О компании

Главная страница сайта
История нашей организации
Основные проекты
Наша миссия
Наши принципы
Координаты
Персонал
Вакансии
Отзывы и благодарности
КСО
Презентация компании

 

Виды услуг
Консультирование
Исследования
Тренинги
 

Руководителю
Меню консалтинговых продуктов
Примеры проектов
Ответы на вопросы руководителей
 

Читальный зал
Наши статьи
Наши вестники
Наши тесты
Наши исследования
Рекомендуем почитать
Словарь консультанта
Фотоархив
 

Наши партнеры
Наши партнеры

english version карта сайта обратная связь

  Читальный зал  
 
НАШИ СТАТЬИПослать ссылку на эту статью
Подписаться на рассылку новых статей от «Аксима: Консалт»

ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ С "НУЛЯ". С ЧЕГО НАЧАТЬ?
Тарелкина Т.В.
"Офис-файл" №90 июль 2006

В наши дни редко можно встретить менеджера по персоналу в компании с первых дней ее работы, пожалуй, только в «дочках» каких-нибудь очень больших и серьезных «мам» с далеко идущими, экспансивными планами. Как правило, при небольшом количестве персонала генеральный директор сам все держит под контролем, а трудовые книжки заполняет бухгалтер или секретарь. При этом, не корректно было бы утверждать, что нет работы по управлению персоналом на данном этапе развития компании. Идет прием и увольнение персонала, ведется кадровое делопроизводство, стихийно происходит адаптация персонала на новом месте работы, стихийно формируется корпоративная культура, руководитель принимает решения об утверждении, изменении заработной платы. Мотивации в начале первого этапа хватает самой по себе, так как все охвачены идеей создания компании, первыми успехами и завоеваниями.

Таким образом, до HR-ский период управления персоналом компании можно назвать стихийным, интуитивным, неформальным и неоформленным. Впрочем, в это время практически все системы организации можно описать подобными словами.

В настоящий момент достаточно большое число компаний среднего бизнеса подходят в своем развитии к потребности упорядочить работу с персоналом. Ориентировочный количественный индикатор появления менеджера по персоналу в компании - увеличение числа сотрудников до 50-100 человек. Как правило, это происходит на фоне перехода с «семейного» этапа развития на «регламентацию», когда компания проживает свой первый кризис: высокая текучесть кадров, периодические «бунты» персонала на тему нечеловеческих условий труда, требования о введении должностных инструкций, справедливой оплаты труда и т.д. Все это требует много внимания, времени и специальных знаний, соответственно, возникает потребность в специальном сотруднике, отвечающем за работу с персоналом.

В статье мы постараемся разобраться: что такое система управления персоналом, с чего начинать ее построение и как это делать, какие ловушки поджидают менеджера по персоналу на данном пути.

Система управления персоналом - теория

Предназначение системы управления персоналом состоит в том, чтобы привлечь сотрудников, необходимых для данной компании, и создать условия, которые позволят эффективно использовать их знания, опыт и потенциал.

Чтобы почувствовать вклад системы управления персоналом (далее - СУП) в жизнь компании и понять, с чего же начинать, необходимо иметь представление обо всей системе в целом. Система управления персоналом включает в себя основные и поддерживающие функции. Основные функции управления персоналом - определение потребности в персонале, подбор, адаптация, мотивация, развитие, оценка персонала, формирование и поддержание корпоративной культуры. Поддерживающие функции - кадровое делопроизводство, информационное обеспечение, изучение и оценка эффективности системы управления персоналом. Данные функции поддерживают, обеспечивают все основные функции управления персоналом. Ниже на схеме представлена система управления персоналом, отражающая роль и взаимосвязь функций управления персоналом.

Схема 1. "Система управления персоналом"

С чего следует начинать построение системы управления персоналом?

Чтобы создать грамотную, работающую СУП необходимо знание следующей информации: цели компании, проблемы компании, состояние существующих элементов управления персоналом. Рассмотрим подробнее, зачем нужна каждая из этих составляющих.

1) Цели и задачи системы управления персоналом напрямую зависят от целей компании. Это первое, на что необходимо обратить внимание при построении / оптимизации системы управления персоналом, так как цели компании являются основой для построения любой системы компании.

Продвинутые руководители часто говорят, что все свои решения сверяют с целями компании. Если принимаемое решение работает на достижение целей, значит оно стоящее, если же не способствует, или противоречит, значит, от него следует отказаться. У HR-ов есть все возможности соответствовать своему руководству, для этого необходимо перевести цели компании в цели управления персоналом.

Например, практически для любого бывшего советского завода при реорганизации будет справедлив следующий набор целей и их декомпозиция в цели системы управления персоналом:

Цели завода:

  • провести реорганизацию завода;
  • сократить численность персонала;
  • переориентироваться на рынок;
  • ввести новые стандарты работы.

Цели СУП:

    • отдел кадров преобразовать в службу персонала;
    • сделать акцент на оценку персонала, чтобы понять на кого завод может опираться для достижения новых целей;
    • провести грамотное высвобождение персонала;
    • провести обучение работе на рынке;
    • развивать ориентацию на рынок в корпоративной культуре.

