О компании

Главная страница сайта
История нашей организации
Основные проекты
Наша миссия
Наши принципы
Координаты
Персонал
Вакансии
Отзывы и благодарности
КСО
Презентация компании

 

Виды услуг
Консультирование
Исследования
Тренинги
 

Руководителю
Меню консалтинговых продуктов
Примеры проектов
Ответы на вопросы руководителей
 

Читальный зал
Наши статьи
Наши вестники
Наши тесты
Наши исследования
Рекомендуем почитать
Словарь консультанта
Фотоархив
 

Наши партнеры
Наши партнеры

english version карта сайта обратная связь

  Читальный зал  
 
НАШИ СТАТЬИПослать ссылку на эту статью
Подписаться на рассылку новых статей от Аксимы
Оптимизация ассортимента
Татьяна Рыжкова


Часть 1.

Работа с разными производственно-торговыми предприятиями, консультанты часто сталкиваются с тем, что даже небольшие компании производят продукцию в очень широком ассортименте. Как правило, это является поводом для гордости: «У нас очень разнообразный ассортимент, мы можем удовлетворить вкусы всех наших покупателей.» Однако со временем руководителей могут начать беспокоить неблагоприятные симптомы: снижение объемов продаж, уменьшение прибыли. Выяснение причин такого положения дел зачастую показывает, что виновником является… тот самый широкий ассортимент.

Каким образом увеличение количества наименований продукции может повлиять на снижение объем продаж? Вот самые распространенные варианты:

  1. Нестабильное качество. Чем больше ассортиментных позиций производится, тем меньше внимания обычно уделяется каждому из них – не хватает людей, времени, ресурсов (мы не будем здесь говорить о крупных предприятиях, изначально рассчитанных на большие объемы и широкий ассортиментный ряд, речь идет о средних и маленьких предприятиях, которых много в любой отрасли).
  2. Отдел сбыта в какой-то момент перестает справляться с разрастающимся количеством наименований. Иногда даже менеджеры не могут толком объяснить, из чего состоит колбаса «Летняя» и в чем ее отличия от «Дачной». Проблемой становится и предложение покупателю 200 видов продукции – ведь только на их перечисление по телефону уходит 15 минут. Результатом часто становится такая ситуация: продавцы выбирают несколько десятков наименований продукции, которая пользуется спросом, и работают только с ними. Если появляется новинка, первое время ее продвигают с энтузиазмом: «Попробуйте нашу новую продукцию». Появится высокий спрос – хорошо, будут предлагать товар и дальше. Спрос средний (обычно так и бывает с новинками) – продукция «задвигается в угол», из «знаков вопроса» переходит сразу в категорию «хромых собак».
  3. Встречное движение наблюдается и со стороны потребителей. Оптовики тоже устают разбираться в ежедневных пополнениях ассортимента и делают свой привычный заказ, а о конечных покупателях и говорить нечего: экспериментаторов, готовых за свои деньги пробовать все, что придумывают производители, по статистике не так уж и много. Вот и получается, что широкий ассортимент, призванный покорить покупателя, на деле оказывается никому не нужным. Срабатывает подобие «эффекта масштаба» – после прохождения некой критической точки каждая новая позиция вызывает все меньше интереса у потребителей.

Может случиться и так: объем продаж остается на прежнем уровне или растет, но руководители чувствуют снижение прибыли. Слово «чувствуют» употреблено не случайно: на большинстве средних и малых российских предприятий системы управленческого учета либо не существует, либо она находится в плачевном состоянии. Механизмов для отслеживания реального финансового состояния нет, владельцы делают выводы о снижении прибыли по косвенным признакам, по денежному потоку, проходящему через них – приход скудеет, а расходы становятся все больше и больше. Если расширение ассортимента сопровождается снижением прибыли, нужно обратить внимание на правильность расчета себестоимости. Некорректный расчет себестоимости встречается достаточно часто. Руководители могут быть уверены, что рентабельность их бизнеса составляет 20% (и исходя из этого планировать траты и капиталовложения), но точный учет издержек и перерасчет себестоимости приводит к цифре 5-6%. Причем ошибки могут быть как общими для всех товарных позиций, так и локальными, искажающими картину лишь по одному или нескольким товарам. Увеличение производства в такой ситуации приводит к новым и новым потерям.

