О компании

Главная страница сайта
История нашей организации
Основные проекты
Наша миссия
Наши принципы
Координаты
Персонал
Вакансии
Отзывы и благодарности
КСО
Презентация компании

 

Виды услуг
Консультирование
Исследования
Тренинги
 

Руководителю
Меню консалтинговых продуктов
Примеры проектов
Ответы на вопросы руководителей
 

Читальный зал
Наши статьи
Наши вестники
Наши тесты
Наши исследования
Рекомендуем почитать
Словарь консультанта
Фотоархив
 

Наши партнеры
Наши партнеры

english version карта сайта обратная связь

  Читальный зал  
 
НАШИ СТАТЬИПослать ссылку на эту статью
Подписаться на рассылку новых статей от «Аксима: Консалт»

ОТДЕЛ МАРКЕТИНГА И ОТДЕЛ ПРОДАЖ - ПОЛЕ БИТВЫ ИЛИ ПОЛЕ СОТРУДНИЧЕСТВА
Тарелкина Т.В.
Office File №78 июль 2005

Отделы продаж и маркетинга представляют собой авангард по достижению целей компании. Маркетинг направляет (стратегия, сегментация, определение целевых клиентов и условий работы с ними) и обеспечивает продажи (информирование, продвижение, оптимизация ассортимента и т.д.). Продажи воплощают финансовые цели компании в жизнь (завоевывая новые ниши, расширяя долю компании на рынке, привлекая новых и обслуживая существующих клиентов, консультируя их по продуктам и ведению бизнеса). Идеальный отдел продаж, выдающийся отдел маркетинга, полное взаимопонимание и взаимоподдержка между ними. В результате закономерное достижение целей компании и сплошной синергетический эффект, когда действия отделов усиливают друг друга.

Много ли в российской действительности компаний, где присутствует подобная гармония и благолепие? И это при том, что описание, приведенное выше, вовсе не является идеальной картинкой, это норма жизни, работы, взаимодействия, вполне реальная и достижимая. Справедливости ради стоит отметить, что есть компании, где отделы маркетинга и продаж выполняют свой функционал в полном объеме и достаточно хорошо простроены. Пока это преимущественно крупные компании-экспаты, компании с иностранными инвестициями и западным стилем менеджмента. Среди отечественных компаний, полноценных, простроенных отделов продаж, маркетинга и системы взаимодействия между ними, практически нет.

Однако компании растут, меняются их потребности и требования к отделам. Продажи становятся более активными. Уже редко встречаются компании, где менеджеры по продажам только сидят на телефоне и выполняют функции приема звонков и оформления заказов. Однако понятие целевые клиенты присутствует в меньшинстве компаний, а это показатель того, есть ли в компании стратегия или нет. Наличие стратегии - ответственность отдела маркетинга и оценка уровня развития компании, отдела. Маркетинг, в свою очередь, вырос из «коротких штанишек», когда его основной ролью считали своевременную организацию и подачу рекламы. В настоящее время многие компании накопили большой опыт не только в рекламе, но и в выставочной деятельности, выводе ассортиментных линеек, опытах с упаковкой, учатся собирать и анализировать информацию, занимаются ценообразованием. Поскольку работы по простраиванию и развитию отделов продаж и маркетинга еще много, то наличие на этом фоне проблем во взаимодействии между ними, усугубляет их несовершенство, снижет эффективность отделов и компании в целом. Именно теме взаимодействия между отделами мы хотим посвятить данную статью.

Трудности взаимодействия отделов между собой характерны не только для маркетинга и продаж, это общее место в жизнедеятельности компаний. Если раньше было не до решения подобных задач, то в последнее время компании рассматривают их в качестве ресурса повышения собственной эффективности. Однако при этом взаимоотношения продаж и маркетинга является притчей во языцах, чуть ли не на каждом втором, а то и первом предприятии. Острота отношений связана с общим полем ответственности – завоеванием рынка. И выражается в ревнивой, претенциозной дележке пальмы первенства в случае победы, либо в сваливании вины друг на друга в случае поражения. Правда, в скором времени они понимают, что лучше им «дружить против кого-то» - компании, которая не дает ресурсов, а еще лучше против консультантов.

