english version карта сайта обратная связь

ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ С "НУЛЯ". С ЧЕГО НАЧАТЬ?
Тарелкина Т.В.
"Офис-файл" №90 июль 2006

В наши дни редко можно встретить менеджера по персоналу в компании с первых дней ее работы, пожалуй, только в «дочках» каких-нибудь очень больших и серьезных «мам» с далеко идущими, экспансивными планами. Как правило, при небольшом количестве персонала генеральный директор сам все держит под контролем, а трудовые книжки заполняет бухгалтер или секретарь. При этом, не корректно было бы утверждать, что нет работы по управлению персоналом на данном этапе развития компании. Идет прием и увольнение персонала, ведется кадровое делопроизводство, стихийно происходит адаптация персонала на новом месте работы, стихийно формируется корпоративная культура, руководитель принимает решения об утверждении, изменении заработной платы. Мотивации в начале первого этапа хватает самой по себе, так как все охвачены идеей создания компании, первыми успехами и завоеваниями.

Таким образом, до HR-ский период управления персоналом компании можно назвать стихийным, интуитивным, неформальным и неоформленным. Впрочем, в это время практически все системы организации можно описать подобными словами.

В настоящий момент достаточно большое число компаний среднего бизнеса подходят в своем развитии к потребности упорядочить работу с персоналом. Ориентировочный количественный индикатор появления менеджера по персоналу в компании - увеличение числа сотрудников до 50-100 человек. Как правило, это происходит на фоне перехода с «семейного» этапа развития на «регламентацию», когда компания проживает свой первый кризис: высокая текучесть кадров, периодические «бунты» персонала на тему нечеловеческих условий труда, требования о введении должностных инструкций, справедливой оплаты труда и т.д. Все это требует много внимания, времени и специальных знаний, соответственно, возникает потребность в специальном сотруднике, отвечающем за работу с персоналом.

В статье мы постараемся разобраться: что такое система управления персоналом, с чего начинать ее построение и как это делать, какие ловушки поджидают менеджера по персоналу на данном пути.

Система управления персоналом - теория

Предназначение системы управления персоналом состоит в том, чтобы привлечь сотрудников, необходимых для данной компании, и создать условия, которые позволят эффективно использовать их знания, опыт и потенциал.

Чтобы почувствовать вклад системы управления персоналом (далее - СУП) в жизнь компании и понять, с чего же начинать, необходимо иметь представление обо всей системе в целом. Система управления персоналом включает в себя основные и поддерживающие функции. Основные функции управления персоналом - определение потребности в персонале, подбор, адаптация, мотивация, развитие, оценка персонала, формирование и поддержание корпоративной культуры. Поддерживающие функции - кадровое делопроизводство, информационное обеспечение, изучение и оценка эффективности системы управления персоналом. Данные функции поддерживают, обеспечивают все основные функции управления персоналом. Ниже на схеме представлена система управления персоналом, отражающая роль и взаимосвязь функций управления персоналом.

Схема 1. "Система управления персоналом"

С чего следует начинать построение системы управления персоналом?

Чтобы создать грамотную, работающую СУП необходимо знание следующей информации: цели компании, проблемы компании, состояние существующих элементов управления персоналом. Рассмотрим подробнее, зачем нужна каждая из этих составляющих.

Продвинутые руководители часто говорят, что все свои решения сверяют с целями компании. Если принимаемое решение работает на достижение целей, значит оно стоящее, если же не способствует, или противоречит, значит, от него следует отказаться. У HR-ов есть все возможности соответствовать своему руководству, для этого необходимо перевести цели компании в цели управления персоналом.

Например, практически для любого бывшего советского завода при реорганизации будет справедлив следующий набор целей и их декомпозиция в цели системы управления персоналом:

Цели завода:

Цели СУП:

Далее следует прописать все необходимые шаги службы персонала для достижения поставленных целей. Это будет некая идеальная картинка достижения поставленных целей компании, так как в ней пока не учтены проблемы компании и несовершенство существующих элементов управления персоналом.

2) Диагностика текущей ситуации в компании (акцент на проблемы, в решении которых СУП может помочь).

