости от ее размера. При этом k nowledge sharing и обучение действием позволяют максимально задействовать опыт сотрудников компании в обучении. Рассмотрим подробнее каждый из этих методов.

Обучение в действии.

Данный метод обучения достаточно прост во внедрении, для его проведения не требуется высококвалифицированный тренер, лектор или преподаватель. Каждый руководитель отдела может в своем подразделении организовать подобное обучение. Одно из его существенных преимуществ состоит в том, что обучение проходит в групповой форме, но при этом работа ведется с резервами каждого сотрудника индивидуально.

Суть метода заключается в следующем: каждый сотрудник выбирает актуальную для своей профессиональной деятельности проблему, решение которой для него не очевидно, либо требующую творческого решения, либо задачу из области личной эффективности и озвучивает эту задачу на групповой встрече. Очень важно, чтобы задача была выбрана самостоятельно – таким образом мы не только провоцируем сотрудников обдумать, что в их работе еще не идеально, но и обеспечиваем более высокий уровень ответственности сотрудника за результат обучения. Не менее важно проследить, чтобы задача действительно относилась к профессиональной сфере, иначе группы обучения действием рискуют превратиться в группы любительской психотерапии. Когда проблема озвучена, группа задает вопросы на уточнение проблемы, а затем развивающие вопросы. Например, проблема сотрудника может касаться эффективной организации работы, рабочего времени и сформулирована как: «Я ничего не успеваю, работы завал», то развивающими вопросами могут быть:

• Как ты планируешь свою работу?
• Каким образом ты организуешь свой рабочий день?
• Какие дела ты выполняешь в первую очередь?
• Как расставлены приоритеты? Кто расставляет приоритеты и почему именно так? Можно ли их расставить по-другому?
• Кто или что может помочь тебе справляться со своей работой лучше, быстрее?
• Можно ли поручить какие-нибудь дела подчиненным или другим сотрудникам?
• Все ли дела выполнять необходимо, или есть задачи, которые могут быть «зачищены»?
• Можно ли как-то оптимизировать процесс выполнения тех дел, которые отнимают наибольшее количество времени, наиболее трудозатратны?
• На какие часы приходится твоя наибольшая работоспособность?

и так далее. То есть развивающие вопросы помогают человеку самому найти наиболее оптимальный способ решения стоящей перед ним задачи, давая ему взгляд со стороны, идеи подходов к решению проблемы, но не давая готового решения. Эти вопросы стимулируют активность, помогают человеку разобраться, разложить все по полочкам. Решения и советы давать нельзя – это очень важно. Иначе обучение превратится в «клуб добрых советов», которые будут выслушиваться и отвергаться: «Да, но...». Важно, чтобы и ведущий обучения, и тот, кто обучается записывали все вопросы. Отвечать на задаваемые вопросы на группе нельзя – они даются для раздумий и дальнейшей самостоятельной проработки. После того, как все вопросы заданы, обучающийся выбирает те, которые показались ему наиболее полезными, дали ему возможность посмотреть на проблему под другим углом зрения. Затем обучающийся берет на себя обязательства – то, что он обязуется сделать к следующей встрече. Как правило, в качестве таких обязательств берут 1) письменно ответить на заданные вопросы, 2) сделать что-то конкретное по решению поставленной задачи, например: «начать планировать свою работу по приоритетам, определить круг задач, которые можно делегировать, рассказать о результатах». Такая процедура повторяется с каждым участником группы. Наиболее удобный режим проведения встреч по обучению в действии – один раз в месяц, и лучше, чтобы состав группы не превышал 10 человек.

Таким образом, не затрачивая слишком много времени, мы можем проводить индивидуальное обучение и развитие сотрудников.

Коучинг .