Например, в одном холдинге на момент приглашения консультантов дело дошло уже до обвинения руководства компании в том, что они не дают денег хоть на какую-нибудь маломальскую рекламу. А то, что от нее толку не будет никакого (денег хватало только на эпизодические, мимолетные появления на фоне полноценных реклам конкурентов), отделы маркетинга и продаж не волновало. Такую недальновидность можно было бы, скрипя сердце, простить отделу продаж, но маркетинг должен взвешивать каждый свой шаг, поскольку он центр затрат. Даже неспециалистам было понятно, что их затея это деньги на ветер. Однако оба отдела дружно выстраивали свою защиту именно на данном факте. Правда, когда остальные топы стали им объяснять, что они не правы, отделы стали сваливать вину друг на друга. Директор по маркетингу был не многословен: «Отдел продаж не очень старается, им тяжело конечно без ощутимой поддержки (рекламы). Но я помогаю им всем чем, могу: провожу акции в регионах, рассказываю им о результатах проводимых исследований, советуюсь с ними и т.д.» Отдел продаж жаловался на тяжкую долю и обвинял маркетологов: «Продавать только за счет усилий отдела продаж невозможно. Маркетинг занимается вообще не понятно чем. Заказывает уже третье исследование и не предпринимает никаких действий. В последнее время стал приходить раз в месяц и что-то рассказывать, на своем, на птичьем языке. При этом что-то совсем не применимое к нашей работе. Акции в регионах проводит, не посоветовавшись и без учета их специфики. А если где попросишь провести акцию, долго считает и говорит, что смысла нет». В общем, показания отделов расходятся, что является дополнительным свидетельством того, что отделы не «слышат» потребностей друг друга. А найти виноватого в лице соседа или в ком-то третьем самое простое «решение» проблемы.

Приведенный пример, наверное, знаком до боли многим компаниям. Существует ли опыт решения задачи по выстраиванию эффективного взаимодействия в наших отечественных компаниях? Существует. И опыт весьма странный - teambuilding на природе, преимущественно экстремального характера. Причем происходит это не всегда грамотно.

Например,

Решено было сплавляться на байдарках в течение недели. Но полностью отдел продаж отпустить было нельзя, поэтому на хозяйстве оставили тех, кому не понравилась идея с байдарками, порогами, палатками и т.д. Приключений было масса. Оставшиеся же сотрудники отдела продажа вкалывали в поте лица, чтобы продажи за неделю не упали, для них это было делом чести, своеобразным вызовом (не меньшим, чем байдарки). Отдохнувшие, загоревшие, довольные вернулись и обозвали трудяг лохами, трутнями, трусами, и даже не поинтересовались, удалось ли удержать продажи. Оставшимся менеджерам по продажам не только удалось удержать продажи на должном уровне, но и увеличить их. Спрашивается, а нужны ли вообще те отдохнувшие менеджеры по продажам и отдел маркетинга, если и без них все хорошо.

Вот такие курьезы случаются, если выбрать неправильный инструмент для решения задачи. От того насколько подружатся отделы между собой, насколько лучше друг друга узнают, вряд ли изменятся бизнес-процессы в компании.

В первую очередь необходимо простроить работу и взаимодействие отделов. Как правило, это полностью снимет проблему межотдельских отношений.

В ходе комплексных работ после определения ниши компании и проработки маркетингового плана, потребовалась оптимизация структуры и выстраивание взаимодействия между отделами. Руководители отделов при поддержке консультантов провели оптимизацию основных бизнес-процессов (убрали дублирование, распределили четко ответственность за существующие функции), прописали положения отделов, должностные инструкции, разработали все необходимые регламенты взаимодействия отделов и формы. Работа носила проектный характер, были рабочие встречи и индивидуальное консультирование руководителей отделов. Главное у них была реальная возможность обсуждать наболевшие вопросы, и привлекать в спорных случаях консультантов как экспертов. Часто руководители отделов в прямом смысле слова торговались друг с другом, кто, что, кому, в каком виде должен. После в каждом отделе руководители провели презентацию результатов рабочей группы и план внедрения разработок. Сотрудники внесли свою лепту в предложения и ожидания от данной работы. Дальше началась работа по внедрению всех необходимых изменений.