Далее следует прописать все необходимые шаги службы персонала для достижения поставленных целей. Это будет некая идеальная картинка достижения поставленных целей компании, так как в ней пока не учтены проблемы компании и несовершенство существующих элементов управления персоналом.

2) Диагностика текущей ситуации в компании (акцент на проблемы, в решении которых СУП может помочь).

К тому времени, когда в компании созревает потребность пригласить менеджера по персоналу, она, как правило, представляет клубок изрядно запутанных проблем. Например:

  • Нет уверенности в людях;
  • Плохая организованность, несогласованность в работе подразделений;
  • Все держится на нескольких ключевых фигурах;
  • Недостаток управленческих знаний у руководителей;
  • Нет четкой технологии действий, полномочий, границ;
  • Персонал не отчитывается, не решает оперативно возникающие проблемы;
  • Необходим постоянный контроль, иначе работа может быть провалена;
  • Нет четких показателей деятельности фирмы...

В решение большинства из перечисленных проблем служба персонала может внести свой вполне ощутимый вклад.

Далее, необходимо определить какие проблемы являются ключевыми, а какие их производными. Решение ключевых проблем автоматически внесет существенный вклад в решение производных от них проблем. Затем, следует прописать шаги по решению проблемных точек компании.

То, какая именно будет СУП, какая компоновка подсистем нужна конкретной компании, определяется на основе целей и ревизии проблем компании. Поэтому нельзя ни в коем случае пренебрегать данными пунктами. К сожалению, достаточно часто встречается ситуация, когда менеджер по персоналу приходит к директору и рассказывает, что он проведет такое-то исследование, разработает систему мотивации, пригласит провайдеров провести такое-то обучение. И в ответ слышит «Зачем?», «Что будет на выходе?», «Что это даст?». Иногда от HR-ов можно услышать, что их руководство ничего не понимает в управлении персоналом. Собственно говоря, оно и не обязано, менеджер по персоналу же не умеет руководить всей компанией и решать вопросы уровня директора. Зрелость, профессионализм менеджера по персоналу определяется его умением говорить с руководством на его языке, обосновывать все свои предложения через достижение целей компании, решение проблемных точек компании, а не на языке функциональных обязанностей HR-а.

3) Диагностика существующих элементов управления персоналом компании

Здесь для HR-ов «все кругом родное, все кругом мое». Проверка подсистем, элементов управления персоналом должна дать ответы на следующие вопросы:

  • все ли необходимые подсистемы, элементы управления персоналом имеются в наличии в компании? Нет ли лишних?
  • соответствует ли порядок работы подсистем, элементов управления персоналом и степень их развития актуальным задачам развития компании?
  • есть ли взаимная согласованность подсистем, элементов управления персоналом между собой.

Например,

Одна из актуальных задач работы службы управления персоналом является «усиление связки в работе HR-департамента и линейных руководителей», а адаптация новых сотрудников проходит в форме чтения каталогов и адаптационной брошюры компании и этим и ограничивается. Это значит, что система адаптации требует корректировки, так как она не соответствует целям компании. В данном случае процедуру адаптации сотрудников следует выстроить таким образом, чтобы линейный руководитель и представитель службы персонала отслеживали ход адаптации новичка, обсуждали с ним и друг с другом успехи и неудачи нового сотрудника, дальнейшие шаги по его адаптации в компании.

Данный пример показывает, что изменений требует не только то, что противоречит поставленным целям, но и то, что на эти цели не работает. Ведь процедуры могут просто устареть, нуждаться в расширении, дополнении, либо, наоборот, в сворачивании (часто такое происходит с системой подбора после того, как штат компании сформировался и относительно устоялся).

Итак, подведем промежуточный итог. Первое, с чего необходимо начать построение системы управления персоналом – это диагностика компании с акцентом на управлении персоналом (цели и проблемы компании, состояние СУП). Теперь посмотрим, как это можно делать.

Основные методы проведения диагностики СУП

Диагностику можно провести самим или с помощью внешних специалистов. Выбор зависит от возможностей компании, степени доверия между руководством и HR («нет пророка в своем отечестве»), потребности в независимой оценке. Методы при этом принципиально не изменятся. Основные методы диагностики СУП:

- анализ документов (цели, стратегия, структура компании; планы и отчеты компании; результаты внутрикорпоративных исследований; все документы, которые входят в область управления персоналом);

  • интервью с руководством, линейными руководителями и ключевыми сотрудниками компании (цели компании, сильные и слабые стороны компании, службы управления персоналом, функций управления персоналом, потребность в персонале, какие традиции и правила существуют в компании, что необходимо сохранить, от чего избавляться и т.д.);
  • интервью с сотрудниками службы управления персоналом (те же вопросы, что и для ключевых лиц, плюс оценка компетентности сотрудников);
  • наблюдение на совещаниях, за работой персонала (подразделения по которым озвучены основные проблемы).

