ПРАКТИКА МАРКЕТИНГОВОГО АНАЛИЗА
Рыжкова Т.Ю.
"Управление компанией", № 7, 2002

Консультантам, работающим с самыми разными предприятиями, часто приходится сталкиваться с тем, что руководители вольно или невольно ограничивают функции, выполняемые отделом маркетинга. Притчей во языцех уже стали случаи, когда знак равенства ставится между маркетингом и рекламой, однако бывают и другие варианты использования потенциала маркетологов: для сбора информации, которая затем лежит невостребованной, для проведения исследований, результаты которых используются в лучшем случае на 50% и т.п.

Одной из основных задач отдела маркетинга является, несомненно, маркетинговый анализ. Под маркетинговым анализом мы понимаем сбор информации о деятельности предприятия, изучение ее по нескольким основным направлениям (товар, цена, покупатели, продвижение) и использование полученных результатов для выбора направлений развития бизнеса в целом и его отдельных составляющих.

Необходимо отметить один момент: такой анализ совершенно необязательно должен быть сверхсложным, задействующим большое количество информации, труда, времени и других ресурсов (именно боязнь начинать такое сложное дело часто отвращает руководителей от использования маркетингового анализа). Для большинства средних и небольших предприятий вполне достаточно тех инструментов анализа, о которых пойдет речь в нашей статье. Крупные же предприятия обычно приходят к необходимости использования соответствующего программного обеспечения, что обусловлено как большими массивами собираемых данных, так и более широким спектром решаемых задач.

В данной статье мы не будем подробно описывать различные маркетинговые инструменты, которые можно найти в общедоступной маркетинговой литературе. Наш опыт показывает, что наибольшие затруднения вызывают способы практического применения тех или иных инструментов. Этим вопросам и будет посвящена статья.

Результаты маркетингового анализа могут использоваться компанией в следующих основных целях:

Некоторого пояснения заслуживает третий пункт. К сожалению, именно он зачастую является единственной целью проводимого маркетингового анализа. Снять товар с производства или оставить; выводить новый или подождать; повысить цену или не стоит – вот вопросы, ответов на которые ждут от анализа. Получить эти ответы можно, но, к сожалению, они мало что смогут дать бизнесу.

В нашей практике были примеры: руководитель обращается к консалтинговой компании для проведения исследования. Следует выяснить, какие новые виды колбасных изделий будут пользоваться спросом. При более детальном знакомстве с компанией выяснилось, что ассортимент зашкаливает за полторы сотни наименований, что общая рентабельность невысока, а несколько десятков позиций и вовсе имеют отрицательную рентабельность. Зачем же вводить новые позиции? Ответ стандартный – чтобы порадовать потребителей. Ну и что, что предприятие работает на грани рентабельности (впрочем, этого никто раньше не считал), главное, чтобы ассортимент глаз радовал.

Пока нет общих, стратегических ориентиров развития, все сиюминутные решения будут подобны поклейке обоев в доме, стены которого медленно перекашиваются. Поэтому в нашем случае речь идет лишь об определении конкретного момента для принятия тех или иных решений, предусмотренных в маркетинговой стратегии.

Маркетинговый анализ невозможно провести, не обладая исходной информацией о работе компании. С одной стороны, этап сбора данных – чисто техническая и несложная процедура, с другой стороны, именно на этой ступени часто совершаются ошибки, которые впоследствии приводят к некорректному анализу. Основных ошибок две:

Итак, какие данные следует получить, чтобы провести базовый маркетинговый анализ предприятия? Обычно мы просим предоставить следующую информацию:

данные об объемах продаж в физическом и стоимостном выражении (с разбивкой по времени, ассортиментным группам, клиентам, продавцам), данные о продажах сопутствующих товаров и услуг (запчасти, сервисное обслуживание и т.п.);
данные об «истории» каждого товара (дата начала разработки и выпуска на рынок; себестоимость, цена и их изменения);
данные о клиентской базе (минимальная информация для операций B2 B: название фирмы, местонахождение, принадлежность к кому-либо сегменту, контактное лицо, ФИО ответственного менеджера);
подобная информация по сбытовикам;
подробная информация о каждом из основных конкурентов (желательно вести «Карточки конкурентов», постоянно дополняя их актуальной информацией);
данные о продвижении (рекламные бюджеты с подробной разбивкой, сведения о рекламных акциях, участии в выставках и т.п.)