Если все же потребуется, то оставшиеся шероховатости взаимодействия действительно можно причесать, через командообразующие мероприятия . А лучше заняться проектной работой, полезной компании и отделам во всех отношениях, как мы видели из приведенного только что примера.

Поскольку отделы продаж и маркетинга имеют общее поле ответственности – завоевание рынка, то проект по простраиванию работы отделов и взаимодействия между ними, можно сделать на общем интересе. Этот интерес – ресурсы на продвижение продукции компании. Дело в том, что продажи, и уж тем более маркетинг тратят уйму денег, которые могли бы пойти на их любимую рекламу, акции, промоушены, бонусы и т.д. Самое интересное, что все перечисленные ниже возможности по оптимизации внутренних издержек отделов, напрямую связаны с эффективностью взаимодействия отделов маркетинга и продаж. Начнем с того, что просто перечислим все необходимые действия по оптимизации издержек, находящиеся в ведении двух отделов:

1). Оптимизировать работу по сбору и анализу информации о рынке, клиентах, конкурентах.

2). Определиться со стратегией, целевыми клиентами компании и условиями работы с ними.

3). Проводить совместное планирование по продажам и необходимой маркетинговой поддержки под них.

4). Оптимизировать клиентскую базу.

5). Оптимизировать ассортиментную политику компании.

6). Продумывать продвижение, искать оптимальные для компании способы продвижения, рассчитывать их эффективность.

7). Работать по привлечению новых целевых клиентов, возвращать потерянных целевых клиентов, расширять заказы имеющихся целевых клиентов.

8). Консультирование клиентов по ситуации на рынке, продукту, ведению бизнеса.

Рассмотрим все необходимые действия поподробнее, какой отдел, за что отвечает и что дает другому отделу, какие инструменты можно использовать.

1). Оптимизировать работу по сбору и анализу информации о рынке, клиентах, конкурентах.

Исследования это замечательно, при условии, что до его проведения маркетологи знают ответ на три вопроса: Зачем компании это исследование? Что компания узнает с его помощью? Как компания будет использовать результаты исследования дальше? Если при этом они проводят исследование своими силами, то честь и хвала им. Начать сбор ценной информации можно на месте, у себя в компании. Представить сложно, сколько полезной информации для маркетологов находится в головах менеджеров по продажам в хаотичном, несистематизированном виде. Выстроить оптимальную систему сбора и систематизации необходимой информации о рынке, клиентах, конкурентах, задача обоих отделов, под предводительством маркетинга, ведь это его хлеб. При этом отдел маркетинга должен позаботиться о том, чтобы не перегружать продажи излишней бюрократией. Основные инструменты: карточки клиентов, карточки конкурентов, формы высказываний клиентов, совместные совещания отделов по обсуждению ситуации на рынке, экспресс-информирование маркетологов о сложных ситуациях в регионах (демпинг, слив продукции и т.д.).

Второй большой пласт совместных действий – это самостоятельное проведение исследований по клиентам. Маркетологи разрабатывают исследование и обучают менеджеров по продажам, как его встроить в обычный телефонный звонок или как замотивировать клиентов, в случае если опрос проводится официально. Менеджеры по продажам выступают в качестве интервьюеров, благодаря чему получают дополнительную возможность укрепить отношения со своими клиентами, продемонстрировать свой интерес к их мнению, потребностям, и лишний раз подчеркнуть продвинутость своей компании.

Используя все перечисленные инструменты компания узнает много нового о рынке, конкурентах, клиентах, себе, при этом существенно экономит бюджет на маркетинг, чтобы перераспределить его на более актуальные нужды. Заказывать исследования есть смысл только тогда, когда компания не в состоянии провести его самостоятельно.

2). Определиться со стратегией, целевыми клиентами компании и условиями работы с ними.

Это прямая обязанность отдела маркетинга. От того насколько точно определена и продуманна стратегия компании зависит количество лишних движений и лишних затрат с ее стороны. Рассмотрим это на понятии и примере о целевых клиентах.

