english version карта сайта обратная связь

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА КАК УНИВЕРСАЛЬНЫЙ ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ
Пустынникова Ю.М.
Кадровые решения №2 август 2005

Как ни странно, оценка персонала (даже в форме традиционной аттестации) до сих пор является наименее распространенной процедурой в системе управления персоналом российских компаний. Сегодня в большинстве случаев она существует в неформализованном «управленческом» виде – руководитель по известным ему одному критериям оценивает сотрудников, находящихся у него в непосредственном подчинении. На основании этой оценки он принимает управленческие решения, подчас не давая обратной связи подчиненным о том, как он оценивает их работу, их профессиональный потенциал, чего он от них ждет и почему принимает именно такие, а не другие решения о премировании, наказании, перемещении сотрудников. В таком виде оценка не может считаться настоящим управленческим инструментом, поскольку не позволяет влиять на поведение сотрудников и прогнозировать его – люди просто не знают и не понимают, чего от них ждет компания в целом и их непосредственный руководитель в частности. Отсюда так много разговоров о «самодурстве» отдельных начальников, так много демотивированных сотрудников, относящихся к компании потребительски: сотрудники не лояльны к компании, поскольку «игра» с ними ведется не в открытую, отношения строятся не на партнерской основе взаимных соглашений («я жду от тебя такой-то работы и за это готов вознаграждать тебя вот таким образом») а на основе власти, принуждения и манипуляций. От такой ситуации страдают и бизнес, сотрудники которого работают спустя рукава, а подчас и занимаясь откровенным вредительством, и сами сотрудники. Или напротив отношения между работниками и работодателем могут строиться на жалости и сострадании («как я его уволю – у него же мама инвалид и жена домохозяйка»), не позволяющей работодателю предъявлять к сотруднику элементарные требования – в этом случае страдает в первую очередь бизнес, а не наемный сотрудник.

Между тем, западные исследования достоверно показывают, что кампании, применяющие формализованную и системную оценку в управлении персоналом, значительно эффективнее и успешнее аналогичных компаний, не использующих оценочные процедуры. И такие данные вполне логичны: ведь оценка персонала позволяет представлять себе реальное "качество" человеческих ресурсов, имеющихся в распоряжении компании, и управлять ими: "отбраковывать" худших, стимулировать средних и вознаграждать лучших сотрудников. В такой ситуации вполне правомерно говорить об оценке персонала, как о важном инструменте управления - ведь она является основой для принятия важных кадровых и управленческих решений.

В идеале, формализованная система оценки персонала существует не сама по себе, но интегрирована с другими основными подсистемами управления персоналом: системой мотивации и системой обучения сотрудников. В этом случае вся система управления персоналом является наиболее эффективной и максимально ориентирована на реализацию целей, стоящих перед бизнесом.

Рассмотрим подробнее процесс постановки формализованной системы оценки персонала и ее интеграции в систему управления компании в целом.

Начнем с того, что для того, чтобы система управления персоналом работала на благо бизнеса, а не была бы хаотичной системой «тусовки с персоналом» и «социальной помощи населению против бизнеса», она изначально должна строиться исходя из целей бизнеса.

Пример.Российское представительство компании-производителя промышленного оборудования основными своими целями на ближайшие три года поставила:

Исходя из этого, приоритетными задачами в области управления персоналом должны быть:

В реальности же основное внимание службы управления персоналом сосредоточено на осуществлении кадрового документооборота и помощи сотрудникам в решении их индивидуальных рабочих проблем (получение отпуска за свой счет, получение беспроцентного кредита, повышение оклада в индивидуальном порядке, принятие решения о включение в группу, отправляющихся в командировку за рубеж и т.п.).

Наиболее эффективно расстановка приоритетов в сфере управления персоналом на основании целей компании происходит в том случае, если цели бизнеса формализованы и декомпозированы хотя бы до уровня основных функциональных направлений, то есть в компании внедрена система управления по целям. В этом случае разработать критерии оценки эффективности деятельности для всех групп персонала значительно проще, чем в ситуации, когда есть только план по объему продаж. Но поскольку разработка целей компании – это с одной стороны тема, требующая отдельного подробного рассмотрения, с другой стороны – задача не столько менеджера или директора по персоналу, сколько собственников бизнеса и генерального директора, оставим ее за скобками и обратимся к собственно технологии построения интегрированной системы управления персоналом, центральную роль в которой играет построение системы оценки персонала.

Стержнем интегрированной системы управления персоналом является свод критериев оценки работы и профессионального потенциала сотрудников, который в свою очередь, как мы уже упоминали выше, прямо вытекает из целей компании.