Для того, чтобы информация была полезной и не требовала больших усилий на ее периодическое получение, она должна удовлетворять следующим требованиям:

Достоверность. Все данные, использующиеся маркетологами, должны быть тщательно выверены, в противном случае может произойти значительное искажение выходных данных. Руководители одного из предприятий, с которым мы работали, были уверены, что рентабельность их производства составляет 10%. После перерасчета себестоимости и учета всех издержек стало понятно, что рентабельность едва дотягивает до 4%. Неправильный расчет себестоимости (реальной, не бухгалтерской) характерен для наших предприятий и приводит к тому, что руководители видят искаженную картину доходности фирмы.
Оперативность. Работа по сбору информации должна быть налажена таким образом, чтобы исключить «затоваривание».
Единая форма. Часто встречающаяся проблема – база отдела реализации работает в формате одной программы, база финансистов – в другой, отдел маркетинга вообще считает в Excel. В результате львиная доля времени уходит на приведение данных к общему виду.
Ограниченность. Сбор информации – захватывающий процесс. Иногда он превращается в самоцель: «больше информации, хорошей и разной». Рамки информационного потока должны быть четко очерчены, а их изменение следует согласовывать с руководством и исполнителями.
«Долговременность». Основная ценность маркетинговой информации заключается в возможности увидеть динамику изменений. Чем больше будет временной период, «охваченный» информацией, тем качественней и достоверней будут выводы. Несколько лет назад основной проблемой аналитиков российских банков была именно куцая информационная история. В западных банках специалисты оперировали десятилетиями и столетиями, наши же располагали информацией за годы или месяцы. Соответственно, качество финансовых прогнозов было объективно невысокое и это сказывалось на прибыльности. Некоторые компании добровольно укорачивают свой информационный путь, периодически очищая компьютеры от «устаревшей» информации (здесь и боязнь налоговой инспекции, и элементарная безграмотность: «чтобы компьютер быстрее работал», и непонимание ценности информации).

После того, как собрана вся необходимая информация, удовлетворяющая перечисленным критериям, можно считать, что половина дела сделана – грамотный специалист без труда сможет провести маркетинговый анализ по основным направлениям.

Возможности маркетингового анализа мы предлагаем рассмотреть на примере разработки маркетинговой стратегии. Это самая глобальная задача, для которой требуются результаты маркетингового анализа, т.к. в ее рамках происходит и формирование маркетингового плана, и оценка руководителем текущего состояния дел, и принятие решение относительно товаров, цен, клиентов и пр.) Предположим, что на предприятии маркетинговая стратегии отсутствовала и сейчас создается впервые. С чего начать?

Первый этап работы с маркетингом как таковым связан мало. Начинать следует с определения целей всего предприятия и разработки общефирменной стратегии развития.

Здесь нам потребуются такие инструменты анализа, как оценка STEP-факторов и SWOT-анализ. Их относят как к маркетинговым, так и к управленческим инструментам. Содержание общеизвестно – STEP – анализ социальных, технологических, экономических и политических факторов; SWOТ – анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также возможностей и опасностей внешней среды. В своей практике мы совмещаем оба эти вида анализа в одной большой таблице, что дает большую наглядность и удобство в использовании. В такой таблице графы «Возможности/опасности» вытекают из раздела «Тенденции», а логическим завершением этого описания становится графа «Действия».

Тенденции

Возможности

Опасности

Действия

Продолжается поляризация населения, формируются устойчивые страты

Дифференцировать подход к разным группам потребителей

Одна торговая марка не способна удовлетворить потребности разных социальных слоев населения

Провести сегментацию и четко позиционировать каждую группу товаров.

Отказ от политики однотипной продукции 40 наименований

Оптимизировать ассортимент, выделить значимо отличающиеся по конечному потребителю группы товара

Данные, использованные в этом примере, можно получить с помощью сбора информации из открытых источников, опроса сотрудников, проведения экспертной оценки.

Особое значение имеет формализация целей владельцев бизнеса. Если этот этап опустить, любая локальная стратегия будет подвергаться опасности изменения на 180 ° только потому, что владельцу внезапно захочется «запустить в производство еще десяточек ассортиментных позиций, которые обязательно понравятся покупателю»см..

Формализация может привести к неожиданным результатам: иногда владелец понимает, что его основная цель – получение стабильных дивидендов при минимуме головной боли и участия в делах. В таком случае следует вести разговор о постепенном уходе владельца от дел и введении позиции управляющего. Такая замена может оказаться очень полезной: как правило, владельцы, которые за много лет напряженной работы устали от бизнеса и подрастеряли первоначальный энтузиазм, уже не хотят глубоко вдаваться в дела, однако, по старой привычке, еще постоянно руководят и вмешиваются в решение всех задач. Постепенно такой стиль работы начинает работать против бизнеса, так что лучше назначить управляющего и принимать участие только в стратегических решениях.