К сожалению, вопросы оптимизации ассортимента обычно волнуют руководителей в последнюю очередь. Более того, на снижение оборотов предприятия склонны реагировать еще большим увеличением ассортиментного ряда, считая, что покупатели уходят из-за недовольства слабым ассортиментом. Однако для большинства российских предприятий основной резерв оптимизации ассортимента заложен именно в значительном его сокращении. По оценкам западных аналитиков, ассортиментный ряд однотипного производства не должен включать в себя более 20-30 позиций. Большее количество наименований распыляет силы компании, затрудняет грамотное предложение товара клиентам, рассеивает внимание конечных потребителей.

Как же провести оценку и, при необходимости, оптимизацию ассортимента? Эта работа должна проводится на стыке маркетингового и финансового анализа. Маркетинг даст нам ежемесячную динамику продаж и цен по каждому наименованию, а также покажут общерыночную картину спроса на то или иное изделие, финансовые показатели скажут, насколько данная позиция выгодна для предприятия. Первый шаг – точный учет всех затрат, расчет себестоимости (реальной, не бухгалтерской) и разнесение всех видов затрат по ассортиментным позициям.

Существует множество подходов к разнесению издержек. Каждый из них имеет право на существование и, в то же время, ни один нельзя назвать идеальным, подходящим для всех. Есть некоторые основные моменты: сначала все затраты следует разделить на переменные (изменяющиеся в зависимости от изменения объемов производства) и постоянные (не зависящие от изменения объемов производства); и на прямые (относящиеся непосредственно на определенный вид продукции, как например, сырье) и косвенные (относящиеся к предприятию в целом, например, расходы на телефонную связь). Затем статьи затрат нужно максимально корректно отнести к тем или иным видам выпускаемой продукции.

Все прямые затраты относятся к видам продукции, основная сложность здесь – привязать издержки именно к «своему» товару. Например, если одна бригада рабочих делает несколько товаров, то трудозатраты необходимо разделять на каждый вид продукции. Разнесение же косвенных издержек (как правило, это постоянные затраты), обычно вызывает много вопросов. Базой для их разнесения могут служить машинное время, зарплата основных производственных рабочих, доля в объеме производства и другие параметры. Условие, предъявляемое к базовой статье затрат: она должна быть достаточно весомой в структуре общих затрат. Готовых решений здесь предложить нельзя – каждое предприятие должно выбрать базу, которая будет наиболее корректна именно для него. Если компания испытывает затруднения с разнесением издержек, можно обратиться к специалисту по управленческому учету – он поможет поставить систему учета «один раз и на всю жизнь».

После того, как каждое наименование производимой продукции получило «свою долю» затрат, можно приступать к расчету финансовых показателей. Технология этого расчета будет рассмотрена в следующей статье.

Часть 2.

Используемые сокращения:
с/с перем  - себестоимость товарной позиции, включающая в себя только переменные издержки
с/с пост   - себестоимость товарной позиции, включающая в себя только постоянные издержки
с/с общ = с/с перем + с/с пост
V выр – объем выручки от реализации продукции

  1. Рентабельность (SM) = (V выр – с/с общ) / V выр * 100%

Экономический смысл: доля прибыли в общем объеме выручки. Чем меньше рентабельность, тем меньше предприятие зарабатывает на продаже этого вида продукции. Нулевая рентабельность означает, что предприятие тратит на производство продукции столько же, сколько получает от его продажи. Если рентабельность отрицательная, то себестоимость превышает выручку от продаж, предприятие работает себе в убыток, производя и продавая эту продукцию.

  1. Коэффициент вклада на покрытие (КВП) = (V выр – с/с перем) / V выр

Экономический смысл: вклад каждого наименования продукции в покрытие постоянных издержек предприятия. Все переменные издержки необходимы для выпуска продукции. После того, как они окупились, дальнейшая продажа товара будет способствовать покрытию постоянных затрат, без которых предприятие может в принципе обойтись (затраты на рекламу, зарплату управленческого персонала, административные траты и пр. можно при необходимости снижать). Таким образом, чем больше КВП позиции, тем больше она вносит в «фонд покрытия постоянных издержек», и, следовательно, тем более выгодна предприятию. Бывает так, что рентабельность невысока, а КВП высокий. Это означает, что необходимо повышать объем продаж данного товара. Если КВП отрицателен, значит продажи продукции не покрывают даже переменных издержек.