Коучинг - это система принципов и приемов, способствующих развитию потенциала личности, которое делает основной акцент на то, чтобы человек достигал своих целей, самостоятельно решая проблемы, стоящие перед ним, добиваясь при этом наибольшей реализации своих способностей и возможностей. Многое объединяет коучинг и уже рассмотренный нами метод обучения в действии. Это и общие цели (не столько даже обучение сотрудника, сколько его развитие), и использование одних и тех же методов (развивающие вопросы). Однако коучинг более многообразный метод, чем обучение в действии. Коучинг может использоваться и как стиль менеджмента, и как способ консультирования и развития ключевых сотрудников (в этом случае как правило приглашают внешнего коуча). Арсенал же используемых методов и приемов в коучинге шире, чем при обучении в действии. В любом случае коучинг – это индивидуальный метод работы. Взаимодействие происходит между обучающим (коучем), и обучаемым, которого принято называть клиентом. Несмотря на то, что понятие coaching пришло из спорта, тренер-коуч это не человек, который "стоит с палкой", кричит дурным голосом и ругает подопечного на чем свет стоит. Это человек, который смотрит, что и как его подопечный делает и дает ему обратную связь, наставляет, воодушевляет. Задача тренера-коуча помочь тому, кого он тренирует, раскрыть свои внутренние резервы и добиться лучшего из того, на что он способен. И при этом сам тренер не обязательно должен добиваться лучших успехов, чем его подопечный. Ведь известно, что лучший в профессии далеко не всегда может стать лучшим педагогом.

Когда коучинг применяется как стиль менеджмента, руководитель становится коучем для своих подчиненных, несет в организацию принципы и подходы коучинга, нацелен на развитие своих подчиненных, пробуждение в них творчества, формирование у сотрудников нестандартного подхода к решению трудовых задач. Менеджмент компании проходит коучинг и обучение коучингу, а затем использует его как инструмент управления.

Осуществляя работу со своим подопечным, коуч должен руководствоваться следующими принципами:

• Вера в способности человека. Основополагающим принципом коучинга является твердая уверенность в том, что практически все люди обладают гораздо большими внутренними способностями, чем те, что они выказывают в своей повседневной жизни. Коуч верит, что внутри каждого человека есть ответы на волнующие его вопросы. Вера руководителя в подчиненных заметно может повысить их мотивацию, сотрудники будут стараться оправдать оказанное доверие.
• Принцип единства и взаимосвязи . Здесь применим "закон единого поля": позитивные результаты в одной сфере деятельности приводят к достижениям в других. Решив самостоятельно и хорошо трудную задачу, сотрудник может обнаружить необходимость изменения принципов выполнение другой работы или изменения произойдут в отношении с коллегами.
• Принцип равенства. Необходимое условие коучинга - это так называемое "коммуникативное сотрудничество" и взаимоотношения на равных между коучем и его клиентом. Коучинг не ставит своей целью поучать клиента чему-нибудь и наставлять его "на путь истинный". Партнерство же создает благодатную почву для сотрудничества. Уже отношение к другому человеку как равному повышает уровень, культуру и продуктивность взаимодействия.
• Отсутствие готовых ответов . Коуч не предлагает своему подопечному готовых ответов, тот должен сам до всего дойти, коуч лишь помогает, стимулирует активность клиента. Это связано с тем, что "знать дорогу и пройти ее - совсем не одно и то же". Если задачей является развитие, то предложение готовых ответов будет "медвежьей услугой" для клиента. Руководитель, придерживающийся принципов коучинга, не дает жестких инструкций подчиненным относительно выполнения заданий, не объясняет подробно, как они должны выполнять данное им поручение, а если подчиненным что-то не понятно, задает вопросы.

Проводя коучинг, «наставник» должен последовательно провести своего «подопечного» через следующие стадии:

• определение и формулирование целей;
• осознание реальной ситуации;
• осознания возможностей и вероятных препятствий;
• осознание путей реализации целей;
• разработка плана предстоящих действий.