На втором этапе отдел маркетинга, исходя из определенных в предыдущем пункте целей, формирует маркетинговую стратегию фирмы. Основной фундамент этой стратегии – результаты предварительного анализа маркетинговых данных и просчитанные прогнозы дальнейших возможностей. Предварительный анализ даст нам данные о том, какова ситуация с продажами наших товаров; какие прибыли они нам приносят; кто наши клиенты; как лучше удовлетворять потребности наших покупателей. Полученные результаты используются в следующих целях:

Руководитель видит реальную картину состояния предприятия, которую необходимо учитывать при выработке общей стратегии. Увеличение рентабельности до 20% - вполне посильная цель, если текущая рентабельность составляет 15%. Та же цель становится практически недостижимой, если текущая рентабельность – 3%.
Отдел маркетинга получает ориентиры для разработки маркетинговой стратегии. Воспользуемся тем же примером – если поставлена цель по увеличению рентабельности до 20%, маркетолог будет ставить задачи подразделениям, исходя из того, что на один товар можно поднять цены (растет спрос), другой товар нужно выводить на региональный рынок (местный рынок уже насыщен), третий товар следует усовершенствовать, т.к. покупатели выдвигают претензии по его качеству и т.д.

Затем начинается рутинная работа по претворению в жизнь разработанной стратегии, то есть повседневная жизнь предприятия, подчиненная некоторым целям. На этом этапе маркетинговый анализ присутствует в виде постоянного мониторинга деятельности компании. Руководитель может видеть текущие данные и постоянно иметь представление о состоянии дел. Информацию можно получать с периодичностью в неделю или месяц, а можно – ежедневно и даже ежечасно (последний вариант потребует хотя бы минимального программного обеспечения управленческого учета). Отдел маркетинга также составляет отчеты о выполнении маркетинговой стратегии (они могут иметь разную периодичность – от месяца до года).

Итак, какие же показатели должен постоянно анализировать отдел маркетинга для того, чтобы иметь представление о состоянии дел на предприятии? Все показатели можно разделить на четыре группы: относящиеся к товару, цене, покупателям и продвижению (классические 4Р маркетинга).

Этот блок показателей обычно бывает самым объемным, в нем стоит рассмотреть следующие основные показатели:

Динамика изменений объемов продаж каждого товара послужит для определения тенденций спроса на товар (эти тенденции необходимо подкреплять объективными данными по отрасли), этапа жизненного цикла товара (ЖЦТ) и его места в матрице БКГ (или в других используемых).
Общая динамика продаж поможет в отслеживании сезонности или влияния других факторов (если в динамике прослеживаются тенденции – необходимо искать их причину внутри компании или во внешней среде). Кстати говоря, сезонность – один из факторов, на который любит ссылаться отдел продаж при невыполнении плана реализации. У одной из компаний, занимающейся производством напитков (все теоретические источники говорили о том, что продажи этого товара испытывают сезонные колебания) график продаж выглядел следующим образом:

Скачкообразные изменения продаж не имели никакого отношения к сезонности, а отражали лишь нестабильную и не очень заинтересованную работу отдела продаж.

Такая простая вещь, как сортировка товаров по объемам реализации и выручки позволит выявить лидеров и аутсайдеров продаж, даст возможность отслеживать изменения продаж тех или иных видов продукции для определения причин (ухудшение качества, изменение предпочтений потребителей, реакция на изменение цены и пр.), будет удобна для отслеживания рыночной судьбы новинок. Для обоснования корректировки ассортимента можно использовать анализ Паретто, т.е. посмотреть, какое количество товаров дает вашей компании 80% выручки (аналогичный анализ можно провести и в отношении клиентской базы).

Анализ реализации по ассортиментным группам помогает составить более полное впечатление о реализации товара, о вкладе разных товарных групп в общие показатели деятельности, позволяет выявить проблемные группы для корректировки ценовой политики (особенно, если изучить динамику).

Анализ рентабельности и прибыльности товаров покажет, есть ли дисбаланс между самыми рентабельными и самыми продаваемыми товарами, позволит поэкспериментировать с рентабельностью (на сколько повысится общая рентабельность, если минимальную рентабельность позиций увеличить на 2%). Те же данные, взятые в динамике, позволят увидеть тенденции изменения прибыльности предприятия, выявить неоправданные несоответствия между себестоимостью и ценой. Часто случается, что себестоимость повышается (например, подорожало сырье), а цену компания не увеличивает, боясь снижения объемов продаж. Причем такое случается не только с товарами-ветеранами, но и с товарами, находящимися «в пике формы».