К тому времени, когда в компании созревает потребность пригласить менеджера по персоналу, она, как правило, представляет клубок изрядно запутанных проблем. Например:

В решение большинства из перечисленных проблем служба персонала может внести свой вполне ощутимый вклад.

Далее, необходимо определить какие проблемы являются ключевыми, а какие их производными. Решение ключевых проблем автоматически внесет существенный вклад в решение производных от них проблем. Затем, следует прописать шаги по решению проблемных точек компании.

То, какая именно будет СУП, какая компоновка подсистем нужна конкретной компании, определяется на основе целей и ревизии проблем компании. Поэтому нельзя ни в коем случае пренебрегать данными пунктами. К сожалению, достаточно часто встречается ситуация, когда менеджер по персоналу приходит к директору и рассказывает, что он проведет такое-то исследование, разработает систему мотивации, пригласит провайдеров провести такое-то обучение. И в ответ слышит «Зачем?», «Что будет на выходе?», «Что это даст?». Иногда от HR-ов можно услышать, что их руководство ничего не понимает в управлении персоналом. Собственно говоря, оно и не обязано, менеджер по персоналу же не умеет руководить всей компанией и решать вопросы уровня директора. Зрелость, профессионализм менеджера по персоналу определяется его умением говорить с руководством на его языке, обосновывать все свои предложения через достижение целей компании, решение проблемных точек компании, а не на языке функциональных обязанностей HR-а.

3) Диагностика существующих элементов управления персоналом компании

Здесь для HR-ов «все кругом родное, все кругом мое». Проверка подсистем, элементов управления персоналом должна дать ответы на следующие вопросы:

Например,

Одна из актуальных задач работы службы управления персоналом является «усиление связки в работе HR-департамента и линейных руководителей», а адаптация новых сотрудников проходит в форме чтения каталогов и адаптационной брошюры компании и этим и ограничивается. Это значит, что система адаптации требует корректировки, так как она не соответствует целям компании. В данном случае процедуру адаптации сотрудников следует выстроить таким образом, чтобы линейный руководитель и представитель службы персонала отслеживали ход адаптации новичка, обсуждали с ним и друг с другом успехи и неудачи нового сотрудника, дальнейшие шаги по его адаптации в компании.

Данный пример показывает, что изменений требует не только то, что противоречит поставленным целям, но и то, что на эти цели не работает. Ведь процедуры могут просто устареть, нуждаться в расширении, дополнении, либо, наоборот, в сворачивании (часто такое происходит с системой подбора после того, как штат компании сформировался и относительно устоялся).

Итак, подведем промежуточный итог. Первое, с чего необходимо начать построение системы управления персоналом – это диагностика компании с акцентом на управлении персоналом (цели и проблемы компании, состояние СУП). Теперь посмотрим, как это можно делать.

Основные методы проведения диагностики СУП

Диагностику можно провести самим или с помощью внешних специалистов. Выбор зависит от возможностей компании, степени доверия между руководством и HR («нет пророка в своем отечестве»), потребности в независимой оценке. Методы при этом принципиально не изменятся. Основные методы диагностики СУП:

- анализ документов (цели, стратегия, структура компании; планы и отчеты компании; результаты внутрикорпоративных исследований; все документы, которые входят в область управления персоналом);

При необходимости можно добавить такие методы как опрос (анкетирование по тем же вопросам, что и интервью или по удовлетворенности персонала и т.д. по ситуации) сотрудников, проведение проблемного семинара с руководителями структурных подразделений или организация групповой дискуссии с самыми активными и заинтересованными членами коллектива. Групповые формы, как и интервью, хорошо помогают, когда требуется наладить взаимодействие с линейными руководителями.

Если HR делает самодиагностику, ему удается «поймать трех зайцев» собственно диагностика, знакомство с ключевыми лицами компании, понимание расстановки сил в компании, кто будет поддерживать службу персонала, кто нет.