Например, анализ клиентской базы компании показал, что 10% клиентов приносят 90% выручки, а оставшиеся 90% клиентов приносят 10% выручки. Вторая группа клиентов не приносит компании никакой прибыли, а только издержки, она «съедает» свою выручку и часть выручки первой группы клиентов, на свое обслуживание. На вопрос: «Кто является целевыми клиентами компании?» - менеджеры по продажам, директор по продажам и руководство компании перечисляют все категории клиентов от крупнооптовых дистрибьюторов до бабушек с внуками. Не удивительно, что лучший из отделов продаж компании разрывается между vip -клиентами и простыми смертными, за которых он отвечает.

Ведь достаточно посчитать, сколько компания теряет, а могла бы использовать на продвижение, закупку нового оборудования, развитие. Сейчас уже есть компании, которые серьезно относятся к работе по определению целевых клиентов компании. Здесь важно не только опознать их, но и продумать для них те самые выгодные (им и самой компании) условия работы, с одной стороны и невыгодные для баласта, с другой стороны. Это уже совместная работа отделов маркетинга и продаж. Ведущая роль по прежнему за маркетологами, но включить менеджеров по продажам в данный процесс лучше пораньше, чтобы они видели масштаб бедствия в полном объеме.

3). Проводить совместное планирование по продажам и необходимой маркетинговой поддержки под них.

Нам часто приходилось наблюдать, что планы отдела продаж и отдела маркетинга практически не связаны между собой, даже на уровне исходных цифр.

Так, в одной компании директор по маркетингу ориентировался на пожелания руководства компании и ориентировался на объем продаж 400 тыс. тонн в год, а директор по продажам устанавливал свой план продаж, так как спущенный сверху считал нереальным. И всю систему мотивации в отделе выстроил под свой план продаж (без конкретной цифры, главное меньше хозяйского). Естественно маркетолог заложил большие затраты, а продажи постепенно теряли долю рынка.

На самом деле совместное планирование это не только сверка координат, единая точка отсчета, но и принятие ответственности отделами друг перед другом по выполнению обязательств. Если продажи не заработают денег, маркетинг не сможет им полноценно помочь. Если маркетинг будет использовать средства не по назначению, не обоснованно тратить на что-то, то продажи имеют полное моральное право призвать его к ответу, ведь деньги они зарабатывают. Совместная проработка планов отделов позволяет видеть обеим сторонам что сколько стоит и сколько для этого должна заработать компания при их непосредственном участии.

4). Оптимизировать клиентскую базу.

Работа по оптимизации клиентской базы начинается с ее анализа. Насколько высоки могут быть издержки компании мы уже выдели из п.2. После того, как проведен анализ, выявлены целевые клиенты, определены выгодные условия работы с ними. На сцену выходят менеджеры по продажам, именно им предстоит сообщать клиентам о смене стратегии компании. От того, как им подали информацию в отделе маркетинга зависит какая информация и с каким настроение, отношением пойдет к клиентам. Менеджеры по продажам и клиенты могут спеться проклиная маркетологов и компанию за «трудное детство и юность». О привлечении отдела продаж на ранней стадии определении целевых клиентов мы уже говорили. Хорошо будет если отдел маркетинга, совместно с директором отдела продаж проведет мастер-класс по сообщению клиентам о смене политике. Директор продаж в свою очередь может показать на модельных расчетах, как измениться заработная плата менеджеров по продажам, и сколько времени у них освободиться на привлечение новых целевых клиентов.

5). Оптимизировать ассортиментную политику компании

Казалось бы, ассортимент по сравнению с клиентами, как правило, не живое существо, ему не будет больно, грустно, обидно. Но и отдел маркетинга, и отдел продаж насмерть стоят, что бы не дай бог какую-нибудь нерентабельную позицию не убрали с производства. Здесь с ними можно говорить только на языке, а сколько мы сэкономим на этом и сколько сможем отдать на продвижение. Оптимизация ассортимента это совместная работа маркетологов и финасового отдела, при активном участии отдела продаж. Маркетинговый анализ проводится по следующим основаниям:

  • какой общий спрос на продукцию отрасли: устойчивый, падает, растет.
  • как развивается спрос внутри отрасли: на какие товары спрос растет, на какие падает, на что появляется мода.
  • какой уровень цен существует на каждую группу товаров
  • в чем конкурентные преимущества компании и производимых ею товаров
  • как ведут себя конкуренты, какова их ассортиментная политика.