Ценовая политика непосредственно завязана на правильное использование данных о ЖЦТ и на информацию о том, как устанавливают цену конкуренты. ЖЦТ также может помочь в определении необходимых размеров инвестиций, разумности действий по продвижению.

Если товарная линейка предприятия большая и часто меняющаяся, то бывает трудно оценить общие перспективы компании в части товара. В этом случае разумно применить матрицу БКГ или ей подобные. Она позволяет провести портфельный анализ товаров компании, разделив их на 4 группы в зависимости от темпов роста рынка и относительной доли товара на рынке. После того, как все товары распределены по группам, маркетолог должен проанализировать получившееся соотношение. К примеру, если получается результат 40:30:10:20 (соответственно, «знаки вопроса», «звезды», «дойные коровы» и «хромые собаки»), то компании следует решительно приостановить разработку и выведение новых товаров, отобрать самых перспективных «звезд» и вложит5ься в их раскрутку, и аккуратно, но быстро избавиться от «собак». Очень интересные результаты дает отслеживание перемещения товаров по матрице за некоторый промежуток времени. Так, если анализ дает большой процент товаров, которые из «звезд» сразу превратились в «хромых собак», это может свидетельствовать о том, что компания не понимает важности вложений в развивающиеся товары.

Этот блок требует рассмотрения двух основных видов информации – количественной (все данные о продажах клиентам) и качественной (информация об удовлетворенности клиентов).

Данные по клиентской базе позволяют получить следующую информацию:

Основной результат анализа – принятие решения о целесообразности «зачистки» клиентской базы.

Распространенная ситуация: клиентская база средней компании насчитывает сотни клиентов, 80% выручки приносят 5-10% из них, сотрудникам некогда искать клиентов из приоритетных сегментов. «Зачистка» отнюдь не означает грубого разрыва отношений с клиентом, просто постепенно условия сотрудничества корректируются таким образом, чтобы быть привлекательными для целевого сегмента.

Особое внимание следует уделить анализу качественной информации: основные жалобы и претензии клиентов, высказывания клиентов о ваших конкурентах, систематизированные данные опросов клиентов, соотношение ушедших и пришедших клиентов и пр. Результат – планирование и осуществление действий по повышению клиентоориентированности фирмы.

К этому же разделу можно отнести анализ деятельности менеджеров по продажам:

Если оставить в стороне вопросы планирования рекламного бюджета (это отдельная большая тема), то основное, что будет интересовать нас в этом разделе – это соотнесение мероприятий по продвижению и стимулированию сбыта с данными продаж и отслеживание тенденций изменения спроса. Анализ будет заключаться в построении корреляций между объемами реализации/выручки и проведенными мероприятиями по продвижению: рекламными акциями, дегустациями, предоставлению скидок сбытовикам, участию в выставках и пр.

Необходимо помнить, что рекламные мероприятия направлены, как правило, на повышение узнаваемости марки, следовательно, их эффект может носить отсроченный характер и не всегда проявляется на объемах продаж. Для оценки этого эффекта можно провести исследование на предмет изменения уровня знания и лояльности к марке.

Что же касается стимулирования оптовиков и участия в выставках, то эти меры можно оценить довольно быстро, сопоставив вложенные средства с приростом продаж и выручки.

Такой анализ позволит отобрать наиболее удачные инструменты продвижения, заложить основу для планирования бюджета продвижения.

Конечно, в рамках небольшой статьи трудно рассмотреть все возможности маркетингового анализа. Да, наверное, это и не нужно, учитывая большое количество литературы по маркетингу. Мы постарались показать, что даже если у фирмы нет возможности закупать дорогостоящее программное обеспечение или нанимать большой штат маркетологов, это не значит, что она не может проводить маркетинговый аудит основных показателей, результатом которого может стать значительное повышение эффективности деятельности.

1.В данной статье мы не касаемся показателей управленческого учета (кроме простейших).

2.Конечно, такая опасность остается и в том случае, когда общая стратегия прописана самым педантичным способом – все зависит от личности владельца. Однако в этом случае стратегия сыграет роль своеобразного «протокола о намерениях», к которому можно будет апеллировать в проблемных ситуациях.

3.Для простоты изложения будем называть прибылью разницу между продажной ценой и себестоимостью товара.