  1. Точка безубыточности (ТБ) = с/с пост / ((1 – с/с перем) / V выр)

Экономический смысл: объем выручки (в денежном выражении), при котором рентабельность продаж продукции нулевая. В этой точке прибыль от продажи продукции равна затратам на ее производство и продажу, ниже этой точки опускать продажи нельзя. Если выручка от продажи продукции не покрывает переменных затрат (КВП отрицательный), то показатель ТБ теряет смысл и в расчетах не указывается. Показатель ТБ для каждого наименования продукции зависит от общего объема выручки и от объемов выручки других позиций, т.е. при снижении продаж одного товара увеличиваются ТБ остальных позиций.

  1. Операционный рычаг (ОР) = (V выр – с/с перем) / (V выр – с/с общ)

Экономический смысл: количественная оценка изменения прибыли в зависимости от изменения объема реализации. Операционный рычаг:

  1. показывает, на сколько процентов изменится прибыль при изменении выручки на 1% (если ОР позиции составляет 2,69, то при увеличении объема продаж выше точки безубыточности на 1% прибыль увеличится на 2,69% и наоборот);
  2. связан с уровнем предпринимательского риска: чем выше ОР, тем выше риск. Чем выше риск, тем больше возможное вознаграждение (равно как и возможные потери).

Если рентабельность позиции отрицательная (общая себестоимость больше объема выручки), то в знаменателе появляется минус, что делает бессмысленным показатель ОР.

  1. Запас финансовой прочности (ЗФП) = (V выр – ТБ) / V выр * 100%

Экономический смысл: ЗФП показывает, на сколько могут снизится объемы продаж товара прежде, чем будет достигнута точка безубыточности. Если показатель ТБ был удален из расчетов, то и показатель ЗФП не рассматривается.

После того, как вышеприведенные финансовые показатели рассчитаны для каждого вида продукции, можно начинать анализ ассортимента и принимать решения по тем или иным ассортиментным позициям. Данные маркетингового анализа дадут нам информацию о том, растет или падает спрос на продукт, а также о том, насколько эластичен спрос на каждый товар. При этом нужно учитывать данные не только собственных продаж, но и те тенденции, которые существуют на рынке. Бывает так, что товар плохо продается нашим отделом продаж, а рыночные данные свидетельствуют о растущем спросе. Если не учитывать мнение рынка, можно снять с производства перспективную позицию. Принимать решения относительно судьбы тех или иных ассортиментных можно на основании следующих общих положений.

Сокращению подлежат позиции:

  1. с отрицательной рентабельностью, низким вкладом на покрытие и низким или падающим спросом;
  2. с отрицательной рентабельностью, высоким вкладом на покрытие и низким спросом, не позволяющим повысить объем реализации до точки безубыточности.

Плановые объемы реализации следует увеличить для позиций:

  1. имеющих отрицательную рентабельность, высокий вклад на покрытие и устойчивый или растущий спрос (а также колеблющийся спрос) – до уровня точки безубыточности;
  2. имеющих положительную рентабельность, высокий вклад на покрытие, высокий уровень операционного рычага – до максимально возможного уровня, определяемого спросом.

Увеличение цены актуально для позиций:

  1. имеющих отрицательную рентабельность, невысокий вклад на покрытие и растущий спрос – до достижения минимального положительного уровня рентабельности;
  2. имеющих невысокий вклад на покрытие и отрицательную эластичность спроса по цене (при снижении цены снижается спрос).

Снижение цены следует провести для позиций, имеющих положительную рентабельность и хороший уровень спроса с тенденцией к снижению при наличии устойчивой эластичности спроса по цене (при повышении цены спрос снижается).

Такой анализ можно проводить как единовременно, в целях пересмотра ассортимента, так и регулярно, для отслеживания финансового «поведения» каждой ассортиментной позиции и упреждения избыточного и неэффективного расширения ассортимента.

 




 
Яндекс.Метрика
© ООО "АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги", 2002 г.

Рисунок: Вараксина А. С.
http://www.horse.galactic.ru
Дизайн:Иванов А. В.
http://www.qdesnik.ru