Для этого коуч задает разноплановые развивающие вопросы. Чтобы запустить процесс определения и формулирования целей, могут быть использованы следующие вопросы: "Чего Вы хотите достичь?" - этот вопрос нацелен на "осознание личностных предпочтений, "Как вы узнаете о том, что получили желаемое?" - нацеливает на поиск средств оценки "Что будет представлять собой результат будущей работы?" - побуждает обозначить контуры и результаты достижения. Для помощи в осознании реальности коуч может задать следующие вопросы: "Что происходит сейчас?", "От чего в данный момент зависит дальнейшее развитие событий?". Аналогичным образом стоятся вопросы и для прохождения других стадий.

Управление знаниями (Knowledge sharing)

Knowledge sharing – целая система, в рамках которой опыт компании фиксируется, перерабатывается и используется в обучении и повышении квалификации сотрудников. Системы управления знаниями могут быть как очень сложными, так и весьма простыми, «одомашненными». В настоящей статье мы рассмотрим постановку именно такого простого варианта системы управления знаниями.

Одной из важнейших процедур для постановки системы управления знаниями и передачи опыта является организация фиксирования опыта сотрудников в «стекле и бетоне». Это работа очень важная как для самого сотрудника, так для его коллег и для компании в целом, вне зависимости от того, был ли опыт позитивным или негативным. Негативный опыт ценен не сам по себе, а именно как материал для профессионального развития. Проработка (письменная или устная) негативного опыта позволяет понять свои ошибки, извлечь из этого опыта уроки и выработать способы успешного поведения для такого рода ситуаций. Кроме того, негативный опыт – это прекрасный материал и для отработки в тренинге. Поэтому этот опыт должен быть тщательно зафиксирован, и в последствии отработан на обучении. Распространяться о ценности позитивного опыта нет необходимости – это и способ поднятия духа, его передача – инструмент сплочения коллектива, адаптации и обучения новичков, развития мастерства опытных сотрудников. Такой опыт тоже необходимо фиксировать и распространять.

Отдельный вопрос состоит в том, каким именно образом приобретаемый опыт должен фиксироваться. Наиболее простая ситуация с отделом продаж – там могут быть внедрены расширенные карточки клиентов и формы высказывания клиентов, куда вносятся вопросы, возражения и опасения, с которыми сталкиваются продавцы в ходе своей работы. Для других отделов можно придумать подобные формы (например, аналитические отчеты), в которых бы фиксировались победы, удачные находки и приемы решения производственных задач, ошибки и трудности. В любом случае важно организовать формы и работу с ними так, чтобы это не отнимало много времени. Формы должны быть простыми и понятными. Их бумажные или электронные бланки должны быть легко доступны. Процесс заполнения этих форм должен отслеживаться.

Но фиксирование опыта – это еще только полдела. Для того, чтобы работа с ним была эффективной, опыт должен анализироваться и преобразовываться в некий методический материал. Так необходимо анализировать, с какими трудностями сотрудники сталкиваются чаще всего, есть ли в опыте кого-либо из них удачные решения подобных ситуаций. На основе этого анализа выбираются наиболее актуальные темы для обучения и те, кто способен или хочет такое обучение провести. Процедуру обмена опытом можно организовать следующим образом: каждый сотрудник готовит тему семинарского занятия или практикума или лекции – передает знания, которые пригодятся его коллегам. В качестве основы для подготовки таких занятий можно также задействовать обсуждение профессиональных публикаций, бизнес-литературы.

Подводя итоги, следует отметить, что внедрение нетрадиционных методов обучения позволяет не только нивелировать те минусы, которые мы наблюдаем у традиционного обучения, но и повысить лояльность сотрудников и их мотивированность на профессиональное развитие. Привлечение сотрудников к проведению обучения может также способствовать решению вопроса карьерного роста для должностей с короткой лестницей за счет того, что статус наставника и учителя приподнимет заслуженного и опытного сотрудника даже без повышения в должности.