Собственно разработка СУП

По результатам диагностики, включающей все три описанные составляющие, должна сложиться картина того, что необходимо компании и как служба управления персоналом может ее воплотить, сделать реальностью. Далее следует создание концепции (общее описание всех предполагаемых изменений и аргументация того, почему именно такие преобразования нужны и именно в такой последовательности) и плана постановки СУП. Эти документы необходимо не только написать, но и обсудить с первым лицом, получить его одобрение, а затем представить руководителям структурных подразделений и заручиться их поддержкой. Причем целостной картинка будет только тогда, когда будут расставлены приоритеты и согласованы все мероприятия. После этого можно уже приступать к подвигам.

Работа по диагностике займет месяц, подготовка концепции и ее согласование со всеми ключевыми лицами - полтора-два месяца. В результате в компании появится четкое, согласованное видение и понимание как работать в области управления персоналом.

Воплощение СУП в жизнь

Выстроить и воплотить идеальную СУП одним махом, наверное, никому еще не удавалось. На такой подвиг не стоит и ориентироваться. Лучше достраивать подсистемы СУП по мере необходимости и актуальности, исходя из целей и текущих проблем управления персоналом. При этом расстановка приоритетов в решении задач управления персоналом должна основываться на следующих критериях: важно – срочно (в т.ч. форс-мажорные ситуации), наличие общего основания для разработки каких-либо подсистем. Например, в грамотно простроенной СУП оценка, обучение и мотивация разрабатываются на основе свода одних и тех же критериев. Данный свод разрабатывается на основе целей компании и функциональных обязанностей сотрудников, благодаря чему подсистемы слаженно работают на цели компании.

Воплотить СУП в жизнь невозможно без поддержки руководителя компании и линейных руководителей. Именно поэтому важно на этапе диагностики со всеми познакомиться, затем обсудить и согласовать СУП. Ведь там будет заложено разделение ответственности за управление персоналом между HR -ом и линейными руководителями, между HR -ом и руководителем компании.

Ловушка для HR-а при построении СУП

Правда, на загрузку только по постановке СУП можете и не надеяться. Объемы и сроки задач, которые компания ставит перед вновь принятым HR-ом, часто смахивает на задание для Золушки на вечер во время бала. Все проблемы, которые компания накопила за время своего существования, HR должен решить в ближайшее время. Менеджер по персоналу и рад стараться, кроме поставленных задач добавит еще несколько, дабы показать свои знания и завоевать авторитет. Узнавая с каждым днем о компании все больше, HR открывает новые задачи, требующие немедленного решения. Или появляются задачи очень интересные для него самого. Здесь самое главное – понимать, что, разбрасываясь на решение всех проблем подряд – останешься у разбитого корыта, и никакого авторитета, признания не завоюешь, скорее наоборот. Поэтому более верным будет использовать политику малых дел. Необходимо хорошо понимать какой объем задач, за какое время можно выполнить. Важно договориться с руководством «на берегу» о том, что реально можно сделать за определенное время.

Такие функции как подбор и оформление кадровой документации в большинстве случаев будут востребованы постоянно. Чтобы усилия по подбору не канули в Лету, необходимо продумать систему адаптации нового персонала. Если идет сильный отток персонала, то потребуется небольшая анкета или вопрос на собеседовании, о причинах ухода. Бывает так, что реально возникает экстренная ситуация требующая от HR-а быстрого реагирования, форс-мажор в планах заранее не предусмотришь.

Мнение опытного HR-а об основных трудностях при построении СУП (по горячим следам)

Трудность, с которой встречаешься каждый раз – это недостаток времени для проведения полноценной диагностики. Если бы была возможность сделать все иначе, то необходимо было дистанцировать текущие задачи и серьезнее и глубже проводить диагностику.

В разработке и построении системы управления персоналом все как в притче про храм. Кто-то месит бетон, кладет кирпичи (ориентируется только на выполнение функций управления персоналом), а кто-то храм строит (выстраивает СУП в соответствии с целями и текущими задачами компании). В общем, как сказал один HR : “Предназначение СУП в компании - привлекать, развивать и удерживать специалистов компании, повышая ее капитализацию на рынке».

Выстраивается ли у нас единый бизнес-процесс управления персоналом, нет ли у нас противоречий между отдельными подфункциями.

Например, бунт ключевого производственного персонала на тему заработной платы, угрозы уйти с работы. А без них производство просто встанет.