При необходимости можно добавить такие методы как опрос (анкетирование по тем же вопросам, что и интервью или по удовлетворенности персонала и т.д. по ситуации) сотрудников, проведение проблемного семинара с руководителями структурных подразделений или организация групповой дискуссии с самыми активными и заинтересованными членами коллектива. Групповые формы, как и интервью, хорошо помогают, когда требуется наладить взаимодействие с линейными руководителями.

Если HR делает самодиагностику, ему удается «поймать трех зайцев» собственно диагностика, знакомство с ключевыми лицами компании, понимание расстановки сил в компании, кто будет поддерживать службу персонала, кто нет.

Собственно разработка СУП

По результатам диагностики, включающей все три описанные составляющие, должна сложиться картина того, что необходимо компании и как служба управления персоналом может ее воплотить, сделать реальностью. Далее следует создание концепции (общее описание всех предполагаемых изменений и аргументация того, почему именно такие преобразования нужны и именно в такой последовательности) и плана постановки СУП. Эти документы необходимо не только написать, но и обсудить с первым лицом, получить его одобрение, а затем представить руководителям структурных подразделений и заручиться их поддержкой. Причем целостной картинка будет только тогда, когда будут расставлены приоритеты и согласованы все мероприятия. После этого можно уже приступать к подвигам.

Работа по диагностике займет месяц, подготовка концепции и ее согласование со всеми ключевыми лицами - полтора-два месяца. В результате в компании появится четкое, согласованное видение и понимание как работать в области управления персоналом.

Воплощение СУП в жизнь

Выстроить и воплотить идеальную СУП одним махом, наверное, никому еще не удавалось. На такой подвиг не стоит и ориентироваться. Лучше достраивать подсистемы СУП по мере необходимости и актуальности, исходя из целей и текущих проблем управления персоналом. При этом расстановка приоритетов в решении задач управления персоналом должна основываться на следующих критериях: важно – срочно (в т.ч. форс-мажорные ситуации), наличие общего основания для разработки каких-либо подсистем. Например, в грамотно простроенной СУП оценка, обучение и мотивация разрабатываются на основе свода одних и тех же критериев. Данный свод разрабатывается на основе целей компании и функциональных обязанностей сотрудников, благодаря чему подсистемы слаженно работают на цели компании.

Воплотить СУП в жизнь невозможно без поддержки руководителя компании и линейных руководителей. Именно поэтому важно на этапе диагностики со всеми познакомиться, затем обсудить и согласовать СУП. Ведь там будет заложено разделение ответственности за управление персоналом между HR -ом и линейными руководителями, между HR -ом и руководителем компании.

Ловушка для HR-а при построении СУП

Правда, на загрузку только по постановке СУП можете и не надеяться. Объемы и сроки задач, которые компания ставит перед вновь принятым HR-ом, часто смахивает на задание для Золушки на вечер во время бала. Все проблемы, которые компания накопила за время своего существования, HR должен решить в ближайшее время. Менеджер по персоналу и рад стараться, кроме поставленных задач добавит еще несколько, дабы показать свои знания и завоевать авторитет. Узнавая с каждым днем о компании все больше, HR открывает новые задачи, требующие немедленного решения. Или появляются задачи очень интересные для него самого. Здесь самое главное – понимать, что, разбрасываясь на решение всех проблем подряд – останешься у разбитого корыта, и никакого авторитета, признания не завоюешь, скорее наоборот. Поэтому более верным будет использовать политику малых дел. Необходимо хорошо понимать какой объем задач, за какое время можно выполнить. Важно договориться с руководством «на берегу» о том, что реально можно сделать за определенное время.

Такие функции как подбор и оформление кадровой документации в большинстве случаев будут востребованы постоянно. Чтобы усилия по подбору не канули в Лету, необходимо продумать систему адаптации нового персонала. Если идет сильный отток персонала, то потребуется небольшая анкета или вопрос на собеседовании, о причинах ухода. Бывает так, что реально возникает экстренная ситуация требующая от HR-а быстрого реагирования, форс-мажор в планах заранее не предусмотришь.

Мнение опытного HR-а об основных трудностях при построении СУП (по горячим следам)

Трудность, с которой встречаешься каждый раз – это недостаток времени для проведения полноценной диагностики. Если бы была возможность сделать все иначе, то необходимо было дистанцировать текущие задачи и серьезнее и глубже проводить диагностику.

В разработке и построении системы управления персоналом все как в притче про храм. Кто-то месит бетон, кладет кирпичи (ориентируется только на выполнение функций управления персоналом), а кто-то храм строит (выстраивает СУП в соответствии с целями и текущими задачами компании). В общем, как сказал один HR : “Предназначение СУП в компании - привлекать, развивать и удерживать специалистов компании, повышая ее капитализацию на рынке».

Выстраивается ли у нас единый бизнес-процесс управления персоналом, нет ли у нас противоречий между отдельными подфункциями.

Например, бунт ключевого производственного персонала на тему заработной платы, угрозы уйти с работы. А без них производство просто встанет.

 
Яндекс.Метрика
© ООО "АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги", 2002 г.

Рисунок: Вараксина А. С.
http://www.horse.galactic.ru
Дизайн:Иванов А. В.
http://www.qdesnik.ru