Пример.

Таким образом, можно выделить два вида критериев оценки: количественные и качественные. С помощью количественных критериев оценки (их еще называют KPI – key performance indicators, ключевые показатели эффективности деятельности сотрудников) мы можем оценивать, достигают ли сотрудники необходимых компании результатов или нет. Эти показатели строятся на планах компании и подразделений, отражают то, что может быть измерено и подчитано: выполнение плана производства, плана продаж, достижение желаемого уровня рентабельности и уровня издержек, сроки оформления лицензий и сертификатов, подбора персонала, доставки грузов и т.п. Качественные критерии оценки (их еще называют компетенции) позволяют оценить уровень профессионального развития и потенциала сотрудников. Кроме того, компетенции сами по себе являются описанием эталонного поведения сотрудников. Это очень важный аспект в оценке, поскольку для реализации целей бизнеса очень важно не только понимать, к какому результату мы стремимся, но и знать, за счет чего этого результата можно достичь. Поэтому компетенции, проистекающие из качественных, стратегических целей компании (таких как обеспечение определенного уровня обслуживания, построение определенного имиджа, брэнда, и т.п.) и ее ценностей (например, клиентоориентированность, постоянное повышение качества продукта, инновационность и т.п.), являются своего рода стратегическим стержнем, «хребтом» системы управления персоналом.

Вместе KPI и компетенции определяют, что и как должен делать персонал, и на основании этого видения строятся

Рисунок 1. Интеграция подсистем управления персоналом.

Роль же, отводящаяся в такой интегрированной системе управления персоналом системе оценки, как мы уже говорили особая, и вот почему. На результатах оценки строятся все решения в области управления персоналом. Оперативная оценка работы сотрудника, подспудно проводимая линейным руководителем ежедневно, в конце месяца, квартала, года «подбивается», и определяет размер премии сотрудников. Оценка профессионального уровня и потенциала сотрудника определяет размер его оклада, что стимулирует сотрудников повышать свой профессиональный уровень за счет обучения. Недочеты, выявившиеся в ходе ежегодной оценки сотрудников на основе компетенций определяют тематический план обучения сотрудников. В графическом виде этот алгоритм представлен на Рисунке 2. Построенная таким образом система управления персоналом позволяет влиять на поведение сотрудников и прогнозировать его, а особая роль оценки в этом процессе еще раз подтверждает тезис, вынесенный нами в заголовок статьи: оценка является универсальным инструментом управления.

Рисунок 2. Процесс разработки критериев оценки и интеграции подсистем управления персоналом

Однако реалии сегодняшнего бизнеса таковы, что для большинства средних и малых предприятий реализация описанного выше подхода – это задача даже не ближайшего, а среднесрочного развития. Она требует большой работы и от менеджмента компании и от службы управления персоналом в целом. Что же делать в такой ситуации? Ведь когда «светлое будущее» призрачно и отдалено, а менеджер по персоналу оказывается в роли «один во поле воин», руки просто опускаются, а внутренний голос нашептывает: «жаль только жить в эту пору прекрасную уж не придется ни мне, ни тебе». Главное – не терять веры в победу. Ваш выбор – это «политика малых добрых дел»: нужно потихоньку делать то, что возможно в сегодняшней ситуации, исподволь готовя почву для серьезного преобразования.

Для начала, поговорите с первым лицом компании о том, каких результатов он или она ожидает от работы службы правления персоналом и о том, как видит развитие бизнеса в краткосрочной перспективе – это даст вам основные приоритеты и целевые ориентиры. Затем поговорите с функциональными топ-менеджерами и руководителями отделов. Узнайте у них, какие качества они больше всего ценят в своих сотрудниках, как для себя оценивают их работу. Это даст вам пищу для разработки прототипов KPI и компетенций. Когда разработаете их, покажите сначала первому лицу, пусть даст вам обратную связь, насколько предлагаемая вами «система координат» соответствует его видению. После этого можно организовать рабочую группу с остальными руководителями – у них тоже должна быть возможность высказать свое мнение, предложить коррективы. Когда критерии будут готовы, о них можно информировать сотрудников, начать проводить с ними разъяснительную работу. После этого путь разработки или доработки всех подсистем управления персоналом входит в обычное русло.

Так что не боги горшки обжигают. Даже небольшая компания при вдумчивом подходе может построить первоклассную систему управления персоналом. Главное - не бояться и двигаться вперед.

Декомпозиция целей - процесс, в ходе которого цели компании более подробно расписываются применительно к каждому функциональному направлению, становясь более частными и конкретными.