Еще раз напоминаем, что очень большой объем подобной информации находится в головах менеджеров по продажам. Изучив эту информацию можно переходить к расчету экономических показателей, которые необходимы для экономического анализа. А это уже епархия финансового отдела.

6). Продумывать продвижение, искать оптимальные для компании способы продвижения, рассчитывать их эффективность.

К сожалению, в наших компаниях не принято просчитывать эффективность используемых способов продвижения. Более того, неэффективно расходуя средства компании в этом году, на следующий год ничего не меняется и компания о опять теряет большое средства на продвижение. Поэтому при выборе и использовании средств продвижения продукции необходимо помнить несколько основных правил:

  • использовать способы продвижения адекватные для продукции и возможностей компании;
  • учитывать особенности и специфику регионов (согласовывать акции с отделов продаж, привлекать их к разработке акций);
  • продумывать способы продвижения от идеи, организации, до ожидаемой эффективности;
  • информировать отдел продаж о планируемых акциях, чтобы было время у клиентов подготовиться к ним со своей стороны, а менеджеры по продажам сами имели возможность рассказать обо всем клиентам, а не услышать от них;
  • проводить анализ результатов использования тех или иных способов продвижения.

7). Работать по привлечению новых целевых клиентов, возвращать потерянных целевых клиентов, расширять заказы имеющихся целевых клиентов.

Это прямая и святая обязанность менеджеров по продажам. Но без определения целевых клиентов, их усилия будут размываться. В начале статьи мы говорили о том, что продажи становятся более активными, это правда, как правда и то, что сколотив себе боле менее клиентскую базу менеджеры по продажам становятся ленивыми и не хотят привлекать новых клиентов. А возможностей по повышению объемов продаж у них как минимум три: привлекать новых целевых клиентов, возвращать потерянных целевых клиентов, расширять заказы имеющихся целевых клиентов.

Например, менеджеров по продажам оценивают в основном только по объемам продаж и по количеству новых клиентов. Анализ клиентской базы компании, работающей в пищевой отрасли, показал, что два лучших менеджера компании потеряли более 20 целевых клиентов в предыдущем году, которые принесли бы в текущем году $2,5 млн., что составляет план отдела продаж на два месяца.

Взбодрить менеджеров по продажам поможет разработка оптимальной системы материальной мотивации и как не странно оптимизация клиентской базы, ведь за ее счет их карман чуть-чуть похудеет (первоначально).

8). Консультирование клиентов по ситуации на рынке, продукту, ведению бизнеса

Это практически не задействованный ресурс. Максимум, что сейчас активно используется это консультирование по продукту, если менеджеры по продажам не ленятся и понимают, что подобная работа способствует установлению и укреплению их отношений с клиентами. Наиболее полная и систематизированная информация по рынку у маркетологов, поэтому они должны постоянно делиться ее с менеджерами по продажам, причем на человечьем языке, ведь менеджерам дальше общаться с клиентами. Особо продвинутые компании помогают своим клиентам грамотно вести бизнес. Естественно пока это под силу только западным компаниям. Представьте, какого уровня должны быть менеджеры по продажам, чтобы консультировать клиентов по грамотному ведению бизнеса.

Итак, поле для выстраивания совместных взаимовыгодных в разных смыслах отношений между продажами и маркетингом на лицо, осталось сказку сделать былью. Удачи.

Целевые клиенты – это те клиенты, которые соответствуют стратегии компании, компания способна удовлетворить их потребности, сотрудничество взаимовыгодно (целевые клиенты приносят максимальную часть прибыли компании и получают максимально удовлетворяющий их продукт и условия сотрудничества).

 

 

 
Яндекс.Метрика
© ООО "АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги", 2002 г.

Рисунок: Вараксина А. С.
http://www.horse.galactic.ru
Дизайн:Иванов А. В.
http://www.qdesnik.ru